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管理者的角色.doc
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1、管理者的角色 传统理论上讲,管理者的职责无非是计划、组织、协调、人事、控制,管理者的工作就是通过管理”所属员工实现组织目标。但更多的实践证明,管理者的成功关键在于”领导”。以人为本,激励士气,营造氛围,以有效实现组织和员工双赢的目标,这才是管理者应担当的角色.一、 管理者首先是个人力资源经理对基层管理者来说,本人承担部分甚至是关键部分的业务工作,这是合情合理的。但管理者必须关注、理解和解决人的问题,部门有职位空缺需求时应招聘什么素质类型的员工?现有员工的素质是否适应工作需要?适应需要但尚不足以胜任的员工如何培训和提高?如何评价员工业绩、能力和态度?怎样与员工有效沟通?如何帮助、辅导、激励员工?
2、优秀的业务管理者直接参与招聘、培训、考核工作,同时也是个优秀的人力资源经理。二、 管理者应优化自身的管理风格 每个管理者具有不同的管理风格,有的倾向于集权、专权,要求下属绝对听命、服从;有的愿意倾听下属意见,愿意员工参与管理;有的以专业或知识树立权威,对员工施加影响;有的更主动地与员工沟通,辅导员工心理或专业知识、技能。对IT行业而言,优秀管理者的管理风格通常表现为亲和、民主、辅导、权威等特征,而不是命令、强制等。管理者的管理风格直接影响到一个部门或团队的氛围,不同的管理者会形成截然不同的组织氛围,或沉闷、混乱、松散,或活跃、明晰、凝聚;或士气低落、消极,或士气高昂、积极向上。而最终则决定了组
3、织的绩效和目标实现.因此,管理者应不断自我修炼,优化自身管理风格,以利于建设和营造良好的组织氛围。三、 管理者应善于甄别、辅导和使用员工每个公司、每类职位对员工任职要求的素质类型和标准是不同的。管理者首先要了解公司、职位的素质类型和标准,以此作为评估、甄别员工的根据.比如商务类基层职位,除了基本的专业知识、技能和经验外,更重要的是要求员工必须具有顾客意识、主动性、分析思维、灵活应变和信息收集能力等。能否作好工作,很大程度上取决于员工的素质类型和特点是否与职位要求相一致。不”适合”的员工,即使投入再多的精力加以培训和辅导,恐怕也无济于事.管理者不应该重演”乌龟和兔子赛跑”的故事,要甄别出松鼠和袋
4、鼠,让松鼠爬树、袋鼠跳远,这样各自才能发挥所长、乐得其所。对不适合现职位的员工,管理者应在充分沟通的前提下,将其另行安排、使用。对那些合适但仍不胜任的员工,进行有针对性的辅导,提出具体改进意见并实施改进计划。共建企业的“心理契约” 企业作为一个经济组织,其成长与发展永远处于一个动态的发展过程之中,正如美国一管理学家所言:“没有凝滞的organization(组织),它永远处在organizing(形成组织)之中。”在这一过程中,企业人力资源的物理状态和心理状态也都在处于一个不断的流变过程中。如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务,而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散,这既是企业
5、人力资源管理的目标,也是企业文化建设的价值所在.企业能与员工达成并维持一份动态平衡的“心理契约是这一目标状态的生动体现。“心理契约是美国著名管理心理学家施恩(E。 H. Schein)教授提出的一个名词。他认为,心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间,以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合.”(职业的有效管理,施恩著,三联书店1992年6月版)它虽然不是一种有形的契约,但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态:企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明,而且因为是动态变动的也不可能加以载明,但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”,
6、如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望,并满足之;每一位员工也为企业的发展作出全力奉献,因为他们相信企业能实现他们的预望。随着企业规模的扩展,企业的人力资源的数量也会形成一定的规模,在各种规章制度体系完善的同时,却往往又会带来金字塔式的组织结构,僵化的管理体制,浓厚的官僚气息,企业无视员工的心理需求,员工丧失完全的创业激情与热情,漠不关心企业的生存与发展,根本无创新意识。从而导致企业管理的费用呈几何级数增长,企业的凝聚力降低。而“心理契约”的无形规约却能使企业内个人与他人在动态的条件下能不断的保持以企业的良好关系,充分把自己视为人力资源开发的主体,将个体的发展充分整合到企业的发展
7、之中,从而创造出永远充满活力的企业组织。也就是说,共建“心理契约”的意义在于它是实现人力资源的自主能动开发,避免企业与员工个人之间由于拥有的所谓的“信息不对称”所带来的工作效率的缺失.因此,有意识共建企业的“心理契约”,是企业减少管理费用,提高管理效率,开发人力资源潜力,实现企业不断创新的重要保证。俗话说,“厂兴我荣,厂衰我耻”.在企业内部,企业与员工虽有相互矛盾的一面,但更重要又存在着一种利益“共生”的关系。企业是全体员工的“生命共同体”,这是企业内聚力的根基,也是共建“心理契约”的基础。从现代意义上讲,企业是经济生产、员工生活的场所,更为重要的是它是员工实现自我、成就自我的场所,企业的目标
