人力资源管理战略与规划人管重点归纳.doc

战略人管考点归纳
第一章 人力资源管理的投资观
—有效的组织日益认识到,在影响业绩的各种因素中，人的因素显然是最重要的.
-战略人力资源管理观点将员工视为人力”资产”，制定有效的政策和计划对这些资产加以投资,以便提高其对组织和市场的价值。
-员工价值的来源：技术知识（市场、顾客、流程、环境）→学习与成长的能力（开放接受新观念、获得知识或技能）→决策能力→激励→承诺→团队协作（人际关系技能、领导能力）
采用投资的观点:
1. 将组织中的员工当做投资来管理，就要求设计一种适应本组织战略的、完善而适用的人力资源管理方法.
2. 人力资源投资方面的一个两难问题:不对员工进行投资的组织可能更吸引不了所需要的员工，可能更难以留住现有的员工,这会导致无效率（停工等待招聘、录用和培训新员工）并削弱组织的竞争地位；但是，对员工进行投资又必须确保这些投资不流失.（说明人力资产也是一项风险投资。）
3. 人力资产的评价对于确定薪酬、发展机会、员工保留策略以及在每个领域对每个员工应当投资多少，都具有意义.
影响组织”投资方向”的因素：
1. 管理层的价值观。（是否将人员作为使命或战略核心?是否肯定人力资产的价值及作用？是否鼓励制定战略防止人力资产贬值,还是认为可以转让复制?)
2. 对待风险的态度。财务管理最基础的功课是分析风险与回报之间存在的交换关系。对组织而言，人力资产投资通常远比物质资产投资更冒险。（组织可以通过长期雇佣合同或给员工以经济奖励，以及额外的专业发展机会等,极力获取员工服务的所有权.）
3. 员工技能的性质。为员工提供可以被其他雇主利用的技能的专业培训的组织,更需要制定人才保留战略.
4. 组织的”功利主义”心态.采取功利主义或”利润"观点的组织使用效用分析(也称作成本收益分析)来做投资评价。越功利主义的组织就越可能将人力资源计划作为投资。
5. 具有良好成本效益的外包的可能性。以投资为导向的组织管理方法会努力确定其投资能否产生长期的可持续性竞争优势.此外，组织可能将资源投资于关键决策者认为具有极大潜在回报的领域，导致对员工的投资很少。
第三章 战略规划
-支撑战略人力资源管理的核心思想是，所有有关人员管理方式的创新都必须与组织的整体战略一致并支持组织的整体战略。
战略模型：
1. 第一个模型是工业组织（I/O)模型.I/O模型强调,组织战略的主要确定因素是组织经营所在的外部环境；I/O模型认为，外部环境给组织提供机遇并造成威胁；I/O模型主张，组织应当选择在能为其提供最大机遇的行业中发展，应当学会利用资源去适应环境需求.
2. 第二个主要模型是基于资源的模型，也称做基于资源的观点（RBV）。该模型认为,组织应当根据资源和能力，而不是外部环境进行投资。该观点与人力资源管理的投资观相一致。
公司战略：
1. 成长。外部成长:购并竞争对手，或其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（垂直整合）。人力资源问题：一是购并后需建立全新的人力资源战略；二是兼并和收购后导致员工解雇，需制定周密的人才保留计划.
2. 稳定性或完全"维持现状"战略。人力资源问题：发展机会少，员工会出走.必须制定特殊的人才保留战略以留住关键员工。
3. 转向或紧缩战略。组织决定压缩或精简其业务以增强其基本能力.需解决的问题：缩减成本；制定”幸存者”管理战略。
经营单位战略:
1. 成本领导战略.提高效率、削减成本,将节省的资金用于吸引顾客。其假设产品需求的价格弹性很大,价格小幅度变化对顾客的需求产生重大影响。
2. 差异化战略.该战略要求组织为创新提供激励.在建立品牌过程中，绩效评价长期实施。
3. 聚焦战略。针对细分市场的不同需求，极力满足某一特定群体的需求。关键：了解特定市场的独特性，培训和保证顾客满意。
Ps：按照"控制的逻辑”确定三种单独战略：投资逻辑战略（和I/O模型一致，根据外部因素进行战略决策）；诱因逻辑战略（成本牵制政策和效率)；参与逻辑战略(实施成本控制和创新双重战略，采用和诱因逻辑战略一致的管理规则）P55图表.
