年度公司内外部培训规划.doc

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年度公司内外部培训规划

年度培训规划里一个重要的内容就是企业内部讲师讲和外部讲师的课程计划表，如图10-1。在这个课程计划表里面，通过培训的需求分析，对现有的问题进行有针对性的培训，对潜在性的需求也要进行培训。
企业里的问题有三大类型：维持性的问题、改善性的问题和创新的问题。改善或者维持性的问题是现有的问题，要进行针对性培训。培训中有些课程请内部讲师讲，有些课程请外部讲师讲，特别是请外部讲师讲的课程还要有一个针对性的课程计划。

图10-1
要抓好一个企业的培训，首先要分析目前企业的价值体系是否建立。价值体系从形式上体现在绩效薪酬体系的设计。绩效管理和薪酬管理是价值管理的一种形式和手段。企业必须要形成统一的价值体系。人力资源管理更高的阶段就是文化管理，在价值体系的基础上，最终要用文化来进行管人。

年度培训预算

图10-2
年度培训预算是企业根据培训目标制订的预算。这种预算不叫成本费用预算，而叫人才投资预算。
培训费用的优先顺序是：
内部讲师（经理）；
外派培训；
行政费用支出。

（一）总额预算法

在总额预算法里，有的企业运用工资比例预算法，有的企业则运用营业收入预算法，还有的企业是运用利润比例预算法。
国际大公司的培训总预算一般要占年总销售额的1%～3%，最高达到7%。比如平安保险很重视员工的培训，它的培训费用约占总销售收入的5%～6%。但目前很多企业基本上都低于0.5%，很多企业在0.1%以下。

（二）零基预算法

图10-3
“零基预算法”全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，简称零基预算，最初是由德州仪器公司开发的。它是指在编制预算时对于所有的预算支出，均以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预算是否有支出的必要和支出数额的大小。这种预算不以历史为基础作修修补补，在年初重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本—效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的分配。

1.零基预算法的特点
零基预算的基础是零，本期的预算额是根据本期经济活动的重要性和可供分配的资金量确定的。
零基预算法要对预算期内所有的经济活动进行成本—效益分析。
零基预算除重视金额高低外，主要是从业务活动的必需性以及重要程度来分配有限的资金。

2.编织零基预算的五个步骤
划分和确定基层预算单位。企业里各基层业务单位通常被视为能独立编制预算的基层单位。
编制本单位的费用预算方案。由企业提出总体目标，然后各基层预算单位从企业的总目标和自身的责任目标出发，编制本单位为实现上述目标的费用预算方案，在方案中必须详细说明提出项目的目的、性质、作用，以及需要开支的费用数额。
进行成本—效益分析。基层预算单位按下达的“预算年度业务活动计划”，确认预算期内需要进行的业务项目及其费用开支后，管理层对每一个项目所需的费用和所得收益进行比较分析，权衡轻重，区分层次，划出等级，挑出先后。基层预算单位的业务项目一般分为三个层次：第一层次是必要项目，即非进行不可的项目；第二层次是需要项目，即有助于提高质量、效益的项目；第三层次是改善工作条件的项目。进行成本效益分析的目的在于判断基层预算单位各个项目费用开支的合理程度、先后顺序以及对本单位业务活动的影响。
审核分配资金。根据预算项目的层次、等级和次序，按照预算期可动用的资金及其来源，依据项目的轻重缓急次序，分配资金，落实预算。
编制并执行预算。资金分配方案确定后，就要制定零基预算正式稿，经公司批准后下达执行。执行中如有偏离预算的地方要及时纠正，如果是预算本身问题要找出原因，总结经验加以提高。

3.零基预算法的优点
有利于提高员工的“投入——产出”意识。零基预算是以“零”为起点观察和分析所有业务活动，并且不考虑过去的支出水平，因此，需要动员企业的全体员工参与预算编制，这样使得不合理的因素不能继续保留下去，从投入就开始减少浪费。另外，通过成本—效益分析，提高了产出水平，并能使员工投入产出意识得以增强。
有利于合理分配资金。每项业务经过成本—效益分析，对每个业务项目是否应该存在，是否应该支出那么多金额，都要精打细算，量力而行，要使有限的资金流向富有成效的项目，使资金分配更加合理。
有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性。在零基预算的编制过程中，企业内部易于沟通和协调，企业整体目标更趋明确，多业务项目的轻重缓急容易得到共识，有助于调动基层单位参与预算编制的主动性、积极性和创造性。
有利于提高预算管理水平。零基预算极大地增加了预算的透明度，预算支出中的人头经费和专项经费一目了然，各级之间争吵的现象可以得到缓解，预算会更加切合实际，会更好得起到控制作用，整个预算的编制和执行也能逐步规范，企业预算管理水平会得以提高。

