二级人力资源管理培训(已拿证的学员总结).doc
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1、人力资源规划一、组织结构设计与变革组织设计的基本原则:任务与目标原则专业与分工原则有效管理幅度原则集权和分权相结合原则稳定性与适应相结合原则不同组织结构设计的原则:以工作和任务为中心:直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心:事业部制、模拟分权制以关系为中心:出现在特别大的企业或项目中 组织结构整合:是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革组织结构设计的程序:1分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。(企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通)2根据所选的组织模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门3为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置。4将各个部门组合起来,形成特定
2、的组织结构。5根据环境的变化不断调整组织结构. 组织结构变革的程序:(一)组织结构诊断 1、组织结构调查:(A、工作岗位说明书;B、组织体系图;C、管理业务流程图) 2、组织结构分析 3、组织决策分析:(A、决策影响的时间;B、决策对各职能的影响面;C、决策者所需具备的能力;D、决策的性质) 4、组织关系分析(二)实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆:A企业经营业绩下降B组织结构本身病症的显露C员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的矿工率、病假率、离职率增高等。2、组织结构变革的方式:改良式变革、爆破式变革、计划式变革.3、排除组织结构变革的阻力。反对变革的主要原因: 1、 改革
3、冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识、技能, 使他们失去工作安全感2 、部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势.为保证变革的顺利进行,应事先采取如下相应措施:让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革阻力。完善各项基础工作,建全各项规章制度,明确部门职责权限,规范部门和员工的行为。(三)组织结构评价组织结构整合,是企业最常用的组织结构变革方式,计划式的变革,先试点,逐步推广
4、,在变革前事先要做好各种准备工作,建立健全和完善各种规章制度以及配套工作.二、人力资源规划内容:狭义和广义环境:内部环境(行业特征、发展战略、企业文化和企业人力资源管理系统)外部环境(经济、人口、科技、文化法律)基本原则:确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性原则程序: 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息.2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定型和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进
5、行预测.4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各项具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5、人员规划的评价与修正。三、人力资源需求预测预测的内容:人力资源需求预测人力资源存量和增量预测企业人力资源结构预测特种人力资源预测需求预测的三个原理:惯性、相关、相似需求预测的影响因素:市场需求、生产需求、劳动生产率变化趋势 追加培训的需求、员工移动、出勤率、工作小时的变化、退休的变化、劳动力成本(工资)社会安全福利保障、政府方针政策需求预测的方法: 定性预测方法: 1、经验预测法;2、描述法;3、德尔菲法。 定量预测方法: 转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济
6、计量模型法 灰色预测模型法、生产模型法(人员总量需求预测方法)、马尔可夫分析法、定员定额法(1、工作定额分析法;2、岗位定员法;3、设备看管定额定员法;4、劳动效率定员法5、比例定员法) 人力资源供给预测预测类型:内部供给(自然流失-伤残、退休、死亡和内部流动辞职解聘、晋升、降职、平调) 预测方法:人力资源信息库、技能清单和管理才能清单、管理人员接替模型、马尔可夫外部供给:影响因素(地域、人口政策及人口现状、劳动市场发育程度、就业和择业意识)企业人力资源供求关系有三种:(1)企业人力资源供求平衡;(2)企业人力资源供不应求;(3)人力资源供大于求。人力资源规划就是根据企业人力资源供求预测结果,
7、制定相应的政策措施,使企业未来人力资源供求实现平衡。企业人力资源供求平衡:很少存在,即使总量上达到平衡,也会在层次、结构上发生不平衡.企业人力资源供不应求: 1、将符合条件且又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 2、高技术人员短缺,应拟定培训和晋升计划;如企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划。 3、如短缺现象不严重,且本企业的员工又愿意延长工作时间,则可以根据劳动法等有关法规,制定延长工时适当增加报酬的计划-短期应急措施.4、提高企业资本技术有机构成,提高工人劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时用工计划,如返聘已退休者、或聘用小时工等.6 制定聘用全日制临时用
8、工计划. 最有效方法是科学的激励机制、培训提高员工生产业务技能、改进工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率、减少人力资源需求。人力资源供大于求:人力资源过剩是我国企业面临的主要问题,是人力资源规划的难点问题,解决方法有: 1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工; 2、合并、关闭某些臃肿机构; 3、鼓励提前退休或内退; 4、加强培训,提高员工整体素质,使员工掌握多种技能,增强其竞争力; 5、减少员工工作时间,随之降低工资水平解决企业临时性人力资源过剩的有效方式; 6、多个员工分担以前只需一个或少数人就可以完成的工作,按工作任务完成量来计发工资-定量核薪;人力资源
9、预测的作用:满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求提高组织的竞争力人力资源部门和其他部门沟通的基础实施人力资源管理系统的依据调动员工的积极性企业战略和组织结构的关系组织结构的功能在于分工和协作,是保证战略实施的必要手段,组织结构服从战略.企业发展到一定阶段,采用是适合的组织发展战略,调整组织结构。(增大数量、扩大区域、纵向整合、多种经营战略)。招聘和配置一、测评标准体系素质测评标准体系要素:标准、标度和标记测评标准体系构成:横向(测评要素分解,分为结构要素、行为要素和工作绩效要素)纵向(测评内容、测评目标和测评指标)类型:效标参照性标准体系(飞行员)常模参照指标体系(国家公务员)二、员工素质
