精益生产(TPS)培训教材.doc

丰田生产管理方式

第一次授课
§1—1．企业经营与成本：
利润=售价—成本
为了提高利润:
(1） 提高售价 (售价由市場規律决定，提高售价就会卖不出去)
「售价=成本+利润」⇒成本主义是行不通的
（2) 降低成本（成本的三要素：经费、劳务费、材料费）
利润=售价-成本
(3) 企业不断降低成本的方法
彻底的消除浪費,从而降低成本，提高利润。
§1-2．物品製造和成本：
＊ 成本的3要素: 材料费、劳务费、管理费
＊ 分析成本才能发现哪些是不必要的成本:
1. 生产出的不良品
2. 过多的库存
3. 设备在等待
4. 不必要的物流
5. 不必要的作业
6. 员工在等待等等……
*降低成本的方法:①  排除浪费
② 降低原材料采购的价格
③ 降低费用的开支
④ 提高效率
⑤ 缩短生产周期
⑥ 排除人的浪费
§ 1—3．什么是丰田生产方式：
何谓丰田生产方式：丰田生产方式就是以彻底排除浪费为目标，致力于降低成本，如何做的便宜等一切车间的实践活动的统称.它是从大批量的生产方式转变为JUST IN TIME（将必要的东西，仅仅是必要的量,在必要的时候进行生产）的生产方式.在最短的生产期间内，挑战由于自动化而实现省人化，到设备的最适化所采用的手法的总称.
§ 1—4．什么是丰田生产方式:
丰田生产方式的两大支柱：
（1)丰田佐吉翁的带“イ”旁的自动化
即: 问题显在化的看得見管理+自动化，不是单纯的把人的工作交给机器去做,而是能自动检测不良，发现不良时能自动停止,不向下工程提供不良品.
（2)丰田喜一郎的“Just in time”
即： “必要的物品、在必要的時候、按必要的量生産”。
＊ 由大野耐一汇集成 “丰田生产方式"
§ 1—5．丰田生产方式的目的:
1、丰田生产方式的目的：彻底消除浪费为目标，致力于降低成本.
具体地説是追求以下四項為零：
① Lead time為0 ―→缩短加工周期（加工时间+停滞时间=工場内的加工周期)
② 工数的浪费為0―→进行动作和作业的改善
③设备的浪费為0―→设备减少+小型化+最适合化
④ 品质的浪费為0―→加工时进行检查，发现不良立即停止
例： 〈加工周期> 加工时间 ： 停滞时间
丰田 1 ： 300
优良企业 1 : 5000
亏损企业 1 ： 10000
2、培养发现浪费的眼睛：
*发现浪费的第一步就是到现场!！!
§ 2—1．车间改善的必要性：
§ 2-2．车间的浪费：
1、浪费的定义：不能产生利润的行为。
首先最重要的是要认识浪费: 增加成本的各个要素
“一旦认为是浪费，就立刻废除"
这种姿态对于在职场里工作的我们来说非常重要
*怎样排除动作的浪费：
1. 明确取放顺序
2. 明确是左手还是右手拿取方便
3. 物品不要放得过远
4. 工具不要迟延
§ 2—3．时效分析
*标准与改进
由于有称为“标准”的比较基准,问题就明确了, 由于问题明确了,就有了改进和提高
效率·评价
1。评价
将作业者进行的作业速度与标准速度进行比较，用百分比表示的数值
2。评价的目的
a、用于标准时间
根据时效研究，修正所得的时间值并作成作业标准时间值
找到指导作业\改进作业的着眼点
具备了效率评价能务，则
明白了标准作业速度;
明确了指导作业的要点
产生向目标靠拢的愿望
b、评价训练:
观看训练用电影\录像,培养评价工作能力
考虑作业的困难程度，是仅用手来进行的作业,还是使用整个身体来进行的作业
以100%作业标准速度
若感到比标准速度快,则有105,110，120等大数值
