阻击竞争对手方案.doc
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1、阻击竞争对手方案前言:兵贵胜 不贵久当下,家电流通连锁企业的跑马圈地进入一个高峰期,狭路相逢在所难免,在市场迅速发展期的阻击遭遇战必将在2004年12月11日中国零售业全面放开后而加剧。为此,编写此篇为五星电器在与竞争对手直接对抗中提供参考,以提高五星市场占有率,巩固市场份额,并取得竞争优势。关键:市场特性是动态变化,所以如何在不同的市场环境中、面队不同竞争对手、根据不同的市场情况灵活运用各种战术手段,取得阶段性的胜利,才是关键。拿破伦的军事生涯就很清晰的反映了战术的有效及落后,当他所向无敌之际是他的敌人还固守原来行之有效的战术,而多年后的滑铁卢之败也正是他依然运用了以往获胜的战术,而敌人早已
2、有所提防。一、 行业及竟争对手分析1、 行业现状综合概述:中国未来几年的电器市场容量将迎来一个高峰期,根据国家信息中心发布的零售行业预测报告,2005-2010年间,中国的零售业将保持每年8%-10%的速度稳步增长,到2020年,社会消费品零售总额将超过20万亿元。根据各种经济预测中国很快将进入一个电器消费高潮期。这种趋势将直接影响到企业在推广中的广告投入力度,这也是企业判断赢利空间及发展潜力的重要内容。疯狂扩张后的多元化:中国家电流通商在经过两年的快速发展与整合之后,目前又出现了多元化的企业步伐:国美的连锁业务将由家电向音像市场扩张;苏宁在房地产、酒店后另辟蹊径开始搞起了汽车销售;永乐则打算
3、把自己变成经营数码产品的网络;中永通泰联合体除了联合采购之外没有多大实质性的进步;三联固守着一个省的天地,始终没有跨省扩张的迹象。连横大计共谋天下:全球化在2005年将成为事实,市场竞争越来越激烈,BESTBUY(美国)、小岛电器(日本)对中国家电流通领域的窥视已久,如何能在外资的狂潮洗劫下生存,是每个国内流通企业都是面临的严峻挑战。厂商间组成战略联盟,必将成为争取竞争优势的战略主渠道。商业资本进入流通领域:许多商家为构筑价格垄断,涉足制造领域,如国美、苏宁等的买断机招标工程都成为今年来大户打压地方商家的特效药。为国美、苏宁与竞争对手价格挑战赛中多次刷新销售业绩。2、 国美特征:国美现今国内最
4、大的家电连锁企业,已经发展成为拥有15家分公司、130余家门店,年销售过百亿,员工10000多名的大型家电连锁零售超市。国美打开市场的利刃就是低价策略。从举办“家电节”到“非典”时期“网上销售”,再到“十一”销售白皮书,以及通过贺岁片手机进行文化营销,标明国美从单一价格到创新营销的转变。更重要的是国美采用“招标”、“定制”等新型营销手段,改变了传统模式,生产的产品更加贴近市场,加快了厂家资金回笼,所以能以最实惠的价格进货。国美的连锁业务将由家电向音像市场扩张,把国美电器连锁模式克隆到音像连锁领域。国美电器进入数码经销冲击了IT原有的价格体系,国美在IT产品线依然奉行以往的低价策略,同时配合完善
5、、周到的售后服务。建立了“厂商联保”、“不满意就退还”、“先行赔付”等完善的售后服务制度及具有良好IT知识的促销员。服务:“彩虹服务”,绿色“无忧”服务,购物无忧、投诉无忧、维修(后顾)无忧、价格无忧,使消费者买的安心;红色“个性”服务,会员制、服务提速承诺、免费上门设计、异地购物、以旧换新、网上商城,使消费者买的称心;蓝色“亲情”服务,亲情服务台、“三米三声”服务、空调免费服务,使消费者买的舒心。拓张策略:国美电器东南亚海外拓张策略,以及全面覆盖一级城市市场,分部开拓二级市场齐头并进。3、 苏宁特征:创立于1990年,年销售120亿元,员工2万人,企业理念为至真至诚,2004年新的战略为做中
