主管管理技能培训课程训练需求分析报告.doc

主管管理技能培训课程训练需求分析报告
一、 报告背景
XXXX年X月，XXX在进行年度训练需求调查时，了解到现任的中层主管由于任职时间比较短，相对缺乏管理经验，希望在管理技能上得到系统培训，为此，XXX将此课程列入年度培训计划当中。并在7月份进行了训练需求调查。

二、 调查对象

三、 调查时间
X月22日—X月28日

四、 调查方式
问卷填写与面谈相结合（27份资料）
面谈：12人 问卷发放：37份，回收15份
（参与面谈和回收的主管可以作为第一批参加培训的对象）

五、 调查内容
l 任职时间（晋升为主管到目前的时间）分析

从上表中，我们可以看出，有18个人的管理经验都在1年以下，一方面说明公司还处在一个快速成长的阶段，另一方面也说明管理者的管理经验比较少，66%的管理者都是上任不到1年的，说明了此次培训的必要性。
l 目前下属人数数量的分析

从上图中，我们可以看出，拥有5名（含）以上下属的主管人数占了总人数的55%，说明管理的角色在工作中是很重要的。没有下属的原因主要是项目经理或主管，因为组织结构调整，是暂时的。绝大部分主管都有自己的明确下属，所以，管理的角色与技能是这些人必备的，他们不仅是资深的专业执行，更重要的是要如何带领好团队。

l 工作时间上的分配（因为个性化很强，故取调查的平均值）
第一位：沟通协调 ☺☺☺☺☺☺☺
第二位：制订决策 ☺☺☺☺☺☺
第三位：制订计划 ☺☺☺☺☺
第四位：培训下属 ☺☺☺☺
第五位：做自己的事 ☺☺☺
第六位：制订目标 ☺☺
第七位：突发性事件 ☺
从以上排序当中，我们可以看出，沟通占了管理者最多的时间，沟通协调是主管的重要职责，从占用时间看不出太多问题，但关键是这种沟通是否有效。突发性事件的时间排在末尾，说明总的来说，管理者在自我的时间管理上表现还不错。但制订目标的时间非常少，而计划确占到很多的时间，说明管理者对目标的意义与目的还不是非常清楚。

l 管理者的工作职责与角色
这是一个开放式问题，从管理者的回答来看，60%侧重管理，40%侧重专业，而且90%的回答都是粗放的，只是谈到了部分的职责，说明管理者对自己的角色定位还不是非常的清楚。有这方面的意识，但需要再加强。所以，这部分可列为课程的次重点。

l 是否会制订部门目标
会：21人 不一定：4人 不会：2人
l 多长时间制订一次目标
每个月：10人 每个季度：8人 项目立项时 8人 每半年 1人
l 目标是否有可以量化的指标
全部都是：5人 部分是：20人 没有：2人
l 在制订目标过程中的问题：
a、 目标的执行方式，订容易，如何制订执行计划。
b、 部门目标的制订如何得到下属的支持。
c、 根据公司策略，但说实话，还是很粗放的，不明确。
d、 人力和时间分配上有矛盾，员工请假会造成进度推迟。
e、 如何确定目标的风险性。
f、 根据上级指示，拿来就直接用了，不做分解。
从工作时间上的分配，我们就可以看出，管理者对目标的概念还是模糊的，我们再通过以上四个问题，就可以看的比较清楚了。大部分管理者会制订目标，以月度/季度为主，部分项目管理人员是以项目立项为时间点，也是可以的，但在真正制订时，就出现很多问题了，首先，目标的形成、其次是目标的分解，以及围绕目标而做的可行性计划。在每一个环节都存在问题，可以说，现在的管理者对制订目标的技能是缺乏的，当然，我们也不能排除大环境的因素，如高层对目标的看法，部门之间的配合等，但这是另外的问题，在下面我们会继续分析，可以肯定的是，如何制订目标，以及如何执行目标应当是此次培训的重点。