若感到比标准速度慢,则有95，90,85等小值
反复训练\修正自己的基准，争取在一定时间内，对一定的作业能正确评价的工作能力。
§ 2-4．时效研究
1。什么是时效研究
所谓时效研究就是将工作划分为各个单位测定所需时间，对测定的时间进行评价的一种方法
2。时效研究的目的
*抓住改进的线索将测定值与标准时间进行比较
*观察测定和各个时间数据的偏离程度
*取得作业标准时间的基本数值
*修正实测值作业标准时间
＊得到损耗分析的数据
＊观察效率损失
3.使用工具
1. 秒表
2. 观测板
3. 观测用表记录用具
4. 实施要点
检查作业者是否按标准作业方法作业
作业的划分方法：以观测者能够瞧观测的大小划分
作业的区分方法
机械时间(使用一时间)与人的时间分开
检查作业与装配\加工作业成绩时间
与标准时间庙宇的区分相同
观测方法
必须站立观测
将跑表旋转在视线上
观测次数10~20次.观察决定作业时间的偏离程度
第二次授课
*大纲内容:
1、 时间的浪费
2、 浪费的分类
3、 动作搬运浪费的说明
4、 怎样排除动作搬运浪费
5、 案例说明
6、 柱状图解说
7、 柱状图练习
8、 改善报告填写方法
＊企业能不能实施TPS？ （以下为强调不能实施的十大理由）
1. 很麻烦!在我们的企业不适合
2. 对别的公司可行，但我们的公司不一样
3. 方法我懂了，可实际上—--—--
4. 我们已经很不错了，为什么还要变？
5. 我们没办法做是因为别的部门不配合
6. 安全库存是一定需要的
7. 不良为零是不可能的
8. 我们现在的成本已经到了极限了
9. 按那种方法的话，我们就没法工作了
10. 我们公司现在最重要的工作是-———--
大野耐一：将强调理由的智慧用于多生产一件产品。
§ 1—1。车间的浪费：
浪费的定义： 不能产生利润的行为.
首先最重要的是要认识浪费： 增加成本的各个要素。
“一旦认为是浪费，就立刻废除”
这种姿态对于在职场里工作的我们来说非常重要!
§ 2—2.丰田生产方式中的七大浪费：
A．人的浪费：等待的浪费、搬运的浪费、动作的浪费 ;
B.物的浪费: 加工本身的浪费、不良品的浪费、库存的浪费、生产过量的浪费、最不好的浪费（影响现金流)
2.2.1各种浪费的关系：
A.制造过程中产生的浪费： 等待、过多的制造、加工、动作、制造不合格品；
B.制造产品产生的浪费：搬运、库存.
2.2.2浪费分成两大类:
A．动作、搬运的浪费：等待的浪费 动作的浪费 搬运的浪费
B．停滞的浪费:生产过量的浪费 加工本身的浪费 库存的浪费 产生不良的浪费
2.2。3.动作搬运的浪费：
2.3。1动作、搬运浪费的说明--—等待的浪费:
要排除此浪费的方法：１。消除各工程的加工时间差 ２。分离机器加工时间和人工加工时间
2.3。2动作搬运浪费的说明———搬运的浪费:
要排除此浪费的方法：１。 物品放置合理化 ２.作业 in Line化 ３.距离近接化
2。3.3动作搬运浪费的说明—-—动作的浪费:
要排除此浪费的方法：1.实施整理整顿和标准作业 2。研究摆放位置的合理性和效率性
*动作搬运浪费的比例：浪费+没有附加价值的加工：真正的加工=70%：30%
真正的加工： 有附加价值的作业/“能产生利润的作业”
各种浪费―→加工时本不需要的动作(如：不必要的搬运，等待上道工序等）
没有附加价值的浪费→加工时必须完成，但又不产生附加价值的动作（如：取零件、拆包装等)
2.2。4怎样排除等待的浪费：(个人的效率和全体的效率）
多工程化 Cell（单元化)作业
多工程化的特点：

