公司全面预算管理体系概述样本.doc

企业改革
方案之四
上海理光传真机

财务集中管理方案设计

策划设计：教授组

上海三元企业管理
12月20日
目 录
第一部分 现实状况及原因分析 1
一、上海理光财务管理现实状况 1
二、问题及原因分析 1
1、财务部职能定位问题 1
2、企业运行机制问题 2
3、制度实施和内部控制问题 4
4、各部门信息不集成，造成财务部门数据输入工作量很大 7
5、失败成本 7
6、以上问题总结 8
第二部分 财务集中管理方案 10
一、 成立计划财务部 10
二、建立全方面预算体系 10
（一）全方面预算基础思想 10
（二）选择全方面预算方法 11
三、实现集中信息控制平台 12
四、实施标准成本管理制度 12
五、推行目标管理方法，构建以财务管理为中心运行机制 12
第三部分 全方面预算管理推行计划 14
一、基础工作 14
二、各部门功效定位 15
（一）高层管理者 15
（二）业务部门 15
（三）财务部门 16
三、全方面预算管理推行计划 17
四、全方面预算编制步骤 17
附件一 22
第一部分 标准成本制度 22
第二部分 某（集团）企业标准成本管理制度 28
第三部分 标准成本实施具体实施案例 错误！未定义书签。