4.零基预算法的缺点
由于一切工作从“零”做起，因此采用零基预算法编制工作量大、费用相对较高；
分层、排序和资金分配时，可能有主观影响，容易引起部门之间的矛盾；
任何工作项目的“轻重缓急”都是相对的，过分强调当前的项目，可能使有关人员只注重短期利益，忽视本单位作为一个整体的长远利益。

课程设计计划与开发模型

（一）课程设计计划

图10-4
培训课程的开发和讲师队伍的开发是相辅相成的。课程设计计划如10-4,包括培训课程、授课教师、培训对象、时间、地点、费用预算和实施。
课程开发内容开发一般按照Why—What—How—If的原则进行开发。为什么（Why）体现学习本部分内容的目的与价值；是什么（WHAT）指知识和理论要点，及其详细要求;怎么做（HOW）是技能项目、实施步骤和实施要点；典型情形（IF）指这个任务有哪些典型工作情形。
开发中最难做的是HOW的部分，也就是具体的操作技巧部分，因为学员学习的目的是为了在实际工作中应用，所以技巧的可执行性要求很高。如电信公司培训中如何道歉、道歉的关键点等问题：把表示歉意的话和表示歉意的原因结合起来，才显得真诚。在培训中采用案例演示的方法进行这个环节的训练，首先要保证案例的典型性。典型性不够，会影响培训的针对性，也不利于模仿。案例练习开发第二个关键点是案例练习与所培训知识点和技能点的练习，如果案例和练习的分析讲评不能与培训内容相联系，就无法让学员理解培训内容，达不到培训效果，所以一个好的案例练习需要包括5个部分:目的、背景、练习要求或讨论问题、操作步骤和讲评要点。

（二）培训课程设计程序

1.拟定培训项目计划：企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划。
2.培训课程分析，确定学员必须掌握的、用来执行符合课件意图的分内工作的知识和技能。
Æ课程目标分析
①学员分析：通过采访学员、现场观察等方法来了解培训前学员的知识、技能和能力水平；
②任务分析：分析学员所在岗位或目标岗位对就职人员的知识、技能和能力水平要求；
③课程目标分析（课程目标是在培训课程结束时希望学员通过课程学习能达到的知识、技能和能力水平）。
Æ培训环境分析——对开展培训的环境和条件进行分析（决定课程内容的设计和课程方法的选择）
3.收集信息和资料
4.设计课程模块
5.确定课程内容
6.课程演练与试验
7.信息反馈与课程修订

（三）课程开发模型

图10-5
想要开发一个成功的课程需要配备三方面的专家：项目经理、内容专家、方法专家。项目经理主要负责课程开发立项、项目团队管理、开发项目进程控制、组织课程评审、组织课程推广等任务；内容专家主要负责对开发课程内容、典型案例、练习和角色扮演场景等的提供，并对课程内容和互动活动的正确性和针对性进行把关；方法专家主要负责课程开发流程和开发技术的提供，协助内容专家将正确的培训内容设计出良好的培训方式，提高培训的有效性。
如果这三个方面的专家企业都具备，课程难度不是很高，自主开发比较好；企业有优秀的项目经理，但是缺乏内容专家和方法专家，选择外包开发比较合适，但是，外部合作伙伴必须非常了解企业的业务，并且对课程开发方法非常了解；企业有内容专家、但是缺乏方法专家时可以选择联合开发的方式。企业初次进行内部课程开发时选择联合开发比较好，这样不仅可以保证课程的质量，而且可以培养内部的开发力量，提高企业课程开发的管理能力。企业具备了开发能力和开发队伍时，就可以根据实际情况选择外包或内部开发。

培训课程三明治体系设计

图10-6
在设计培训课程时，可根据三明治原理，从管理技能、岗位技能、基本技能三个方面设计具体的课程。如上图10-6.

【自检10-1】
编织零基预算的五个步骤有哪些？