职业经理人考试案例[1]1.doc
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1、职业经理人试题答例一 文(答题者)/李士福 题目一: 良友公司是一家中小型企业,员工只有72名。三年前有一位营业人员离职,经过了两个月终于补进一名营业人员.管理技能试题 该名营业人员姓周,在经过产品认识、推销技巧、市场分析、认识客户等训练后,终于能够出师作战了。周姓营业员进入公司不到一年,业绩一直停滞在那儿,不能往上突破。该公司李总经理设法从中激励,并派他接受企业外的营业人员训练。不料,训练回来不到两周,周姓营业员提出辞职,原因是不堪困顿、不堪负荷、力不从心。在百般挽留无效后,良友公司只得重新招募营业人员。 三个月后,招募到江姓营业员,也同样经历训练后,出师作战。江姓营业员对营业工作有所排斥,
2、仅负责营业人员全部工作的一半;于是在不得已的情况下,良友公司只好再招募马姓营业员。再经过必要的训练后,马姓营业员也到市场去推销。此时,以前一位营业员能完成的事,现在却要两位营业员来完成,成本倍增,李总经理无可奈何. 又过了七个月,春节即届。新春上班,两位营业人员不约而同,都没来上班,原来是嫌总薪两个月的年终奖金太少。事前没征兆,也没通知,也不办理移交。其后每年招募一至两次营业人员,大多数新进人员服务满三个月试用期满,就请求离职他去,最多只服务五个月。 今年五月间,良友公司又招募一位新进营业人员,试用了三个月,又提出辞职。公司栽培营业人员三个月刚可以派上用场,却又受到营业人员提出辞职的打击。今年
3、后半,良友公司发现业绩直线下降,不景气来临。为了紧缩费用,只好将一年营业人员招募、录用、安置等费用约5万元的成本节省下来.待景气的春天来临,再来重新招募营业人员。策划要求: 第一题:良友公司请人力资源管理咨询公司的你为其进行了解营业人员为何会寻求离职的原因?并请你提出解决的方法. 解答:通过对本案例的理解,结合自己的职业生涯对营业人员离职原因做如下浅析,并将相关的解决办法附后: 1、企业及其老板(李总)应该反思:企业是否是海,我的肚里能否撑船? 中小企业的通病就是老板总是以施舍者的身份和思维方式对待员工,企业应该创建“不嫌细流,有容乃大”的氛围,老板应视员工为合作伙伴。 2、企业价值观缺失也是
4、人员离职的重要原因。 由于企业战略缺失以及企业文化匮乏导致团队缺乏统一的价值观,而价值观的冲突是人与人之间、人与团体之间、团体与团体之间矛盾的根源,只有具备共同的价值观才是形成共识和友谊的基础,这也正是已经优秀起来的企业最初导入战略管理、创建企业文化的源动力.这也正是跨国企业及国内先锋企业不遗余力的大投入进行持续的员工职业培训和教育的动因,目的很明确:改造思维方式,提高职业化技能和素质,使团队成员具备共同的价值观,并锤炼成具有相同或相近的思维方式、行为方式,继而凝聚团队的最大效能。否则,再高的薪水也留不住人才. 所以,建议李总创建适合自己企业的价值观和企业文化,以此作为凝聚人心的办法之一。 3
5、、企业缺乏诚信也可能是员工频繁离职的原因之一。 通过年终奖金发放导致江姓、马姓两位员工而离职,也有承诺未兑现或未全部兑现等缺乏诚信之嫌。 建议李总及其公司要慎重考虑对员工的承诺,并践行对员工的承诺。同时,年终以及各种奖金激励措施要尽可能科学、尽可能的公平,因为国人有“不患寡而患不均”的通病。 4、员工缺乏成就感也会导致离职。 由于大多数中小企业管理流程的缺失,员工做事无规矩可言,老板又不放心,如此一来,即使具有挑战性的工作完成的顺利,员工也毫无受尊重感、成就感。 企业内部缺乏先进、合理、流畅、高效、务实的管理体系和运营流程,部门或岗位职责不清,部门间的横向沟通不畅,纵向沟通乏力,员工在工作中处
6、处受到制约,各自为政,相互推诿,缺乏服务意识,工作效率的降低是小事,严重的是将会彻底改变员工的工作态度。 在这样的环境中工作员工会舒心吗? 建议良友公司建立健全企业的运营流程是当务之急,特别是当设置一个人的“不堪困顿、不堪负荷、力不从心” 时,就应该考虑并改造机构设置及人员匹配等问题。 5、员工入职等培训缺失导致意识不统一也是矛盾和员工离职的原因。 从原来一个人担当的排斥,到两个人做一个人的工作的情况来看,对员工进行入职思想意识的培训,以及对岗位职责及工作量的认同很重要:心态占90%,技能仅占10。从“大多数新进人员服务满三个月试用期满,就请求离职他去,最多只服务五个月的情况看,通过培训和指导