多工程
多台
库存
少
多
发现不良
快
慢
物品流动
整流
乱流
熟悉度
慢
快
难易度
高
低
发展多能工！
Circle Time(周期时间）=1天工作时间（秒)/1天生产量
１.依Circle Time调整过程内容，保持线平衡
２。将人的动作和机械的动作分开
2.2.5怎样排除动作的浪费：
1、 确取放顺序
2、 明确是左手还是右手拿取方便
3、 物品不要放得过远
4、 工具不要迟延
*动作浪费时间：
1歩 ――― 0.8 S 脚在移动(想办法不用移动一步便能拿到零部件)
轉身 ――― 0。6 S 身体在转动（做到不用转动也能作业)
20cm ――― 1 S 手在移动(充分考虑作业区域内的拿取范围，尽可能接近対象物品）
2。2。6怎样排除搬运的浪费：
1、物品放置不好 ―→合理化
2、分开作业 ―→ in Line化
3、距离太远 ―→近接化
§3-3.关注现场
＊ 现场主义：
1、 现场中去―→带着目标去看
2、 在现场发现问题―→找出真正原因
3、 在现场改善―→否定现状（立刻行动)  
＊ 否定现场： 问“5个为什么” ？
§4-4.发现浪费和排除浪费的顺序
一般的改善顺序：改善点的选定理由 把握现状 分析原因 讨论建议 实施 确认
丰田生产方式的改善顺序：
§4-5 向改善挑战：
1、 脱惯性思维向意识革新挑战；
2、 与职场相符的态度;
3、 有高昂的士气；
4、 有发现浪费的能力；
5、 有良好的人际关系；
6、 立即行动，良好的执行力。
第三次授课
＊大纲内容:
1、 七大浪费回顾停滞浪费介绍
2、 加工过量的浪费定义及排除方法
3、 加工本身的浪费(开动率和可动率，内切换和外切换)
4、 库存浪费的介绍
5、 停滞浪费的排除方法(STORE和冷藏库）
6、 产生不良浪费的介绍
7、 各类管理看板介绍及使用
8、 JIT介绍
9、 盘点分析
§1—1停滞的浪费：
1。1停滞的浪费的含义（包含）：
1、 生产过量的浪费；
2、库存的浪费；
3、加工本身的浪费；
4、产生不良的浪费.
1。2生产过量的浪费介绍:
数据显示，截至9月30日，A股上市公司的存货共计19087。72亿元，较年初增加4780。83亿元,增幅高达33。42%。而这一数据,也刷新了历史记录。
如果不是金融危机,多出的存货也不会如此引起市场的紧张。存的原材料正以前所未有的速度贬值。
“存货很难界定到底值多少资产,它是上市公司最容易出问题的一环”。23个行业中，只有家电业库存下降11.5％,其余各行业库存均有所上升。这其中,增加额最大的4个行业依次为房地产、钢铁、化工和建筑建材,分别增加了1125。13亿元、821。99亿元、663。48亿元和515.54亿元
1.2。1加工物本身的浪费:
1、设备不适配（大马拉小车）
2、机器在等待
3、切换时间过长
4、不必要的动作
1.2。2 A、运转率和开动率的定义:
B、内切换和外切换的改善：
开动（运转）率:在1天的规定时间内，设备的开动时间与规定时间的比率
可动率：在想要开动的时候,设备能正常开动的比率
丰田生产方式不是追求100%的开动率，而是追求100%的可动率.开动率则是按必
要（订单）数量来决定。
可动率保持在100%是“Just in Time"生产方式的可靠保证。
案例分析：浪费1:模具切换时间过长
一
停
机
时
间
过
长

