万科目标成本管理实施细则.doc
《万科目标成本管理实施细则.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《万科目标成本管理实施细则.doc(9页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、 地产江湖数十万份专业资料任你下载,资深操盘手随时交流!A集团目标成本管理实施细则(第二版)1 目的1.1 提高集团成本管理水平,建立先进合理的目标成本管理体系。1.2 为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。2 范围2.1 本实施细则适用于A集团所属各地产公司。3 职责3.1 集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。3.2 A集团所属各地产公司负责贯彻实施。4 方法与过程控制 4.1 目标成本释义4.1.1 目标成本是公司基于市场状况,结合公司经营计划,根据预期售价和目标利润进行预先确定的,经过努力所要实现的成本指标.应体现集团“以经济合理性最大的
2、成本提升产品的竞争力,并形成行业成本优势”的成本管理宗旨.4.1.2 目标成本文件分为三个部分:目标成本测算文件、目标成本控制责任书、动态成本月评估。4.1.3 目标成本测算文件反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额.项目总目标成本是项目成本的控制线,由各分项目标成本组成.各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标.4.1.4 目标成本测算文件包括:4.1.4.1 目标成本测算表,见附件一;4.1.4.2 跨期成本分摊明细表,见附件二:按确定的分摊原则,将跨期成本进行分摊并汇总成表,未经公司审批,不允许改变。4.1.4.3 跨期成本分摊原则说明书,见附件三:明确成本跨期分摊项目及分摊
3、原则,未经公司审批,不允许改变.4.1.5 目标成本控制责任书,用以明确各责任部门的成本控制责任范围,包括控制内容、控制要点。4.1.6 动态成本月评估报告反映各成本项目的动态变化情况,分析原因,提出成本控制建议。4.2 目标成本管理原则4.2.1 市场导向原则:目标成本管理以市场为导向,确保目标利润的实现.4.2.2 准确严谨原则:目标成本指标应科学准确,每项来源都要有充分依据,保证目标成本的权威性.4.2.3 事前控制原则:目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段,凡事做到事先控制为主,事中事后控制为辅,在立项、设计、施工之前发现问题,减少无效成本.4.2.4 动态管理原则:建设项目的动态成本
4、要及时与目标成本进行比较并纠偏,确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。4.2.5 可追溯性原则:编制目标成本的资料,包括:规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等,须及时收集、整理、存档。4.3 目标成本科目分类:详附件目标成本科目分类4.4 目标成本文件制订步骤及时间要求4.4.1 项目可研阶段:在可研阶段,为获取土地提供参考依据而进行的经济测算,能够较为准确地测算项目收益情况。进行经济测算时,成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据,但须在测算时进行说明。可研阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑
5、的成本构成情况及价格水平,为经济测算提供参考。4.4.2 项目定位阶段:在投资分析和概念设计阶段,根据可行性研究报告,以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位,完成项目前期成本控制要点.确定各项费用的计划金额,着重考虑设计、报建、环境配套、营销费等,并向各费用的责任部门交底达成一致,作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的建设项目综合经济技术指标表为依据,在五个工作日内完成,并根据测算基础,提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议,形成方案设计阶段的成本控制建议,以此指导实施方案的成本控制.4.4.3 实施方案阶段:实施方案确定后十五个工作日内,对项目成本测
6、算表进行细化和修订,形成项目目标成本测算表,编制完成目标成本控制责任书,并以此指导设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标(如钢筋、砼含量等),形成施工图设计阶段的成本控制建议,作为设计任务指导书的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。4.4.4 各阶段的成本测算的相关资料在定稿后,在五个工作日内将相关数据录入成本管理软件.4.5 目标成本测算表的编制4.5.1 目标成本应按项目开发期分期编制,所有核算对象的目标成本以各建筑产品类型的目标成本体现,一个开发期只能编制一个目标成本.4.5.2 目标成本测算必须应用集团统一测算
