公司全面预算管理体系概述样本.doc
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1、企业改革方案之四上海理光传真机财务集中管理方案设计 策划设计:教授组 上海三元企业管理12月20日目 录第一部分 现实状况及原因分析1一、上海理光财务管理现实状况1二、问题及原因分析11、财务部职能定位问题12、企业运行机制问题23、制度实施和内部控制问题44、各部门信息不集成,造成财务部门数据输入工作量很大75、失败成本76、以上问题总结8第二部分 财务集中管理方案10一、成立计划财务部10二、建立全方面预算体系10(一)全方面预算基础思想10(二)选择全方面预算方法11三、实现集中信息控制平台12四、实施标准成本管理制度12五、推行目标管理方法,构建以财务管理为中心运行机制12第三部分 全
2、方面预算管理推行计划14一、基础工作14二、各部门功效定位15(一)高层管理者15(二)业务部门15(三)财务部门16三、全方面预算管理推行计划17四、全方面预算编制步骤17附件一22第一部分 标准成本制度22第二部分 某(集团)企业标准成本管理制度28第三部分 标准成本实施具体实施案例错误!未定义书签。第一部分 现实状况及原因分析一、上海理光财务管理现实状况上海理光财务部现有职员11人,分别负担现金、记帐、总帐等工作,大致分工以下:记帐(5人)、出纳(1人)、审计(1人)、预算(1人)、销售企业(1人)、PCB企业(2人)。财务部会计计帐职能基础实现,但未能发挥其管理会计和财务管理功效。二、
3、问题及原因分析1、财务部职能定位问题理光企业财务部现在仅仅定在会计核实职能,由此限制了其决议支持能力之发挥。企业现在还未真正推行全方面预算管理,全方面预算管理理念亦未得到各部门了解和重视。即使财务部门每十二个月编制预算,但编制过程和实施过程皆流于形式。企业经营过程中,全方面预算是以财务为中心管理活动工作基础,企业必需强调预算编制和预算实施工作,并据之建立考评体系,努力争取在编制、实施、调整、和和实践对比分析中提升管理水平。 原因:没有形成全方面预算管理体系,并缺乏对应配套支持方法 深入原因:和企业现在缺乏前瞻性战略相关系。 再深入原因:首先受企业现实状况影响,比如信息集成决议支持功效未实现,造
4、成企业战略制订缺乏对应基础;其次可能受高层管理者经营理念和管理思想影响2、企业运行机制问题(1) 企业各部门之间相互推委责任、不一样部门提供同一内容之数据有较大差异原因:业务整合不够。深入原因:部门间人员缺乏协作观念,各部门局限于本部门利益,缺乏系统性整体观念,由此给其它部门造成一定难度;(2)考评激励制度和全方面预算管理不匹配,超支或节余结果对各部门而言没有太大意义。(据悉,PG活动在年末开展节省奖励,具体内容待核实。) 原因:以前并未真正推行全方面预算管理,企业亦未建立完善标准成本管理体系,所以考评体系和之不配套(3)各部门费用变动原因分析表是否定时编制并呈报中高层管理者(还未得到业务部门
5、证实)。从现在来看,财务部逐月制订考评表并发放至各业务部门后,工作即完成,而未开展追踪检验工作。各部门超支原因分析解释无人负责,无人监督,所以各部门是否会进行原因分析不得而知,对高层管理支持作用更不存在。原因:首先没有制度要求各业务部门必需进行费用变动原因分析,尽管标准上各部门应该进行原因解释,但未形成制度;二是缺乏对应直接责任人,财务部将考评表发放至各部门后,后续工作应由谁负责、向谁汇报,缺乏对应要求。深入原因:企业制度实施不力。3、制度实施和内部控制问题财务部门内部控制职能有待加强,销售、制造、采购、仓储和财务部门间合作和监控能力还未实现。1) 应付帐款审核和控制。企业制度中要求,外购部品
6、采购付款凭证:请款单、发票、报关单、AIS票和月报,并要求按发票付款。不过实施中存在以下问题:(1)采购协议副本不提交财务部。 原因:在生产物资管理制度中,要求应提供协议副本,但因为采购协议为大协议,内容笼统,在付款时无太大参考价值,故现在在实施过程中不再提交。(2)货运代理协议亦不提供财务部,造成财务部门在付款时无法对应付款进行监控 原因:管理不善。 处理方法:要求资材部立即提供协议副本给财务部;同时修改相关制度,完善货代合相同文件汇报制度;同时进行业务步骤整合,调整运行方法。(3)部品采购按订单实施,订单副本亦不提供财务部。 原因:部品采购按订单逐笔发出,财务部可从月报中查悉订单数量。 (