第一部分 现实状况及原因分析
一、上海理光财务管理现实状况
上海理光财务部现有职员11人，分别负担现金、记帐、总帐等工作，大致分工以下：记帐（5人）、出纳（1人）、审计（1人）、预算（1人）、销售企业（1人）、PCB企业（2人）。财务部会计计帐职能基础实现，但未能发挥其管理会计和财务管理功效。
二、问题及原因分析
1、财务部职能定位问题
理光企业财务部现在仅仅定在会计核实职能，由此限制了其决议支持能力之发挥。企业现在还未真正推行全方面预算管理，全方面预算管理理念亦未得到各部门了解和重视。即使财务部门每十二个月编制预算，但编制过程和实施过程皆流于形式。企业经营过程中，全方面预算是以财务为中心管理活动工作基础，企业必需强调预算编制和预算实施工作，并据之建立考评体系，努力争取在编制、实施、调整、和和实践对比分析中提升管理水平。
原因：没有形成全方面预算管理体系，并缺乏对应配套支持方法
深入原因：和企业现在缺乏前瞻性战略相关系。
再深入原因：首先受企业现实状况影响，比如信息集成决议支持功效未实现，造成企业战略制订缺乏对应基础；其次可能受高层管理者经营理念和管理思想影响
2、企业运行机制问题
（1） 企业各部门之间相互推委责任、不一样部门提供同一内容之数据有较大差异
原因：业务整合不够。
深入原因：部门间人员缺乏协作观念，各部门局限于本部门利益，缺乏系统性整体观念，由此给其它部门造成一定难度；
（2）考评激励制度和全方面预算管理不匹配，超支或节余结果对各部门而言没有太大意义。（据悉，PG活动在年末开展节省奖励，具体内容待核实。）
原因：以前并未真正推行全方面预算管理，企业亦未建立完善标准成本管理体系，所以考评体系和之不配套
（3）各部门费用变动原因分析表是否定时编制并呈报中高层管理者（还未得到业务部门证实）。从现在来看，财务部逐月制订考评表并发放至各业务部门后，工作即完成，而未开展追踪检验工作。各部门超支原因分析解释无人负责，无人监督，所以各部门是否会进行原因分析不得而知，对高层管理支持作用更不存在。
原因：首先没有制度要求各业务部门必需进行费用变动原因分析，尽管标准上各部门应该进行原因解释，但未形成制度；二是缺乏对应直接责任人，财务部将考评表发放至各部门后，后续工作应由谁负责、向谁汇报，缺乏对应要求。
深入原因：企业制度实施不力。
3、制度实施和内部控制问题
财务部门内部控制职能有待加强，销售、制造、采购、仓储和财务部门间合作和监控能力还未实现。
1） 应付帐款审核和控制。
企业制度中要求，外购部品采购付款凭证：请款单、发票、报关单、AIS票和月报，并要求按发票付款。不过实施中存在以下问题：
（1）采购协议副本不提交财务部。
原因：在生产物资管理制度中，要求应提供协议副本，但因为采购协议为大协议，内容笼统，在付款时无太大参考价值，故现在在实施过程中不再提交。
（2）货运代理协议亦不提供财务部，造成财务部门在付款时无法对应付款进行监控
原因：管理不善。
处理方法：要求资材部立即提供协议副本给财务部；同时修改相关制度，完善货代合相同文件汇报制度；同时进行业务步骤整合，调整运行方法。
（3）部品采购按订单实施，订单副本亦不提供财务部。
原因：部品采购按订单逐笔发出，财务部可从月报中查悉订单数量。
（4）订单发出时，部品无单价。
原因：订单可能因周期较长而无法确定价格，只能在到货后确定。
（5）发票和月报数有差异
原因：货物到港后部分办理入库，部分未办理入库；发票金额为全额，而月报仅统计入库额度。较为严重问题是：对已付款而未办理入库手续货物管理存在漏洞，这类部品后续步骤在运行上缺乏核查和控制。
深入原因：责任不明，无人负责。