第四章 人力资源管理的发展进化与战略作用

传统的人力资源管理
战略人力资源管理
HR职责
职能专家
业务管理人员
焦点
员工关系
与内部及外部客户的合作关系
HR角色
事务员、变革的追随者和响应者
事务员、变革的领导者和发起者
创新
缓慢、被动、零碎
迅速、主动、整体
时间视野
短期
短中长期（根据需要）
控制
官僚的角色、政策、程序
有机的、灵活的、根据成功的需要
工作设计
紧密型的劳动部门、独立、专门化
广泛的、灵活的、交叉培训，团队
关键投资
资本、产品
人、知识
经济责任
成本中心
投资中心
第五章 人力资源规划
规划的类型：
综合规划
含义：预测特殊的、通常是较低层的职位对员工群体的需求，以及为持续保持高绩效员工所需具备的一般技能.
步骤：
①
What：预测人员需求。（除对员工实际人数的需求之外，组织还必须考虑对员工特殊技能的需求）在这个过程中,组织必须考虑其战略规划以及所预计的任何人员增长或削减类型和比率。在预测人员需求的时候，必须澄清和写明任何可能影响员工利用率的假设。
Who:大多数组织在确定人员需求的时候还是更依赖经验丰富、知识渊博的管理人员的判断。
How：单位预测(自下而上规划，bottom—up planning），组织的每个独立单位、部门或分支机构都要估计自身的人员需求。优点:这种方法可以对市场需求做出非常积极的反应,因为它将估计人员需求的责任交给了提供服务或生产产品的"接触点".缺点：没有经济核算办法和成本及生产率控制手段,该方法会变得非常无效。任何单位预测系统都必须辅之以基于绩效的经济核算计划，或者起码有局部的经济核算.它强调的是要对人力资源体系和计划进行整合。
自上而下的预测，包括让高级管理人员分配员工工资总额预算额度，在组织等级体系中逐级划分这个额度。分配只是根据组织的承受能力来进行，而不考虑与有关需求和市场动态相结合。
单位预测能提高对顾客和市场的反应速度；自上而下预测能提高在资源分配方面的组织效率。
↓
②
What：制定适当供应这些人员以满足需求的计划。包括：估算实际员工人数，确定员工必须具备的技能，确定员工的背景、培训、置业计划是否能充分适应组织未来发展计划等。
How：对员工能力、技能和经验进行评估：技能库存盘点.(库存目录至少每年更新一次)
人员供给评估活动必须对组织内部的人员变动情况以及人员流动率进行评估，可用马尔科夫分析法。它是基于人员流动的历史趋势而建立的人员转换概率矩阵。
↓
③
What：对人员供需进行可信估算之后，就可以制定计划以阐明预计某一具体职类人员过剩或短缺的问题。
How：面对人员短缺，要考虑该短缺是长期（雇佣长工）还是短期（招收兼职)的，甚至考虑将工作转包给外部服务商.值得考虑的是，让这些人接受新培训还是招募有实际经验的现成人员.培训战略直接从培训学校招人，现成经验战略则从竞争对手中挖人或推迟年长员工退休期.面对人员过剩,同样考虑是长期的还是短期的，终极解决方法是解雇员工.
解决人员短缺问题的战略
解决人员过剩问题的战略
—招聘新的长期员工。
—鼓励推迟退休。
-返聘退休人员兼职工作。
—努力减少人员流动.
—现有人员加班工作.
-工作转包.
—雇用临时员工.
—重新设计工作流程,减少人员需求。
-停止人员招聘。
—不安排人员替代离职者.
-鼓励提前退休.
-减少工时.
—自动离职,旷工离职。
-全面减薪。
-解雇。
-减少外包工作。
—进行员工培训.
-启动浮动工资计划。
-扩大经营。
继任计划
含义:针对组织必须确保任职人到位的关键管理职位以及最适合这些关键职位的人员类型。
What：继任计划确定组织须臾不可空缺的关键管理职位。通常是高薪管理职位和/或组织以往很难找到任职人的职位。
Why：一，在某员工离职时，帮助完成人员替换。让工作顺利交接，有利于人员过渡。二，继任计划确定具有高潜质的员工的开发需求，帮助其实现职业发展计划。组织会加强对继任人进行未来工作所需技能的开发。
How：传统的继任计划使用人员重置图的比较简单的规划工具。21世纪竞争激烈,组织根据其所需要的素质和灵活性来制定继任计划战略.
