人力资源管理盘点报告(部门)..doc
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1、质量管理中心 人力资源盘点报告目 录一、盘点的背景与目的二、盘点内容三、盘点情况1。问卷调查2。人员访谈3.档案资料分析四、盘点分析结果1.人员总量与分布2.人员结构3.人员流动4。组织分工5.部门能力和人才梯队建设6.工作饱和度7。组织评价分析五、建议与对策 盘点人: 日 期:_ 分管领导确认HR分管领导意见总裁意见根据集团公司人力资源盘点的总体方案,按照资料盘点-问卷调查访谈的流程,我们对质量管理中心总体人力资源情况进行了为期一个月的盘点.在质量管理中心众多员工的支持下,已基本完成了盘点活动,对质量管理中心人力资源盘点情况提出如下报告:一、盘点目的本次盘点主要目的是通过盘点梳理各部门能力现
2、状;为2012年人力资源规划工作做现状信息收集及分析;及时梳理冗余人员,避免人浮于事的现象,提高组织运作效率及控制人力成本,同时,为完善人力资源管理工作和集团人才梯队建设奠定基础。二、盘点内容主要针对各部门的组织设置与运行、人员结构与流动、团队成员综合素质和能力评价、职能部门工作饱和度等进行盘点。其中访谈作为盘点的重点,访谈重点对象为科长(含)及以上主管人员及关键核心人员,访谈以团队综合素质和业务能力梳理及人才梯队建设情况为重点.三、盘点情况1.问卷调查问卷对象为质量管理中心全体人员(扣除1人提离职,1名10月份新进人员).问卷分主管职和非主管职两类,主要是针对员工对个人人力的自我评价、上级对
3、下属岗位、各岗位的工作饱和度、组织运作情况进行了解。非主管职问卷含3个子问卷,主管职问卷包含4个子问卷,均属半封闭半开放式问卷。本次共下发52份问卷,回收51份,有效问卷51份,回收率98,其中总监未提交问卷,其他所有问卷在规定时间内全部提交完成。对比其他事业部、职能中心的问卷回收情况,质量管理中心的员工对本项工作配合情况与其他中心相反,高层没有提交问卷,但员工配合度很高;也可能该中心总监本段时间较为忙碌,无时间填写本次较为复杂的问卷.由于本次问卷填写量大,且较为复杂,在下发问卷前没有召集被盘点部门进行填写辅导,导致问卷下发后,填写过程中出现较多问题,不少员工填写不到位,退回重填,来来回回多次
4、,造成员工不耐烦,也占用他们较多时间.其次,问卷在设计时考虑不周,目的引导性较强,尤其是工作量分析问卷,导致该问卷回答的真实性受到一定影响,问卷总体效度不高.虽然效度有限,但仍旧有一定参考意义,我们依旧统计整理出工作量分析汇总表.2。人员访谈本次主要针对科长级(含)以上中管理人员、关键后备人才进行访谈.采用单一面对面访谈的方式进行,侧重他们对团队能力评价、部门人才梯队建设意见的看法,同时通过访谈,了解他们对本中心人力资源管理现状的一些看法和意见.本次访谈共确定访谈对象17人,实际访谈17人,访谈率100.总监在访谈阶段接受了盘点小组的谈话邀约,并对中心人才梯队建设思路进行了一些介绍.从访谈过程
5、中各被邀约人员回答问题的深度和准确度来看,经理级人员和总监思路较为清晰,理解问题、回答问题准确深入;科长级则部分还不错,部分回答较为简单,不够深入,显示语言上的总结概括能力相对较弱;工程师、技术人员类似的情况又比科长级稍微明显一些。大致呈正态分布。同时利用本次盘点多个事业部、中心同时进行的特点,进行了适当的交叉了解。从交叉了解的情况来看,事业部对质量中心总监的专业性和个人能力都比较认可,有的事业部对质量中心的部分工作的满意度不是很高,体现在两个方面:一是感觉质量中心有些项目的推行和事业部的实际有些脱节,文件表单下了不少,催促提交也很急,但有专人下去深入指导的情况很少,导致有些时候对这些项目也不
6、是很理解,觉得做了之后跟没做没什么区别,没感觉到项目活动带来的改善与提升;二是有时候觉得质量中心部分员工的专业能力不能让他们信服。3。档案资料分析 主要针对质量管理中心的人员情况、组织架构、人员流动记录、人员编制资料进行统计分析,从而对质量管理中心目前组织架构、人员编制、职责分工等的合理性进行判断和反映。四、盘点分析结果1。人员总量与分布序号二级部门人数比例1质量管理部916。672质量保证部1833。333质量控制部2342.594总监办47。41%合计54100。00主管职人数非主管职人数比例8461/6从人员总量与分布情况来看,主管职的平均管理幅度为1:6人,平均管理幅度比较正常,主管基
7、本能够照顾到每个员工的,有利于辅导与培养。结合各事业部质量管理部门人员数量,则全集团的质管人员总数量比较庞大,总数达到310人(还有部分在招聘中)。由于本次的工作量分析问卷引导性较强,填写结果显示效度不高,无法通过本数据准确评价工作饱和度,从而无法通过饱和度数据结合其他分析准确评估人员数量的合理性。即使如此,在总体填写结果都偏高的情况下,仍约有16.7%的问卷(扣除调填写明显错误的问卷)显示工作饱和度可能不足。在交叉了解的过程中,也有事业部对质量管理中心的人员数量表示不解:不知道他们那么多人都在干什么,平时很难得见到他们的人到车间;质量管理不到现场,那么多人都在做什么。2。人员结构人员年龄结构
8、 年龄项目16192024252930-3435-394044454950及以上合计出身年份9295879182-8677-8172-766771626661年以前人数1131813720054比例1.8533.3333。33%24。07%12。963。7000100人员学历结构 学历项目博士硕士本科大专高中中专初中及以下统计人数00524614554比例009.2644。44%11。1125。939。26100人员工龄结构 工龄项目X1年1X22X33X44X55X66X1010X合计人数111178555254比例20。3720.3712。96%14.81%9。269.26%9.26%3。
9、70%100从人员结构的统计数据,可以看出:2.1 年龄结构比较合理,整体团队较年轻,所有在职人员年纪均在44岁以内,30岁以下人员占66。66%,有37%的人员处于3040岁的职业黄金年龄,精力水平较高、经验较为丰富;25岁到29岁和25岁以下员工大致各占1/3;整个团队年龄结构呈柱状分布,总体比较理想。2.2 人才平均学历分布相对正常,大专(含)以上学历人员在中心比例占53。7%;高中及以下学历人员占46。3,其中品管技术员学历在大专以下的为16人,占总人数的30%,主管级人员高中及以下学历的有3人(经理1人,科长2人),占主管职人员数量的37。5。目前这种格局较大因素是历史遗留,早期的品
10、质管理人员多从产线上成长提拔起来的,总体学历层次较低,从今年质量管理中心的招聘情况看,今年入职的员工大专以上学历的占多数,学历结构有在逐步提升。从总部质量中心承担的职能和集团申报高新技术企业的要求来看,学历层次还可再适当往上提一些,达到70%左右为大专以上学历。在访谈中,我们发现大部分人员现场经验是有了,但计他们自己也坦言在这方面能力不足,需要进一步提升。2.3 工龄结构比较合理,工龄2年以上的员工占总人数的59左右,并有相当一部是公司内部成长和培养起来的,优势在于熟悉公司流程、产品、标准等,不足则体现在管理视野可能相对较窄,除总监外,其他员工能站在公司较高的角度来思考问题的人数不多.今年补充
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