（6）存在帐实不符现象，但对此没有有效管理控制方法，财务部没有起到监督管理作用。
原因：责任不够明晰
深入原因：考评制度不够完善，工作人员责任感不强
2）资产管理审核和监控
资产归口管理分散。现在资产管理是由五个部七个科室负责，分管不一样资产，该方法即使划分了责任，但各部门能否真正负担起资产管理作用令人怀疑。现在调查中发觉以下问题：
（1）资产采购监督管理不够完善
原因：采购权分散，采购部门众多；现有资产使用情况信息缺乏汇总，无法有效控制反复采购等问题。
（2）设备折旧采取直线折旧法，按产量计提摊销，造成部分设备折旧期太长。比如TX1系列，计划按3年产量来摊销，现在该产品已不再生产，而设备成本还未摊销完成。
原因：折旧计提方法不尽合理、折旧期太长
深入原因：产品决议不正确。
（3）帐面资产和实物资产是否对应，财务部不能给出肯定回复。资产管理条例要求每十二个月12月中旬，在财务部组织下，由各归口部门开展资产盘点，在盘点过程中，财务部未跟踪整个过程，而是以抽检方法来检验归口部门工作。所以，各归口部门是否真正开展了盘点工作，财务部是否起到了监督作用不得而知。
原因：负责资产管理人员因为一些原因不能参与盘点，故未跟踪盘点工作。
深入原因：具体盘点工作程序尚不够健全，制度不规范，造成责任不明。主管人员因为一些原因临时离职，主管部门应确保该工作正常开展。
（3）资产使用、处理情况不能正确，不能立即汇报。
原因：资产管理汇报制度不够健全，各部门缺乏定时资产使用等统计情况汇报；亦无人对此汇报负责。
深入原因：责任不明。
4、各部门信息不集成，造成财务部门数据输入工作量很大
原因：一是因为EDP系统和现在金蝶系统无法实现数据接口，来自EDP部分数据必需反复输入；二是因为订单生成时无法确定价格，所以订单发出时皆以0.01计价，造成财务部在付款、成本核实等工作时必需重新调整价格
5、失败成本
（1）9月份失败成本很高，约达多万元（按工时等实际损失核实，不含机会损失分析）
原因：9月份新产品上马，设备、部品等不稳定所致。
深入原因：失败成本产生是一个系统问题，包含开发、供给商管理、职员培训等多个方面。
（2）失败成本原因分析
l 停线损失：一是供给商部品缺货所致，其中理光国际缺货带来损失很高，约占失败成本损失1/4；二是部品不良造成断料，可能源于供给商所供部品质量不佳，也反应出质检尚存在不足；三是治具不良，关键发生在新产品生产过程。四是班车误点等偶然原因。
l 改造损失：一是制品改造费用，因为设计失误、决议不准而造成返工损失；二是维修费，即制品质量不佳引发维修损失。
6、处理以上问题方法
财务管理只是企业管理过程中一个步骤，其工作需要其它相关部门配合和支持，尤其需要高层管理者重视和推进。理光财务部门人员虽很努力，不过，其监督控制作用并未能有效地发挥出来，这需要引发企业管理层重视。
（1） 审计人员应从财务部中独立出来，并对高层管理者负责。高层管理者对其所反应信息应给重视并采取对应方法，不然可能致使审计工作流于形式，并不能发挥其应有作用。
（2） 财务制度必需严格实施。理光现在一大问题是“有法不依”。比如，资材部协议副本必需提交财务部，以做核实之用，不然财务部无法起到监督审核作用；再如，资产管理工作，盘点损失和报废品处理等，企业皆有制度要求，但并未严格按制度实施。
（3） 部分财务制度需深入完善和健全。如信息汇报制度、报销制度等。这些制度为企业内控制度，只需结合企业经营目标和内控要求来进行修改。
（4） 部门之间合作观念亟需提升，不能“部门割据、自我中心”，不然不利于系统整体效率提升。
（5） 责任不明，职责不清现象必需改善。

