系统集成项目管理工程师下午知识点范文.doc
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1、项目整体管理1:项目整体管理的主要活动和流程A、分析和理解范围B、把产品需求和特定的标准明确记录在档案中C、制定系统的项目管理计划D、把完成项目需做的工作恰当地分解为可管理的更小部分E、采取恰当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实施F、对项目状态、过程和产品进度进行度量和监督G、分析并监控项目风险2:项目整体管理的内容A、项目启动B、制定初步的项目范围说明书C、制定项目管理计划D、指导和管理项目的执行E、监督和控制项目F、整体变更控制G、项目收尾2.A:项目启动项目章程包括的内容1:项目干系人的需求和期望2:项目必须满足的业务要求或产品需求3:项目的目的或项目立项的理由4:委派的项目经理及其
2、权限级别5:概要的里程碑进度计划6:项目干系人的影响7:职能组织及其参与8:组织的、环境的和外部的假设9:组织的、环境的和外部的约束10:论证项目的业务方案,包括投资回报率11:概要预算项目启动的依据1:合同2:项目工作说明书3:组织的和环境的因素4:组织过程资产项目启动的方法、技术和工具项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断项目启动过程的成果项目章程2.B:编制项目范围说明书初步的项目范围说明书的内容1:项目和范围的目标2:产品或服务的需求和特征3:项目的需求和可交付物4:产品验收标准5:项目边界6:项目约束条件7:项目假设8:最初的项目组织9:最初定义的风险10:进度里程碑11:对项目工
3、作的初步分解12:初步的量级成本估算13:项目配置管理的需求14:审批要求制定项目范围说明书(初步)的技术和工具项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断制定项目范围说明书(初步)的输入1:项目章程2:工作说明书3:环境和组织因素4:组织过程资产2.C:制定项目管理计划项目管理计划的内容1:项目背景2:项目经理及其主管领导,客户联系人及其领导(人员)3:项目总体技术解决方案4:对于完成工作的工具和技术的描述5:选择的项目生命周期和相关的项目阶段6:项目最终目标和阶段性目标7:进度计划8:项目预算9:变更控制和变更控制委员会10:沟通管理计划11:对于范围,进度的关键管理评审,以便于确定悬留问题
4、和未决决策编制项目管理计划的大致过程1:明确目标2:成立初步的项目团队3:工作准备和信息收集4:依据标准、模板编写初步的概要的项目计划5:编写范围管理,质量管理,进度管理等分计划6:把上述分计划纳入项目计划,然后再进行综合平衡优化7:项目经理负责编写项目计划8:评审与批准项目计划9:获批后的项目计划就成为了项目基准计划项目范围管理1:项目范围管理的过程A:编制范围管理计划B:范围定义C:创建工作分解结构D:范围确认E:范围控制1.A:编制范围管理计划项目范围管理计划的内容1:根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书2:从详细的项目范围说明书创建WBS的方法3:关于正式确认和认可已完
5、成可交付物方法的详细说明4:有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法编制范围管理计划的工具和技术专家判断、模板,表格和标准编制范围管理计划的输入1:项目章程2:项目范围说明书3:组织过程资产4:环境和组织因素5:项目管理计划编制范围管理计划的输出项目范围管理计划1.B:范围定义范围定义的工具和技术1:产品分析2:识别出多个可选的方案3:专家判断范围定义的输入1:项目章程和初步的项目范围说明书2:项目范围管理计划3:组织过程资产4:批准的变更申请范围定义的输出1:详细的项目范围说明书项目的目标产品范围描述项目的可交付物项目边界产品验收标准项目的约束条件项目的假定2:更新的项目文档1