7、,为员工创造愉快的工作氛围,其第一步也是最重要的一步就是帮助员工渡过职业危机。 建议员工入职前做相应的价值观、企业文化等思想意识方面的培训,以使员工达成共识. 6、绩效考核及奖金核发流程欠缺是导致员工离职的一个原因。 绩效考核及奖金核发流程欠缺,未通过入职培训得到员工认同是员工离职的一个重要直接原因。晋升及职业生涯规划是关系到员工个人发展的问题,任何人都希望自己的工作能力最终能在薪酬与职位上得到体现。如果员工的努力工作、良好的工作业绩没有在薪酬或职务上得到明显的体现,员工会认为自己受到了不公正待遇,敬业、奉献精神与忠诚度会受到毁灭性打击. 建议创建科学的绩效考核及奖金核发等薪酬体系或流程,并在
8、招聘、入职培训过程中让员工认同。 7、企业缺失系统的员工职业生涯、与企业共同成长等培训以及选、育、用、留的相应流程。 从“试用了三个月,又提出辞职。公司栽培营业人员三个月刚可以派上用场,却又受到营业人员提出辞职的打击”及“为了紧缩费用,只好将一年营业人员招募、录用、安置等费用约5万元的成本节省下来等情况来看,企业缺失系统的员工职业生涯、与企业共同成长等培训以及选、育、用、留的相应流程,导致恶性循环。 建议企业建立健全选、育、用、留的相应流程. 企业人才队伍的相对稳定,渴望员工长期服务于企业,并对企业具有忠诚度、敬业与奉献精神被所有企业所追逐。但要想达到预期效果,急需我们的老板的胸怀要开阔,视野
9、要扩展.我们的企业必须对其进行战略和技术性思考,从战略高度和技术层面建立企业人才的选、育、用、留机制和运作体系,先从企业自身进行改进。因为员工作为一个个体,生活、工作在资讯庞杂、思想活跃而复杂的社会大环境中,对员工的是否长期服务、忠诚、敬业与奉献精神产生影响的因素繁多,但作为企业能做的是,不断完善公司的管理、激励机制,理顺内部的运营流程,为员工开展工作提供一个良好的环境,同时,营造一个像华为一样“不让奉献者吃亏,不让雷锋穿露脚跟的袜子,不让焦裕禄得肝炎”的制度环境和氛围,充分发挥企业的“推力作用。同时,作为员工个人,更应主动适应社会环境变化,建立积极向上的就业和工作态度,正确的认识和评价自己,
10、在自己的岗位上恪尽职守、精益求精、兢兢业业,充分发挥个人的“拉力”作用。 如此以来,在员工个人的“拉力”和组织的“推力”双重作用下,员工长期服务于企业,并对企业具有忠诚度、敬业与奉献精神必将成为大多数员工必备的职业素质和落地的企业人文精神,也是众望所归的双赢结局,企业才会走出员工频繁离职恶性循环的被动局面,抛弃平庸走向卓越。 第二题:良友公司请你依该公司员工服务期间不同(分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段),策划留才的措施。 解答: 按照一般理论,一个新员工在一个企业里某个岗位上的价值可按照6个月为一周期,分为4个成长阶段: 第一阶段:“学习投入阶段”或“引入阶段” 一、此阶段要先帮助员工渡过
11、两次职业危机,也是让员工留下来的基础。 1、第一次危机同事与环境关系时间:新员工进入公司1周内.原因:消除漠视他人(特别是新人)的气氛,避免造成新进人员第一次生理性危机。方法:1周内与新员工个别谈话-职场上的相互关怀是帮助下属渡过第一次危机的最佳对策。 2、第二次危机上司与环境关系时间:新员工进入公司3个月以后。原因:新进人员在1-2个月后对环境渐渐适应,会提出质询,管理者较容易在无意中将那些质询加以否定,抑制了下属的进取心,以为管理者不予教导,感到失望并对未来感到不安。方法:适时地进行工作指导是帮助下属渡过第二次危机的最佳对策. 二、此阶段的留人措施胸怀容人 老板的胸怀要能走轮船、跑火车,企