第二部分 财务集中管理方案
一、 成立计划财务部
企业财务部职能需重新定位，为了实现以财务管理为关键管理职能，提升财务部决议支持能力，企业有必需加强财务计划管理职能，将财务部转变为计划财务部。
二、建立全方面预算体系
（一）全方面预算基础思想
分销
制造

财务

全方面预算建立在各部门合作基础上，它将企业制造、销售和财务信息有机结合，从而加强企业综合协调能力和控制能力，所以需要：
（1） 高层领导支持。
（2） 中高层管理人员培训，强化全方面预算管理理念。
（3） 加强对相关业务部门培训，统一全方面预算管理方法。
（二）选择全方面预算方法
全方面预算方法：固定预算；弹性预算；零基预算；滚动预算等。提议采取弹性预算，当基础信息工作和管理信息系统完善后，可考虑采取滚动预算或零基预算。
估计方法：
环境分析法：SWOT法、BCG法、波特产业竞争力分析法等
定性估计：德尔菲法；原因评分法等
定量估计：加权平均、指数平滑法、线性计划、多元回归等
提议：a对计划部门、销售部门等人员进行定量技术方法培训；b利用计算机决议支持功效。
三、实现集中信息控制平台
制造、分销和财务组成了企业经营活动三大基础模块，三大模块信息集成和有效合作将极大提升企业经营效率和竞争优势。全方面预算管理体系构建需要加强部门间信息集成，从而实现提升企业计划和控制能力之目标。ERP系统是企业推行全方面预算管理强有力技术支持工具，它能够有效地实现信息集成，为全方面预算编制和实施提供支持。
四、实施标准成本管理制度
计划和控制为管理两大基础职能，需要标准成本体系支持。标准成本为计划和控制工作提供了标准和依据。结合本企业经营特征，理光应确定标准成本体系具体内容并建立该体系，使之成为企业控制活动关键依据，从而为企业战略决议提供信息支持。（具体作法参考附件1）
五、推行目标管理方法，构建以财务管理为中心运行机制
目标管理是职员参与管理一个有效方法，它能够有效调动职员主动性，提升企业工作效率。
目标管理关键内容：目标确定、逐层授权、自主管理、结果评价。
目标管理基础过程：
（1） 企业高层管理者确定经营目标，比如年度经营目标、项目运行目标等。
（2） 高层管理者将目标分解，并向下级单位分配目标
（3） 目标分配时采取协商方法，即高层管理者（A）和下一层次直线部门管理者（A1）协商确定该层次（A1）目标。
（4） A1目标确定后，该管理者一样需分解目标，并向次层次各门管理者（A11）分配，分配时亦采取协商方法，确定A11层目标
（5） 由此，逐层将目标分解至个人
（6） 目标管理需要有效激励方法确保，该激励制度必需和结果挂钩。
目标管理优势在于职员参与管理，有效地调动了职员主动性，但方法必需随之进行激励制度调整，假如缺乏和结果挂钩激励方法保障，目标管理往往流于形式，起不到应有作用。
第三部分 全方面预算管理推行计划
一、基础工作
依据理光企业现在经营情况，全方面预算体系编制过程中，三项基础工作必需强化。
第一， 全方面培训。培训工作逐层展开：一是针对中高层培训；二是针对业务人员培训。经过培训改善观念，有利于全方面预算工作开展。
第二， 改善基础管理：基础资料数据库建立和完善等。理光企业在生产、采购、库存、财务、人事等方面大量基础数据资料尚需深入分析、整理并充实完善之。历年经营中，各部门亦做出了很大努力，但资料归类、指标确定、标准设置等还未不够完善，比如标准成本系统、BOM系统等等皆需不停完善。
第三， 业务运作步骤审核和再造。企业每十二个月编制全方面预算时，首先需进行业务步骤审核和再造，然后在新步骤基础上重设相关科目，并展开调查和预算编制工作。步骤再造工作相对复杂且需要较多时间和精力，该工作应引发相关部门重视。
第四， 集成信息系统。该活动已引发理光企业管理层重视，现在亦准备成立信息中心并着手进行部门信息系统孤岛整合，信息系统整合将为全方面预算管理提供有力技术支持。
二、各部门功效定位
（一）高层管理者
第一， 明确目标：企业下年度经营目标、发展方向定位。
第二， 确定核实体系。高层管理者和相关业务人员共同成立项目组，项目组确定下年度核实体系：区分核实单位；划分核实单体；明确核实指标。
注：理光现在情况下，高层管理者还有一项关键工作是业务步骤再造，理顺并确定各管理层次、各部门间信息流和信息汇报制度。
（二）业务部门
第一， 明确全方面预算管理理念
第二， 审核本部门业务，估计下十二个月度业务、成本、费用情况。
第三， 提交部门估计汇报和计划实现目标
第四， 估计资源耗用量和能力需求
注：理光现在情况下，各业务部门还有一项关键工作是修订和整理基础资料：物料代码整理、物料清单—BOM、工作中心能力、运作效率等
（三）财务部门
第一， 明确全方面预算管理理念
第二， 配合项目组组织全方面预算
第三， 标准成本核实
第四， 各部门目标平衡
第五， 编制预算汇报
三、全方面预算管理推行计划
9-12月：以财务部为中心，试行全方面预算管理。
1-12月：全方面预算实施，做好统计和分析工作，总结经验和问题，有条件地开展部分基础工作。
6月起：着手正确预算，有条件情况下，按以下流步骤开展预算编制工作。
四、全方面预算编制步骤
业务步骤审核 会计科目确定 预算编制 预算汇报
a审计 每十二个月9月份 每十二个月9、10、11、12月 每十二个月12月底