6、.C:创建工作分解结构创建工作分解结构是一个把项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程,它组织并定义了整个项目范围。是管理项目范围的基础,详细描述了项目所要完成的工作。WBS的组成元素有助于项目干系人检查项目的最终产品。WBS的表示形式1:分级的树形结构优点:层次清晰,直观,结构性很强缺点:不容易修改2:列表形式优点:能够反映出项目所有的工作要素缺点:直观性差创建WBS的工具和技术1:分解把整个项目分解为工作包,包括如下活动1:识别和分析项目可交付物和与其相关的工作2:构造和组织WBS3:把高层的WBS工作分解为低层次的,详细的工作单元4:为WBS的工作单元分配代
7、码5:确认工作分解的程度是必要和充分的分解WBS结构的三种方法:1:使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层,而把项目可交付物安排在第二层2:把项目的可交付物作为分解的第一层3:把子项目安排在第一层,再分解子项目的WBS项目工作分解的主要步骤1:识别和确认项目的阶段和主要可交付物2:分解并确认每部分是否分解得足够详细3:确认项目主要交付成果的组成要素4:核实分解的正确性分解工作结构应把握如下原则1:在个层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分2:一个工作单元只能从属一个上层单元不能交叉从属3:相同层次的工作单元应有相同的性质4:工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容5:便于项目管理进行
8、计划和控制的管理需要6:最底层工作应该具有可比性,是可管理和可定量检查的7:应包括项目管理工作,包括分包出去的工作8:WBS的最低层次的工作单元式工作包2:工作分解结构模板3:WBS中工作包的格式4:滚动波式计划滚动波式计划的实质是:近期的工作计划得细一些,远期的工作计划得相对粗一些创建WBS的输入1:详细的项目范围说明书2:项目管理计划3:组织过程资产创建WBS的输出1:WBS和WBS字典WBS元素的内容1:编号2:名称3:工作说明4:相关活动列表5:里程碑列表6:承办组织7:开始和结束日期8:资源需求,成本估算,负载量9:规格10:合同信息11:质量要求和有关工作质量的技术参考资料2:范围
9、基准3:更新的项目管理计划1.D:范围确认范围确认是客户等项目干系人正是验收并接受已完成的项目可交付物的过程,也称为范围核实过程范围确认的工具和技术检查工作和可交付物是否满足要求和产品的验收标准。确认项目范围时,项目管理团队必须向客户方出示能够明确说明项目成果的文件,如项目管理文件、需求说明书、技术文件、竣工图纸等范围确认的输入项目管理计划、可交付物范围确认的输出可接受的项目可交付物和工作变更申请更新的WBS和WBS字典1.E:范围控制范围控制是监控项目状态(例如工作状态和产品状态)的过程,也是控制变更的过程。范围控制涉及如下内容:影响导致范围变更的因素,确保所有被请求的变更按照项目整体变更控
10、制过程处理,范围变更发生时管理实际的变更,范围控制还要与其他控制过程相结合变更产生的原因外部环境发生变化项目范围的计划编制不够周详市场上出现或者设计人员提出了新技术,手段或者方案项目实施组织本身发生了变化客户对项目的要求发生变化变更控制的焦点问题确定范围变更是否已经发生对造成范围变更的因素施加影响,确保其得到认可当范围变更发生时,对实际的变更进行管理范围控制的工具和技术1:偏差分析2:重新制定计划3:变更控制系统和变更控制委员会4:配置管理系统范围控制的输入项目管理计划、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更请求范围控制的输出变更请求、工作绩效、组织过程资产更新、更新的项目管理计划项目进度管理1
11、:项目进度管理所涉及的内容A:活动定义B:活动排序C:活动资源估算D:活动历时估算E:制定进度表F:进度控制1.A:活动定义活动定义的过程就是要把完成项目的所有活动都找出来。把工作包分解成一个个的活动室活动定义的最基本的任务活动定义和工作分解结构的关系工作分解结构(WBS)的四个用途1:WBS是一个展现项目全貌,详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2:WBS是一个清晰的表示个各项目工作之间的相互联系的结构设计工具3:WBS是一个帮助项目经理和项目管理团队有效地管理项目所涉及的工作的基本依据4:WBS定义了里程碑事件,可以向高级管理层和客户报告项目完成情况,作为项目状况的报告工具活动