怎么又停机了？

• 模具切换时间过长
• 调机时间过长
• 设备警报（异常）时间多
• 模具异常时间过长
• 计划等待时间过长

对策：
问题点：
原因分析：
1、提前确认好工程资料，保证
“适马拉适车”。
2、准备专用移动工具车。
3、材料提前切换好。
4、增加模具预升温温调机
5、切换标准明确，2人作业分工
明确
6、成型条件标准化实施，工装夹
具安装接头采用快速拆装方式。

1、模具工程资料没有确认清楚
装上去不能生产
2、工具没有准备好，到处找工具
3、材料没有提前准备好
4、模具没有预升温，升温时间长
5、切换标准不明确，员工作业浪
费时间长
6、条件调整时间长，工装夹具安
装慢

1. 3库存浪费介绍：
库存对企业经营的战略意义

• 企业脚下的金矿
• 企业的第三利润源泉
• 当前企业最重要的竞争领域
• ……

1。3。1库存的一般成因：
每个管理上的失误最后都会变成库存
－－迈克尔·Ｃ·伯杰拉克
露华浓公司前任总裁

1.3。2库存的定义：
库存就是在企业生产和物流渠道中各点堆积的原材料、供给品、零部件、半成品和成品，库存频繁出现在仓库、堆场、商店库房、运输设备和零售商店的货架上，持有这些库存每年耗费的成本约合其价值的20%-40%,对库存水平进行控制很有经济意义.
1。3.3库存的各项功能：
•提供货品的存储以满足预期客户
•需求并提供了货品的选择
•消除供应、生产与分销间的相互影响
•允许利用数量折扣的优势
•为避免通货膨胀影响而提供了一个屏障
•避免了因发货方面的变化而造成货品短缺
•通遇使用“在产品WIP”实现平稳地持续经营
1.3。4持有反对库存的原因：
(a）持有库存的原因改善客户服务：
•库存使得产品或服务保持一定的可得率.
•当库存位置接近客户时，就可以满足较高的客户要求
（b)反对持有库存的原因
•库存持有成本的主要组成部分是机会成本，因此在正常的财务报告中根本反映不出来。
•如是库存水平过高，超过支持运作的合理要求,那么反对过度库存就顺理成章,
•库存被认为是一种浪费,不能对企业产品的直接价值做贡献;
•库存能掩盖质量问题。
•更高的成本
•货品的成本（如已购买)
•订购（或设置)成本-表单、文员工资等成本
•持有（或储存成本）-储存仓的租金、保险、税费等控制困难
•隐藏了生产问题
1. 4停滞浪费的废除:
1。4。1效益和效率
•我们的企业追求的根本是高效益还是高效率？
大批量生产的效率高，但如果过程能力不匹配,就会造成在制品堆积.超过市场需求就会使完成品库存增加.导致占用仓库面积，增加搬运次数.占用大量资金,降低资金周转率，并且还要承担产品积压的风险.所以，高效率并不等于高效益。
•提高效益的最佳方法：只在必要的时候生产必要量的必要物品—-—--—Just in Time
1.4. 2Store(便利店):制成品和购入品的放置场所。
Refrigerator(冰箱)：生产用零部件的放置场所.
Lead Time(加工期）：从接受订单到交货的时间。
削减在库，缩短Lead Time：
•纯工作时间：停滞时间
如：丰田公司 1:300
优良企业 1:6000
亏损企业 1：10000以上
1。4。3怎样废除停滞的浪费：
*提高管理精度 (缩小管理时间单位) 月→周→日→小时→量
＊实施“可视化管理”消减库存　 如：设置STORE、冰箱
基本原则：可视化管理
* 三定原理―――定品、定量、定位置
* 必要物品、必要時候、用必要的量
改变物品搬送方式:从按计划发料到定时、定量领取
1.4。4冰箱的使用：
冰箱:
明确谁,什么时候,使用多少？
离使用场所近、易于领取。
按使用顺序放置。
便利店-—-store:
明确谁，什么时候,生产多少
使用者易于购买
易于搬送
限制面积
遵守先入先出原则
实施看得见的管理-——-——便于发现浪费
改变物品搬送方式：从按计划发料到定时、定量领取
看得见的管理:正常和异常一目了然
看得见管理系统=一种使问题容易被发现的工具
1.4。5建立看得见管理系统的基本思路
建立看得见管理系统的基本思路 (四个自问)
一、需要监控什么？
找出关键部位在哪里
决定具体监控目标
二、什么情况是异常？
如何显在化
三、发现异常的方法是否非常容易？
能否立刻感觉到异常发生
需要借助哪些工具
四、异常发生后应采取哪些对策?
是否需应急措施，措施如何
如何维护和改善
1。4。6通过整理、整顿
Store，Refrigerator的设置。
各种管理板的设置等。