b每十二个月7、8、9月份
提议：
1. 相关业务运作步骤（业务活动、内部操作工作流）之整合，相关人员须取得一致：方法a，理光能够考虑建立全方面审计制度，审计人员按要求审计业务步骤，立即发觉问题、汇报问题并提出再造意见；方法b，在现在审计人员能力不含有或审计制度不健全情况下，可经过项目小组方法，每十二个月7、8、9月份组织项目小组进行业务步骤审计，并提出修改意见。
2. 组织体系（各部门功效设计、功效具体描述、管理纵向、横向关系）之整合须取得一致。
3. 会计科目确定：以高层管理者和财务部为主，组织项目小组，确定会计科目、明确考评方法；选择预算方法。
4. 核实指标及费用分摊百分比确实定。预算编制小组和高层管理者及相关部门经充足讨论，确定相关核实，如内部转移价格、费用分摊百分比等。
5. 组织预算编制：a成立预算编制项目组；b确定目标；c业务部门信息整理；d财务部汇总；e标准成本指标修订；f业务部门指标修订；g预算定稿。
6. 编制预算汇报：a销售预算、应收款预算；b生产预算；c直接材料预算；d直接人工预算；e制造费用预算；f单位成本和期末存货预算；g销售及管理费用预算；h其它现金收支预算；I现金预算；j估计损益表；k估计资产负债表；l估计财务情况变动表。
7. 全方面预算汇报具体内容
①经营预算
――宏观经济运行趋势及其对本企业业务发展之影响分析
――工作目标设定
――关键业务战略图表
――新战略、新产品、新技术可行性研究分析图表
――业务情况分析图表（产品、价格、分销渠道、推广、服务水平、组织、竞争能力之存在问题及处理方法）
――销售规模、营业收入预算表（分部门、个人、区域、业务类型、产品），应收款预算表。
――资源配置（部门、岗位功效设定及配置，固定资金需求分析、流动资金需求分析）
②生产预算
——直接材料预算、应付款预算
——直接人工预算
——制造费用预算
——单位成本和期末存货预算
③资本预算
――固定资产投资计划
――流动资产需求计划
④财务预算
――关键经营指标（销售及管理费用、其它现金收支预算、现金预算、利润指标等）预算（分月、分季、年度累计、整年度之实际指标本年和上年同期比，和预算比，和滚动预算比）
――估计损益表（分月、分季、年度累计、整年度之实际指标本年和上年同期比，和预算比，和滚动预算比）
――估计资产负债表（分月、分季、年度累计、整年度之实际指标本年和上年同期比，和预算比，和滚动预算比）
――估计现金流量预算表（分月、分季、年度累计、整年度之实际指标本年和上年同期比，和预算比，和滚动预算比）
――存货预算表（分月、分季、年度累计、整年度之实际指标本年和上年同期比，和预算比，和滚动预算比）
五、全方面预算编制组织和管理：
（1） 一把手工程。全方面预算编制过程中，企业高层必需给全力支持。
（2） 由一名对会计、计划值管理、软件较精通高级管理者具体负责全方面预算工作，此人应含有较强协调能力。
（3） 以工作计划节点图控制进程，确保年底前完成，明年实施。
（4） 工作过程：总部→利润中心→基层→利润中心→总部→利润中心→总部
（5） 各利润中心签字确定作为预算实施之正式文件
附件一
第一部分 标准成本制度
一、 标准成本制度
猛烈市场竞争下，市场决定了产品价格，产品成本高低也就决定了企业效益高低，这么，改善成本管理便成为提升企业竞争能力内在要求和现实选择。国外优异企业经验，改变了原有责任成本管理模式，全方面推行标准成本管理，是企业财务制度改革关键内容。
（一） 推行标准成本制度原因
企业一直采取是责任成本管理制度，成本目标以上年实绩为基础而加以确定，并以生产厂为责任单位，其关键内容是：以责任成本下降为关键，结合关键费用控制，关键指标跟踪分析，强化基础工作。这种被中国企业广泛采取管理方法，在降成本、增效益方面起到了一定作用，但其弱点也较显著：1、缺乏科学性。责任成本把成本降低幅度作为成本管理水平标志。首先因为基数不一样，降低幅度不能充足反应其成本管理水平；其次无限制地降低成本可能起到副作用。2、缺乏系统性。企业产品成本水平是企业内部各方面工作反应，成本管理工作应和其它工作（如计划管理等）有机结合。责任成本管理往往在企业计划之外，再加一块靠降低成原来增加效益任务，实际上使责任成本不能以计划形式下达，缺乏严厉性。3、极难纳入企业CIMS。采取CIMS是企业管理现代化必由之路。它是将企业各项管理工作科学地、有机地、纳入计算机系统，是管理方法、管理手段飞跃。责任成本管理因缺乏系统性，故极难纳入CIMS。另外，责任成本同国外优异企业成本水平缺乏可比性；责任成本制订主观成份比较多，核实量比较大，致使成本管理人员不能把关键精力放在推进现场成本管理上。
国外现代化大型钢铁企业（如：新日铁、浦项、美钢联等）内部成本控制方法无一不在采取标准成本制度。这些企业因为拥有现代化管理计算机系统，在工序成本控制方面颇具特色，即：可按班查询各工序关键技术经济指标波动对成本或效益影响程度，方便于知道现场作业人员随时调整作业方法，强化成本控制。
标准成本制度克服了责任成本管理制度缺点，是一个能够提供确切成本信息优异成本计算和控制系统。它以企业成本管剪发展方向，是现在现代化大型企业通行模式，
（二） 准成本管理系统概述
标准成本系统业务步骤见图所表示。