12、定义过程处于WBS的最下层,叫作工作组合的可交付成果。项目工作组合被有计划地分解为更小的部分,叫做计划活动,为估算、安排进度执行、监控等工作奠定基础检查点Checkpoint、里程碑Mile Stone、基线Base Line检查点在规定的时间间隔内对项目进行检查,比较实际与计划之间的差异,并根据差异进行调整里程碑完成阶段性工作的标志,不同类型的项目里程碑不同基线一个或一组配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑,但相关交付物要通过正式评审,并作为后续工作的基准和出发点。重要的检查点是里程碑,重要的需要客户签字的里程碑就是基线。活动定义
13、的输入1:事业环境因素2:组织过程资产3:项目范围说明书4:工作分解结构活动定义的输出活动清单、活动属性、里程碑清单、请求的变更活动定义所采用的方法和技术分解、模板、滚动式规划、专家判断、规划组成部分1.B:活动排序活动排序所采用的方法和技术1:前导图法(precedence diagramming method)PDM用于关键路径法(critical path method),是用于编制项目进度网络图的一种方法。用方框或者长方形代表活动,用箭头将他们连接,这种方法有时也被称作单代号网络图法(active on the node)2:箭线图法(arrow diagramming method)
14、ADM是用剑线表示活动,节点表示事件的一种网络图绘制方法,又叫做双代号网络图(active on the arrow)3:计划网络模板4:确定依赖关系5:利用时间提前量与滞后量活动排序的输出1:项目进度网络图2:活动清单(更新)3:活动属性(更新)4:请求的变更1.C:活动资源估算活动资源估算所采用的方法和技术1:专家判断2:多方案分析3:出版的估算数据4:项目管理软件5:自下而上估算活动资源估算的输入1:事业环境因素2:组织过程资产3:活动清单4:活动属性5:资源科利用的情况6:项目管理计划活动资源估算的输出1:活动资源要求2:活动属性3:资源分解结构4:资源日历5:请求的变更1.D:活动历
15、时估算活动历时估算的方法和技术1:专家判断2:类比估算3:参数估算4:三点估算5:后备分析活动历时估算的输入1:事业环境因素2:组织过程资产3:项目范围说明书4:活动清单5:活动属性6:活动资源要求7:资源日历8:项目管理计划活动历时估算的输出1:活动历时估算2:活动属性(更新)1.E:制定进度计划制定进度计划所采用的主要方法和工具1:进度网络分析2:关键路线法(关键路线有零或负值的总时差,在关键路线上的计划活动叫做“关键活动”)3:进度压缩4:假设情景分析5:资源平衡6:关键链法7:项目管理软件8:应用日历9:调整时间提前与滞后量10:进度模型制定进度计划的输入1:组织过程资产2:项目范围说
16、明书3:活动清单4:活动清单属性5:项目进度网络图6:活动资源要求7:资源日历8:活动历时估算9:项目管理计划制定进度计划的输出1:项目进度表2:进度模型数据3:进度基准4:资源要求5:活动属性6:项目日历7:请求的变更8:项目管理计划9:进度管理计划1.F:项目进度控制进度控制的概念和内容进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。进度控制的内容如下1:确定项目进度的当前情况2:对影响项目进度变更的因素施加影响,以保证这种变化朝着有利的方向发展3:确定项目进度已经变更4:当变更发生时管理实际的变更。通常采用以下办法缩短活动的工期1:投入更多的资源加速活动进程2:指派经验丰
17、富的人去完成或者帮助完成项目工作3:减小活动范围或者降低活动要求4:通过改进方法或技术提高生产效率进度控制的主要技术和工具1:进度报告2:进度变更控制系统3:绩效衡量4:项目管理软件5:偏差分析6:进度比较横道图7:资源平衡8:假设情景分析9:进度压缩10:制定进度的工具进度控制的输入1:进度管理计划2:进度基准3:绩效报告4:批准的变更请求进度控制的输出进度模型数据、进度基准、绩效衡量、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产、活动清单、活动清单属性、项目管理计划项目成本管理项目成本管理的四个过程A:制定成本管理计划-制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准B:成本估算-编制完成项目活动所
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