6、国流通领域的3C家电王。目的通过3C模式将苏宁电器传统的空调、白电等优势全面移植到通讯、数码和IT等3C新兴领域。并通过公关营销建立品牌形象,如三星电子尹钟龙、LG电子金双秀、美的主席何享健、海信周厚健等家电巨头经常在苏宁新街口店做秀捧场,使得苏宁在南京消费者心目中有了稳固的基础。服务:阳光服务,至真至诚苏宁服务拓张策略:多元化为苏宁多年来一直没有停止的脚步,第一轮是从家电到地产开发、酒店营销、到涉足汽车销售,以及2004年初的3C家电王。用苏宁的话就是“横向扩张纵向渗透、立体开发、精耕细作”,形成从旗舰店到中心店再到社区店的经营模式,以及从直辖市到省会城市到地级城市到县级城市四级连锁体系。4
7、、 永乐特性:创建于1996年的上海永乐家用电器有限公司,是民营股份制大型家电连锁零售企业,到2003年实现销售突破100亿元,销售产品达5万种,在上海、江苏、浙江、广东、福建、河南、四川等地已拥有超过九十家的家电连锁大卖场,成为国内家电连锁业的十强之一。服务:“E化服务中心”拓张策略:未来5-8年发展成为家电、家居连锁为主的大型集团公司。通过资本运作成为在海外上市的国内优秀民营上市公司。在永乐第一个三年规划中公司战略目标五步走的前两步为“雄踞中国经济桥头堡垄断上海绝对份额、占据长三角稳固华东地区”,永乐现处于实现第二个三年规划以达到第三步与第四步战略目标“挺进珠三角拓展华南地区、环围鄂楚巴蜀
8、深入华中与西南地区”。5、 三联特征:三联从上世纪80年代就开始建立家电专卖店,扩张的步伐十分缓慢,主要店面绝大部分集中于山东地区。并且其有规模的直营店并不多,所以在市场上对其他竞争者没有直接威胁。拓张策略: “精耕细作”,重点抓二三级市场,这种扩张的方式与其他家电连锁企业比起来依旧相当缓慢。二、 竞争者开业特点:当地反应情况1、国美开业特点:国美将以新开5000平方米以上的“大店”为主,加大对市场的控制力;横向上,还将向音像业扩张,形成音像产品规模连锁。从2000年12月开始,相继在成都、重庆、郑州、西安、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、宁波、福州、哈尔滨等地开设门店,扩张脚
9、步的加快,“价格和规模”是国美的两把利器。深圳国美开业:2003年11月30日凌晨4时,国美深圳店正式开张营业。国美凭借低价这利器再次吸引了消费者的眼球,憋足劲想抢购限量超低优惠价的当地消费者,在11月29日下午3时许,就开始在国美门前排队。开门营业时排队人数已达上千人。至上午9时,店内的人流已基本爆棚。 素有“价格屠夫”之称的国美,凭着以往纵横沙场的“杀手锏”低价促销,获得开业成功。当地企业应对:面对国美的来势汹汹,深圳本地家电企业也相继摆出“超低价战区”、以特价甚至是“零”售价吸引眼球外,更出“屠龙刀”计划。这说明巨头到来影响的不只只是消费者,将会改变整个地区的消费格局。无锡国美开业特点:
10、国美无锡指导策略是凭借低价战略一步跃为主流经营商。目标为:半年内打破无锡家电市场目前相安无事的局面,拿下30的市场份额;一年内在市区开出三到四家连锁店,年销售额突破6亿元,从而立足无锡、辐射苏南地区。广告策略:开业炒作期为1个月,先投放4-5篇形象广告,树立企业品牌,在开业前3周时召开小型新闻发布会,通过新闻形式进行前期传达,开业前2周进行厂商签约会,通过巨额的定单进行低价预热,开业前1周召开大型新闻发布会,开业进入倒计时,然后就是密集的硬广跟进,加深消费者的认知度。广告立位点:“差价双倍返还”、“打破高价电器市场”2、苏宁下关店开业特点:开业前一周报纸开始预告,定位为“下关人自己的电器连锁店
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