12、业应该是海,只有这样船长、大副、二副和船员才有舞台。也只有如此,企业的巨轮才会在各岗位人员的共同努力下扬帆远航. 现实中我们的老板们为人也许可以,但心胸不够宽广,企业未能形成容人的氛围,造成家族企业的家族成员或股东们集体下意识里仅仅关注人才的缺点,唯恐其缺点爆发,给企业误事。在工作中坚持自己固有的思维模式,拒职业人于千里之外,让经验丰富、技能高超的职业人闲置一边,听不进外人意见,使企业依然在试错中蹒跚前行,时时处于挫折之中.而不是创造条件和环境让人才的优点、长处和优势得到最大限度的发挥,实现双赢的结果。所以,老板们应该清醒一下,企业聘用职业经理人的目的是啥?敞开胸怀,给他们舞台让他们做该做的事
13、,老板腾出功夫和精力干更大的事。 第二阶段:“价值形成阶段”或“成长阶段” 此阶段的留人措施-尊严感人 “老板做高管的事,高管做中层做的事,中层做员工的事,员工做老板的事(讨论老板们无暇顾及的企业战略管理等问题),大老板(老板的老板)还时常“下凡”(一般蹲在风景秀丽、装饰豪华的办公室里)乱指挥事。”这就是中国企业内的典型病症角色错位症. 企业的角色严重错位症导致职业经理人的职业技能、经验和先进的思维模式缺乏施展的舞台,结果是老板跳独舞,天天忙得焦头烂额,而职业经理人却被晾在一边,不仅闲的难受,也毫无受尊重的感觉,更没有任何成就感。如此以来,相互抱怨声不绝于耳,老板抱怨职业经理人好高骛远,言过其
14、实,不过如此;职业经理人对老板的不放手也颇多微词,工作消极,最后只能选择黯然离去。客观规律告诉我们,企业一旦发展到一定阶段之后,授权和分权将成为老板们不得不作的选择。老板们更应搞明白,权力的价值不在于占有,而在于为企业所带来的收益。 如果老板们不放心权力的使用效果,那就在分权和授权之后拿出精力做流程控制,提升企业的流程控制能力,使权力不能够滥用。这才是老板们该做的事,否则,权力只有握在老板自己手中,而自己又握不过来。 第三阶段:“能力发挥阶段或“饱和阶段 此阶段的留人措施诚信稳人 诚信,对于包括员工在内的企业所有合作伙伴来说都是最值钱的.遗憾的是只有先锋企业的老板们把职业人当作合作伙伴,那些处
15、于平庸中的企业骨子里根本没把职业人看成是伙伴,而是打工仔,仆人。 其实走出平庸的路很近,也很简单,那就是诚信。在此,向期望走出平庸的企业及其老板说一个做到诚信的秘诀:只有做到的才说(承诺),做不到的千万别说(承诺)!职业人得到企业和老板非承诺之物时会感到超乎期望,感到企业和老板比期望的要诚信的多,从而实现以诚信稳定人心。 当然,与企业以愿景“诱人”是两码子事,愿景不能等同于承诺,千万不要走出一个误区又走进另一个误区,这一点职业人、企业和老板都要搞清楚。企业、员工不能没有愿景,承诺不能不兑现。 第四阶段:“价值提升阶段”或“衰退阶段” 一、此阶段要帮助员工渡过第三次危机-出现于工作方面时间:做满
16、3年原因:第1年是学习年,第2年由于是重复工作的关系,是技术渐入佳境的一年,到第3年就会感到对工作已行有余力,心中产生倦怠感,特别是能干的下属更易产生危机。据调查对同一工作,从渐感兴趣到巅峰状态,是在2。5年-可见最有干劲是未满3年内。方法:管理者将新的工作在适当的时候加以分派,并对优秀下属加强指导已成为关键对于做满3年的员工,工作范围的扩大与职务充实,是帮助下属渡过第三次危机的最佳对策。 二、此阶段的留人措施至少有三个: 1、感情固人 正式契约和心理契约是企业与员工之间契约关系的两个组成部分,前者具有客观性与稳定性,并可以通过正式的程序或制度强制契约的履行,而后者存在于雇佣双方间内隐的关于相
17、互责任或义务的一种主观心理约定,是雇佣双方在交换关系中双方所拥有的信念。 企业除了以诚信保证双方正式契约的达成外,更需要以感情投入为主要方式的心理契约的实现,最起码不能违背心理契约。这些现代管理原理是多数成长中企业所不懂和不屑的,但以感情稳固人心却是多数决策者和老板们所熟知的基本道理。其实做起来很简单,一句道歉的话,一个拍肩膀的举手之劳,一顿晚餐或早茶,都可以成为违背心理契约之后的管理过失确认的补救措施,更可以成为超低成本的感情投入. 2、报酬引人 当然,只谈感情不谈钱也不切实际。经济的、物质的、精神的报酬,一个都不能少。因为你总不能让人才靠感情、理想去工作、敬业和奉献,饿着肚子是干不好工作的
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