Effect：继任计划不仅有助于确保关键管理职位一直有人任职,而且也有助于确定管理者个人和整个组织的关键培训与开发需求。
Problem：组织对个人进行投资，而竞争对手得到了这种投资回报。针对关键管理人员的继任计划活动必须与为潜在继任者设计的特殊人才保留战略相配套。
人力资源规划促进组织中的关键流程：
一． 它通过继任计划提高领导人员的连续性。
二． 它研究未来可聘到的员工及其技能。
三． 它研究职位要求和员工能力，有助于了解劳动力市场的变化和趋势.
四． 它确定为实现战略目标和保证员工在组织中实现未来职业成功所必需的技能来帮助员工发展。
五． 它确定员工适应组织战略规划的需求。
六． 它估算未来人员过剩和短缺状况,有助于提高效率。
七． 它有助于组织适应环境。
第六章 工作体系的设计与重新设计
工作体系设计模型:
员工做什么 员工需要什么
↘ ↙
工作体系
↓
该职位如何与其他职位契合
工作特征模型:
核心工作维度 → 关键心理状态 → 个人与工作成果
技能多样性
任务完整性 →富有经验 高度的内在工作激情
任务重要性 工作意义重大
自治性 →富有经验 高质量的工作绩效
对工作成果负责
反馈 →了解工作活动的 低缺勤率和人员流动率
实际结果
↖员工成长需求实力↗
第七章 雇佣法(结合中国劳动法）
—最低工资标准:2011年全省企业职工最低工资标准平均提高18.6%省人社部门表示，将适时适度调整2012年最低工资标准，并尽快出台劳动保障监察行政处罚自由裁量标准。
—员工试用期最长不能超过六个月，同时规定企业对每位员工只有一次试用期。
第十章 绩效管理与反馈
—一个组织在实现其战略目标方面的长久成功取决于其员工绩效管理能力，以及确保绩效标准与组织的需要相一致的能力。
-有效的绩效管理系统要求员工和管理者一起设定绩效期望、审查效益、评价组织和个人需要以及规划未来。
—组织需要更广泛的员工绩效测量方法,确保(1）通过适应组织及其市场变化需求的员工发展计划，及时指出绩效缺陷；(2）员工的行为被定位在为特殊的目标绩效而努力的正确方向上，这些目标是与工作团队和组织的战略相一致的;（3)向员工提供适当的明确反馈以帮助他们的职业发展.
绩效管理的目的：
1. 促进员工发展。2。决定适当的奖金和报酬.3。提高员工积极性。4。促进与法律的一致性。
5. 有利于人力资源规划程序。
绩效评价中基层主管所犯的错误：
1. 光环效应。用一个特质去影响其他考核指标的评价。
2. 思维定势或者个人偏见。评价者基于员工特征而非绩效进行评价。
3. 对比错误.
4. 近因错误。评价时偏重于离评价周期最近发生的事情和行为。
5. 中间趋势错误。评价者避免给出过高或过低评价,倾向于把所有员工的绩效放在接近评价标尺的中间位置来评价。
6. 过松或过紧错误。
7. 个人偏见和组织政策对员工绩效的评价也有很大影响。
评价方法:
1. 图解等级评价法是使用最广泛的评价和反馈技术之一.它用一个标尺给评价者提供了特质、行为或者效益的绩效评价标准。
2. 加权清单法给评价者提供了绩效评价的特定标准,并要求评价者对应用于员工评价的标准进行检查。
3. 行为锚定等级评价法（BARS）是图解等级评价法的一个特例。BARS设计很难，费时间,但有助于克服在不给评价者提供绩效方面的特定描述时评价者会产生的主观性和偏见。
4. 关键事件法一般不使用标尺。
5. 基于预先设定的、协商达成的工作目标提供绩效反馈。这在传统上被称做目标管理.
影响基于目标的反馈系统的有效性的疏忽：
(1) 设定的目标太模糊。
(2) 设定的目标存在不切实际的困难。
(3) 当目标本身是不可计量的并且在评价中要求作协主观判断时，没有明确如何衡量绩效。
其他考虑的事项：
1. 组织需要确保绩效管理系统与培训开发以及薪酬系统相衔接。培训与开发的目标必须反映在绩效反馈系统之中。绩效评价标准应融入到组织的薪酬或报酬体系中。
2. 标准化程度或者绩效管理系统的灵活性。标准化对防止工作偏见或者反驳歧视指控很重要.
(第十章考试比重大，需结合书本内容和图表进行详细复习.)