7、表格(见附件一),并体现量价分离的原则.4.5.3 目标成本的制订以项目的规划指标以及各部门共同确定的建造及材料部品标准、销售交楼标准为基础,目标成本测算表须附详细的产品建造及材料部品标准说明及主要材料设备的目标成本分析.4.5.4 成本测算表中各成本项目的工程量,应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数,由项目规划的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出,如按“窗地比”推算门窗面积,按基底面积推算屋面面积。依据施工图预算完成对目标成本修订后,项目目标成本测算表中的工程量,应是按图实际计算的结果。4.5.5 成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造
8、价计算依据、市场行情计算得出,如是参照已结算工程的单价,需注明参考数据的来源和依据。4.5.6 产品定位和目标成本测算是互动的决策过程,必须与设计、工程、营销、成本反复沟通,标准是“满足品质要求的性价比最大化”。4.5.7 投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时,可以根据已结算工程的经验直接填写建筑面积单方成本或总金额,但需注明参考依据.4.5.8 各阶段的成本测算应有明显的可对比性,即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明,且应对差异进行分析说明,形成书面文件并上传成本管理软件。4.5.9 项目目标成本测算表编制完成后,在正式报公司审批前,须经集团成本审算中心审
9、核.4.6 目标成本控制责任书的编制4.6.1 目标成本控制责任书是目标成本管理的配套实施文件,通过成本责任的划分和过程管理,确保成本目标得以控制。4.6.2 目标成本控制责任书包括两部分内容:总体文件:编制依据及说明、项目开发总目标(项目概况(总体规划指标、当期规划指标)、经营目标、销售目标、开发计划、成本目标、成本分摊计划、资金计划)、各部门的作业目标.各部门的责任书:主要作业目标、作业时间目标、成本目标(作业成本与牵头控制成本)、控制要点、资金计划.(具体的要求及做法见目标成本控制责任书示范文件,各成本项目的具体控制指标详见责任成本管理体系指引)4.6.3 作业成本是指业务部门为完成本部
10、门与项目有关的作业活动,而独自花费的成本支出,这部分成本不构成产品的实体性成本。作业时间成本是为控制各责任部门占用的关键线路时间,而将作业时间成本化,可体现为资本化利息的分配,衡量标准为该部门占用关键线路的作业时间占总作业时间的比例。4.6.4 牵头控制成本为各责任部门组织其他部门共同控制的产品实体性成本,如地价、主体建安、社区管网工程等。确定牵头控制成本的原则:对哪些项目成本具有控制性的影响力.4.6.5 营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”,分期开发的项目应按集团营销费用管理规范要求,确定总体和分期目标,并严格控制。“营销设施建造费额度的确定及实施过程
11、,均需要设计、营销部门的密切配合,兼顾效果与成本的平衡;特别是卖场和样板间装修,在总额确定后,由设计部负主要控制责任,并将样板间装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一.“销售费用”应结合推盘计划,于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。4.6.6 目标成本控制责任书由成本管理部负责编写,初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各责任部门讨论、修改,达成一致并经公司审批后,作为公司纲领性文件下发到相关责任部门执行。4.7 目标成本的审批4.7.1 目标成本编制完成后,在公司内须经过设计、工程、项目、成本及财务等责任部门审批通过后,由公司总经理签发执行.4.7
12、.2 目标成本经公司审批完成后五个工作日内,将项目目标成本测算表、目标成本控制责任书及相关的资料录入成本管理软件中,并邮件知会集团成本审算中心,具体要求见集团成本管理软件使用管理办法.4.8 目标成本的执行4.8.1 项目实施过程中,需及时反映项目成本的动态情况,成本部按月编制项目动态成本月评估,反映项目成本变化情况并详细说明原因,通报责任成本执行状况,总结无效成本,提出成本控制建议,在公司月度例会上进行通报.4.8.2 成本部按集团统一格式编制成本信息月报,每月初三日内报集团成本审算中心。能够熟练运用成本管理软件的公司,经集团成本审算中心同意后,可取消填报成本信息月报表中部分或全部报表。4.
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 科目 成本 管理 实施细则
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【快乐****生活】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【快乐****生活】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。