7、4)订单发出时,部品无单价。 原因:订单可能因周期较长而无法确定价格,只能在到货后确定。 (5)发票和月报数有差异 原因:货物到港后部分办理入库,部分未办理入库;发票金额为全额,而月报仅统计入库额度。较为严重问题是:对已付款而未办理入库手续货物管理存在漏洞,这类部品后续步骤在运行上缺乏核查和控制。 深入原因:责任不明,无人负责。(6)存在帐实不符现象,但对此没有有效管理控制方法,财务部没有起到监督管理作用。原因:责任不够明晰深入原因:考评制度不够完善,工作人员责任感不强2)资产管理审核和监控资产归口管理分散。现在资产管理是由五个部七个科室负责,分管不一样资产,该方法即使划分了责任,但各部门能否
8、真正负担起资产管理作用令人怀疑。现在调查中发觉以下问题:(1)资产采购监督管理不够完善原因:采购权分散,采购部门众多;现有资产使用情况信息缺乏汇总,无法有效控制反复采购等问题。(2)设备折旧采取直线折旧法,按产量计提摊销,造成部分设备折旧期太长。比如TX1系列,计划按3年产量来摊销,现在该产品已不再生产,而设备成本还未摊销完成。原因:折旧计提方法不尽合理、折旧期太长深入原因:产品决议不正确。(3)帐面资产和实物资产是否对应,财务部不能给出肯定回复。资产管理条例要求每十二个月12月中旬,在财务部组织下,由各归口部门开展资产盘点,在盘点过程中,财务部未跟踪整个过程,而是以抽检方法来检验归口部门工作
9、。所以,各归口部门是否真正开展了盘点工作,财务部是否起到了监督作用不得而知。原因:负责资产管理人员因为一些原因不能参与盘点,故未跟踪盘点工作。深入原因:具体盘点工作程序尚不够健全,制度不规范,造成责任不明。主管人员因为一些原因临时离职,主管部门应确保该工作正常开展。(3)资产使用、处理情况不能正确,不能立即汇报。原因:资产管理汇报制度不够健全,各部门缺乏定时资产使用等统计情况汇报;亦无人对此汇报负责。深入原因:责任不明。4、各部门信息不集成,造成财务部门数据输入工作量很大 原因:一是因为EDP系统和现在金蝶系统无法实现数据接口,来自EDP部分数据必需反复输入;二是因为订单生成时无法确定价格,所
10、以订单发出时皆以0.01计价,造成财务部在付款、成本核实等工作时必需重新调整价格5、失败成本(1)9月份失败成本很高,约达多万元(按工时等实际损失核实,不含机会损失分析)原因:9月份新产品上马,设备、部品等不稳定所致。深入原因:失败成本产生是一个系统问题,包含开发、供给商管理、职员培训等多个方面。(2)失败成本原因分析l 停线损失:一是供给商部品缺货所致,其中理光国际缺货带来损失很高,约占失败成本损失1/4;二是部品不良造成断料,可能源于供给商所供部品质量不佳,也反应出质检尚存在不足;三是治具不良,关键发生在新产品生产过程。四是班车误点等偶然原因。l 改造损失:一是制品改造费用,因为设计失误、
11、决议不准而造成返工损失;二是维修费,即制品质量不佳引发维修损失。6、处理以上问题方法财务管理只是企业管理过程中一个步骤,其工作需要其它相关部门配合和支持,尤其需要高层管理者重视和推进。理光财务部门人员虽很努力,不过,其监督控制作用并未能有效地发挥出来,这需要引发企业管理层重视。(1) 审计人员应从财务部中独立出来,并对高层管理者负责。高层管理者对其所反应信息应给重视并采取对应方法,不然可能致使审计工作流于形式,并不能发挥其应有作用。(2) 财务制度必需严格实施。理光现在一大问题是“有法不依”。比如,资材部协议副本必需提交财务部,以做核实之用,不然财务部无法起到监督审核作用;再如,资产管理工作,