l 与下属的沟通频率
100%的管理者选择经常沟通
l 在和下属沟通时遇到的问题：
a、 项目成员态度消极、沉默寡言，相互推卸责任及发生冲突。
b、 下属员工不愿意说真心话，不理解工作任务。
c、 在项目执行过程中，下属不会及时反馈问题。
d、 主管在沟通时缺乏计划性，往往在问题出现后才去和下属沟通。
e、 彼此之间缺乏信任。
f、 不知道如何与女性下属沟通。
g、 下属的工作压力很大。
从以上问题，我们可以看出，虽然管理者都非常重视与下属的沟通协调，但这种沟通却是不成功的。从他们反映出的问题来看，责任大部分都在下属，态度/素质/责任感都有问题，但事实并不是这样。往往组员的问题都是来自于主管，如何建立良好的沟通机制是主管的责任。所以主要问题还是在主管身上。在课程当中，如何有效的与下属进行沟通并达成工作目标是一个非常重要的部分。

l 是否会培训下属
100%的管理者选择会
l 您是如何培训下属的
45%的管理者选择有计划的培训；55%的管理者选择没有规律，随意性大。
l 培训时遇到的问题
55%的管理者不知道该如何培训，45%的管理者认为没有时间。
从以上问题，我们可以看到一个非常有趣的现象，100%的管理者都认为培训重要，但真正落实到工作中的却很少。所以，只能说，大部分管理者都认为培训很重要，但只是反应在嘴上而非行动中。但也不排除有小部分管理者对培训的重视，并且作为工作的重点，他们所缺乏的只是培训的技巧与方法。而且，接近1半的管理者认为没有时间，之所以没有时间，是因为培训不是他的工作，也不是他的职责，所以被忽视了，这一部分的管理者对于培训的认识是有偏差的。如何告诉学员培训下属的重要性以及培训的技巧与方法可以做为培训的次重点来考虑。

l 如何看待绩效面谈
100%的管理者都很重视。
l 绩效面谈中遇到的问题：
a、 如何核定工作绩效，标准很难量化。
b、 员工对待面谈的态度不好，冷淡/无所谓。
c、 如何调节面谈时的气氛。
d、 如何将考核落实到个人。
e、 如何做绩效分析。
从以上问题来看，绩效面谈的执行还算是比较顺利，但在执行的过程中，也存在一些问题，事实上，绩效考核在任何一家公司都面临操作上的问题，本身就是一个难以做到有效执行的项目。不光是主管的面谈技能，还牵扯到整个公司的文化与制度。所以，绩效面谈可以作为一个次重点来讲，主要放在绩效面谈的流程与方法。

l 工作中是否会授权
22人认为自己会授权
5人认为想，但不知道如何操作

l 工作中是否会激励下属
17人认为自己会激励
10人认为自己想，但不知道如何操作
授权和激励都是主管的重要管理技能之一。从以上问题来看，总体上执行的还不错，100%的管理者都意识到这些方面的重要性。课程中，可以再对授权和激励的技巧再做一些讲解。

l 管理者在工作中面临的其它问题：
a、 如何与平级部门主管进行沟通协调
b、 如何“管理”自己的上司，对上的沟通技巧

六、培训要求
l 课程时间：2天
l 上课地点：由XXX安排
l 课程预计时间：8月下旬（周四/周五）
l 此次课程将安排2次，但不会一次性安排。XXX会视第一次培训的效果决定是否仍然由第一次的合作方/讲师来做第二次的培训或是寻找新的合作方/讲师。
l 讲师需要在开课前来公司做进一步的面谈与资料收集。
l 课程要求：
a、 管理者的职责与角色（次重点）
b、 部门目标的制订与执行（重点）
目标的产生
目标的分解与制订
目标执行的注意事项
制订目标的方法与技巧（项目管理的目标制订）
c、 沟通协调（重点）
如何与上司沟通
如何与其他部门主管沟通
如何与下属沟通
与女性下属沟通时的注意事项
如何保证沟通的有效性
d、 部属培训（次重点）
培训下属的意义
培训的方法
e、 绩效面谈（次重点）
绩效面谈的流程
绩效面谈的技巧与方法
f、 授权与激励（次重点）
g、 其它：讲师认为比较重要的部分。
l 课程特色
a、 偏重在项目管理方面对管理者的任职要求
b、 以案例研讨/模拟练习为主，所用素材尽量以业为佳。