标准成本制 定

汇总产品实际成本
成本差异处理
标准成本计算
发生实际成本
生产制造活动

成本差异分析

标准成本计算
标准成本计算
标准成本计算

标准成本系统包含标准成本、差异分析和差异处理三个有机组成部分。
1、 标准成本及其制订
标准成本是经过正确调查、分析和技术测定而制订，来评价实际成本、衡量工作效率一个估计成本。标准成本基础上排除了不应该发生“浪费”，所以被认为是一个“应该成本”。
制订标准成本，通常先确定直接材料和直接人工标准成本，其次确定制造费用标准成本，最终确定单位产品标准成本。每项成本标准是用量标准和价格标准两项内容乘积。
价格标准，包含原材料单价、小时工资率、小时制造费用分配率等。由会计部门和其它相关部门共同研究确定。采购部门是材料价格责任部门，劳资部门和生产部门对小时工资率负有责任，各生产车间对小时制造费用率负担责任，在制订相关价格标按时应和其协商。
2、 差异分析
成本差异是指产品实际成本和标准成本之间差额。实际成本大于标准成本，其差额称为不利原因；实际成本小于标准成本，其差额称为有利差异。
标准成本系统中，实际发生成本被分为标准成本部分和成本差异部分，分别记入不一样帐户。成本差异是实际成本脱离估计标准信号，是需要给注意并处理问题，反应成本控制业绩。
成本差异分析是指确定成本差异数额，将其分解为不一样差异项目，并在此基础上调查发生具体原因并提出分析汇报。成本差异分析关键项目包含原料消耗量差异、原材料价格差异、人工工时差异、人工工资率差异、制造费用花费差异、制造费用效率差异等。
成本差异分析是标准成本系统中最关键步骤。只有经过成本差异分析，查明具体原因，才能为实现成本控制开辟道路。
3、 差异处理
差异处理是指在期末把标准成本和成本差异重新结合，最终确定产品实际成本。
成本差异处理，应依据实际成本脱离标准成本程度而定。假如成本差异数字不大，能够把差异全部作为当期销货成本调整项目；假如差异较大，就应于期末在产品、产成品和本期产品销售成本之间按百分比分配，使之能反应实际成本水平。
标准成本系统经过标准成本制订、差异分析和处理，将成本事前计划、日常控制和最终产品成本确实定有机地结合起来，组成一套行之有效成本控制系统。
（三） 推行标准成本制度效果（以宝钢为例）
宝钢推行标准成本制度是以工序（机组）或作业区为主体，以标准化作业和计划值管理为基础，以CIMS为手段成本管理制度。建立后取得显著效果。
1、成本标准制订以标准化作业和计划值为基础，实现了成本管理和宝钢基层管理结合，为全员参与成本管理提供了有利条件。
2、标准成本制度实现成本信息瞬时（通常一班为周期）反馈，处理了过去按月反馈成本信息滞后问题，为工序成本控制发明了良好条件。
3、标准成本制度将成本管理中心落在工序（机组）。依据全过程成本控制要求，选择科学、优异成本标准来衡量工序成本水平，屏弃了片面追求降低幅度成本管理方法；同时将各工序成本控制结果和各责任者业绩挂钩，进而达成成本控制目标。
4、 标准成本制度把成本核实关键放在成本差异揭示和处理上，这项工作由计算机自动完成，使核实工作量大大降低，成本管理人员能集中关键精力去推进现场成本工作。
5、 标准成本制度为实现全方面成本管理提供了可能，为实施有效预算控制（如：弹性预算等）提供了便利条件。
6、 利用标准成本为决议提供依据，避免了实际成本中异常原因对决议影响。
在标准成本系统支持下，宝钢成本管理工作根据PDCA循环，有条不紊地开展。这项工作推进首先转变了大家传统观念，培养了一批既懂财务管理又熟悉现场工艺管理人员，首先又促进了企业整体管理水平提升，使企业走向了一条良性循环、良性发展道路，充足显示了其合理性、有效性、优异性。