12、盘点损失和报废品处理等,企业皆有制度要求,但并未严格按制度实施。(3) 部分财务制度需深入完善和健全。如信息汇报制度、报销制度等。这些制度为企业内控制度,只需结合企业经营目标和内控要求来进行修改。(4) 部门之间合作观念亟需提升,不能“部门割据、自我中心”,不然不利于系统整体效率提升。(5) 责任不明,职责不清现象必需改善。第二部分 财务集中管理方案一、 成立计划财务部企业财务部职能需重新定位,为了实现以财务管理为关键管理职能,提升财务部决议支持能力,企业有必需加强财务计划管理职能,将财务部转变为计划财务部。二、建立全方面预算体系(一)全方面预算基础思想分销制造财务全方面预算建立在各部门合作基
13、础上,它将企业制造、销售和财务信息有机结合,从而加强企业综合协调能力和控制能力,所以需要:(1) 高层领导支持。(2) 中高层管理人员培训,强化全方面预算管理理念。(3) 加强对相关业务部门培训,统一全方面预算管理方法。(二)选择全方面预算方法全方面预算方法:固定预算;弹性预算;零基预算;滚动预算等。提议采取弹性预算,当基础信息工作和管理信息系统完善后,可考虑采取滚动预算或零基预算。估计方法: 环境分析法:SWOT法、BCG法、波特产业竞争力分析法等定性估计:德尔菲法;原因评分法等 定量估计:加权平均、指数平滑法、线性计划、多元回归等提议:a对计划部门、销售部门等人员进行定量技术方法培训;b利
14、用计算机决议支持功效。三、实现集中信息控制平台制造、分销和财务组成了企业经营活动三大基础模块,三大模块信息集成和有效合作将极大提升企业经营效率和竞争优势。全方面预算管理体系构建需要加强部门间信息集成,从而实现提升企业计划和控制能力之目标。ERP系统是企业推行全方面预算管理强有力技术支持工具,它能够有效地实现信息集成,为全方面预算编制和实施提供支持。四、实施标准成本管理制度计划和控制为管理两大基础职能,需要标准成本体系支持。标准成本为计划和控制工作提供了标准和依据。结合本企业经营特征,理光应确定标准成本体系具体内容并建立该体系,使之成为企业控制活动关键依据,从而为企业战略决议提供信息支持。(具体
15、作法参考附件1)五、推行目标管理方法,构建以财务管理为中心运行机制目标管理是职员参与管理一个有效方法,它能够有效调动职员主动性,提升企业工作效率。目标管理关键内容:目标确定、逐层授权、自主管理、结果评价。目标管理基础过程:(1) 企业高层管理者确定经营目标,比如年度经营目标、项目运行目标等。(2) 高层管理者将目标分解,并向下级单位分配目标(3) 目标分配时采取协商方法,即高层管理者(A)和下一层次直线部门管理者(A1)协商确定该层次(A1)目标。(4) A1目标确定后,该管理者一样需分解目标,并向次层次各门管理者(A11)分配,分配时亦采取协商方法,确定A11层目标(5) 由此,逐层将目标分
16、解至个人(6) 目标管理需要有效激励方法确保,该激励制度必需和结果挂钩。目标管理优势在于职员参与管理,有效地调动了职员主动性,但方法必需随之进行激励制度调整,假如缺乏和结果挂钩激励方法保障,目标管理往往流于形式,起不到应有作用。第三部分 全方面预算管理推行计划一、基础工作依据理光企业现在经营情况,全方面预算体系编制过程中,三项基础工作必需强化。第一, 全方面培训。培训工作逐层展开:一是针对中高层培训;二是针对业务人员培训。经过培训改善观念,有利于全方面预算工作开展。第二, 改善基础管理:基础资料数据库建立和完善等。理光企业在生产、采购、库存、财务、人事等方面大量基础数据资料尚需深入分析、整理并
17、充实完善之。历年经营中,各部门亦做出了很大努力,但资料归类、指标确定、标准设置等还未不够完善,比如标准成本系统、BOM系统等等皆需不停完善。第三, 业务运作步骤审核和再造。企业每十二个月编制全方面预算时,首先需进行业务步骤审核和再造,然后在新步骤基础上重设相关科目,并展开调查和预算编制工作。步骤再造工作相对复杂且需要较多时间和精力,该工作应引发相关部门重视。第四, 集成信息系统。该活动已引发理光企业管理层重视,现在亦准备成立信息中心并着手进行部门信息系统孤岛整合,信息系统整合将为全方面预算管理提供有力技术支持。二、各部门功效定位(一)高层管理者第一, 明确目标:企业下年度经营目标、发展方向定位
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