10、测评基本原理:个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理类型:选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评主要原则: 客观与主观相结合定性和定量相结合静态与动态相结合素质和绩效相结合分项与综合相结合量化的形式:一次量化(一次完成,直接体现素质测评对象特征,也叫实质量化)二次量化(二次完成,定性再定量刻画,顺序量化、等距量化和比例量化)模糊量化实施方法:1、准备阶段(收集必要资料、组织测评小组、测评方案的制定,选择合理的测评方法)2、实施阶段(测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序)3、测评结果调整 A引起测评结果的误差 指标体系和参数标准不够明确 近因误差感情效应参评人员训练不足B测
11、评结果处理常用方法:集中趋势分析离散趋势分析相关分析因素分析C、测评数据分析4、综合分析测评结果 A测评结果描述:数字或文字描述B结果分析方法:要素分析、综合分析、曲线分析C员工分类 调查分类标准和数学分类标准品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法 1、品德测评:FRC品德测评法;问卷法.投射技术测评法(其特点a.目的具有隐蔽性b。内容的非结构性与开放性c.反应的自由性)2、知识测评:依次为:知识、理解、应用、分析、综合、评价。3、能力测评:一般能力、特殊能力、创造力、学习能力 三、面试类型:1、根据面试的标准化程度,面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。2、根据面试实施的方式,
12、面试可分为单独面试与小组面试。3、根据面试的进程,面试可分为一次性面试与分阶段面试。4、根据面试题目的内容,面试可分为情景性面试和经验性面试。 结构化面试问题的类型:1. 背景性问题2. 知识性问题3。 思维性问题4. 经验性问题5。 情境性问题6。 压力性问题7。 行为性问题发展趋势:1、形式丰富多样2、结构化面试成为主流3、提问的弹性化4、测评的内容不断扩展5、面试考官的专业化6、面试的理论和方法不断发展程序:(一)面试的准备阶段 1。制定面试指南;2。准备面试问题;3.评估方式确定;4.培训面试考官。(二)面试的实施阶段 1.关系建立:这个段一般提出的问题是封闭性的2。导入阶段:这个段一
13、般提出的问题是开放性的3。核心阶段:这个段一般提出的问题是行为性的4。确认阶段:这个段一般提出的问题是开放性的5 结束阶段:这个段一般提出的问题是开放性、行为性的(三)面试的总结阶段 1。综合面试结果;2。面试结果的反馈;3.面试结果的存档(四)面试的评价阶段选拔性素质模型的结构化面试步骤:建构模型设计面试提纲制定评分标准及等级评分表培训结构面试考官提高面试信度和效度面试及评分决策面试常见的问题:1。 面试目的不明确;2. 面试标准不具体;3。 面试缺乏系统性;4。 面试问题设计不合理;5. 面试考官的偏见(第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力)面试实施的技巧:1. 充分准备2。 灵活提问3
14、. 多听少说4. 善于提取要点5。 进行阶段性总结6。 排除各种干扰7。 不要带有个人偏见8。 在倾听时注意思考9. 注意肢体语言沟通 评价中心含义:被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。简单说,就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中,由专业的考评人员对其各项能力进行考察或预测,了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定方法,开创此技术先河的是美国电话电报公司.主要作用:选拔员工;培训诊断;员工技能发展。主要包括:无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等四、无领导小组概念:无领导小组讨论(leaderless group discussion 简称LGD)是评价中心
15、方法的主要组成部分,是指一定数量的一组被评人,在规定时间内就给定的问题进行讨论,讨论中各个成员处于平等的地位,不指定小组的领导者或主持人。通常,被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案,评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力.一般情况下,无领导小组讨论都要进行录像,然后评价人员根据录像内容进行评分。无领导小组讨论法类型:1根据讨论的主题有无情境性,可分为无情境性讨论和情境性讨论:无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行;情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。2根据是否给应聘者
16、分配角色,可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论:不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色,可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解;指定角色的小组讨论中,应聘者分别被赋予一个固定的角色.步骤:前期准备:编制讨论题目、设计评分表、编制计时表、对考官培训、选定场地、确定讨论小组具体实施:宣读指导语、讨论阶段评价与总结:参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感优缺点:(一)优点: 具有生动的人际互动效应 能在被评价者之间产生互动 讨论过程真实,易于客观评价 被评价者难以掩饰自己的特点 测评效率高(二)缺点 题目的质量影响测评的质量 对评价者和测评标准的要求较高
17、 应聘者表现易受同组其他成员影响 被评价者的行为仍然有伪装的可能性 题目设计的类型:1. 开放式问题;2。 两难式问题;3。 排序选择型问题;4. 资源争夺型题目(主要能考察被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等);5. 实际操作型题目题目设计的原则:联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性题目设计的流程:1选择题目的类型、2编写初稿、3调查可用性、4向专家咨询、5测试6、反馈、修改、完善(参与者意见、评分者意见、统计分析的结果)设计招聘方案 说明招聘目标; 确定人员需求清单; 确定招聘信息发布的时间和渠道 确定招聘小组成员; 描述选聘程序;
18、 招聘费用预算; 明确招聘工作进度。培训与开发培训规划的主要内容:1 培训的目的 2培训的目标 3培训对象和内容 4培训的范围 5 培训的规模 6培训的时间 7培训的地点 8培训的费用(直接成本和间接成本,各包含哪些项)9培训的方法 10 培训的教师 11计划的实施 基本步骤:1、培训需求分析;2、工作岗位说明;3、工作任务分析4、培训内容排序。5、描述培训目标;6、设计培训内容;7、设计培训方法8、设计评估标准;9、试验验证注意问题:1、制定培训的总体目标(依据企业总体战略目标,人力资源的总体规划,企业需求分析)2、确定具体项目的子目标(实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法措施、评估方法)3
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