第二部分 某（集团）企业标准成本管理制度
第一章 总则
第一条 标准成本管理制度是（集团）企业成本管理基础制度，适适用于（集团）企业各相关单位。
第二条 企业设置“标准成本管理委员会”，统一布署企业标准成本管理制度推进，负责成本标准制订标准、成本标准同意等工作；“标准成本管理委员会”下设办公室，由成本管理处担任，负责企业标准成本日常管理，各相关单位设置“标准成本管理小组”，负责落实、实施企业标准成本管理制度。
第二章 成本中心
第三条 成本中心是成本管理基础单元。
第四条 成本中心划分和生产工艺步骤及组织管理体制相结合。
第五条 （集团）企业关键生产单元成本中心分三个层次。一级成本中心是指生产厂；二级成本中心是指分厂或车间；三级成本中心是指主作业线上工序（机组）或其它关键作业区。
第三章 标准制订
第六条 标准成本中标准分为价格标准、消耗标准。
第七条 价格标准由成本管理处组织制订，并报“标准成本管理委员会”同意实施。
第八条 消耗标准由各相关单位“标准成本管理小组”负责制订，并经主管领导确定，报“标准成本管理委员会”同意实施。
第九条 各成本中心应按产品分别制订消耗标准。
第十条 消耗标准制订，以《技术规程》、《生产操作规程》、《宝钢企业标准》和计划值等为关键依据，并参考相关历史数据。
第十一条 “直接工人”、“制造费用”和“直接辅助材料”中一些难以量化成本项目采取“标准费率”方法制订成本标准。
第十二条 制订消耗标准要充足考虑各产品特殊性，对一些消耗水平差距不大产品，可采取相同标准。
第十三条 对部分受外部原因影响较大成本中心，可依据生产经营计划，制订分季度成本标准。
第四章 标准维护
第十四条 标准通常每十二个月修订一次。特殊情况可作其中调整。
第十五条 价格标准、消耗标准应在每十二个月九月底前修订完成。
第十六条 消耗标准修订由各相关单位“标准成本管理小组”提出申请，由成本管理处初审后，报企业“标准成本管理委员会”同意。
第十七条 新产品消耗标准由各“标准成本管理小组”负责制订，并报成本管理处立案。
第五章 差异分析
第十八条 企业实施两极成本分析会制度，对成本差异进行分析。企业成本分析会每三个月召开一次，其它各单位工序成本分析会每个月召开一次。
第十九条 标准成本管理制度下成本差异分为价格差异和数量差异。
第二十条 备件价格差异、物资价格差异、进口铁矿石价格差异分别由各采购单位负责分析。
第六章 其它
第二十一条 标准成本管理制度下《成本核实规程》、《成本预算规程》、《标准成本管理实施细则》将另行制订。
第二十二条 本制度由成本管理处负责解释。
第二十三条 本制度于九六年一月一日起实施。