8、是企业成长和员工发展双重目标的统一.如果一个企业只单纯考虑企业经济利益,而不管员工的成长,那只会是短命的企业,其存在是不可能长久的,优秀的员工迟早会“毁约”,愤然而去.共建企业的“心理契约”是一个充分发挥企业员工积极性、创造性与智慧的过程,是保证员工产出高水平的内激力和承诺(表现为高能量、延长作业时间、愿意多干和对工作满腔热情等)的过程.共建企业的“心理契约”,必须以科学的职业生涯管理为前提.职业生涯管理(Career Management)是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯,根据美国组织行为专家道格拉斯霍尔(Douglas T。 Hall)的观念,是指一个人
9、一生工作经历中所包括的一系列活动和行为.组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来,通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡,能创造一个高效率的工作环境。马克思就认为,人所奋斗的一切,无不以他的利益有关。在企业中,员工追求的利益既是一种经济利益,从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择一个企业发展,往往是以追求良好的职业发展为目的的。一个优秀的员工如果得不到发展,他的选择只会是跳槽,另谋高就,在一个市场化的经济社会中尤其如此。良好的“心理契约”的维持,就在于企业对员工这种权利的尊重。如日本公司非常注
10、重对职工的培训.一个职工长期在一个公司里工作,不可能从事一种工作或一个工种,往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要,企业必须有计划地进行培训。通过在整个工作中职务轮换的方法,使职工们得以接触到各种不同的业务,并得以提升,从而扩展职工们职业生涯的发展道路。职工培训配合生涯设计是加强职工成就感和工作满意度以及对企业忠诚度,阻止企业人才外流的好办法。企业要首先为企业创造一个舞台,让员工能够施展才华,实现自我价值,同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题,这些问题如不加以妥善处理,就会产生思想问题,进而影响工作的精神状态。企业的人力资源管理人员及其他管理人员要善于诱导,
11、及时引导,让员工在企业中能够找到一条发展道路,把自己的全部身心融入到企业的发展中,奉献全部智慧。可以说,企业的成功将取决于能否吸引所有这些领域里的有效人员,为他们创造出可行的职业通路,以及把这些人的活动成果整合起来的一种管理方式。共建企业的“心理契约的实现,在于建设以人的能力为本的企业文化.文化作为一个环境中人的“共同的心理程序”(G。 Hofstede,1983年),健康向上的企业文化能在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神,为全体员工塑造强大的精神支柱,形成坚不可摧的生命共同体。以人的能力为本的现代企业文化,指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基
12、石之上,企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力旋转。这里的能力,特指有益于企业人的合理生存发展、社会职业活动和社会发展的能力,其精神实质在于倡导企业员工通过充分正确发挥其能力,为企业多做贡献,实现个人的社会价值.现代企业理论认为,企业员工把自己的工作自由与权利交给企业安排,是因为他们相信企业的代理 企业家能实现他们的预望,能提供与之工作绩效对称的发展。否则这种平衡是不能维持的。建设以人的能力为本的企业文化,实现人尽其能,人尽其用,高效开发员工的能力与潜力,无疑给达成与维持“心理契约创设良好的氛围、空间,增强员工努力工作的热情与信念,激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承
13、诺”。因此,这种企业文化的建设要求企业及其管理者应为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效机制、正确的政策和宽松的企业氛围,换言之,它要求建立一个以能力发展为价值导向的企业经济体制及其运行机制;还要求每个企业员工把能力最大限度地正确发挥作为自己价值追求的主导目标,并积极为此而努力.在这种文化之下,企业领导与员工上下同欲,使经营理念得以落实、共识得以建立、公司使命得以实践,实现人与事的理想结合。毋庸置疑,共建企业的“心理契约,是现代企业人力资源管理与企业文化建设的目标所在。国外人力资源管理方法六种 摘要:国外经济学家认为,西方工业化是三分靠技术,七分靠管理,尤其是人力资源管理,更是企业发展的巨大
14、动力。我们的企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点,从中有所借鉴和创新。 一、抽屉式”管理在现代管理中,它也叫做职务分析。当今一些经济发达国家的大中型企业,都非常重视”抽屉式管理和职位分类,并且都在抽屉式管理的基础上,不同程度地建立了职位分类制度.据调查统计:泰国在1981年采用抽屉式管理的企业为50。在1985年为75,而在1999年为95以上.最近几年,香港的大中型企业也普遍实行”抽屉式管理。”抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语,它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里,都有一个明确的职务工作规范,在管理工作中,既不能有职无权,也不能有责无权,更不能有权无责,必须职、责、权、利相互结合。企业
15、进行”抽屉式管理有如下五个步骤:第一步,建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组;第二步,正确处理企业内部集权与分权关系;第三步,围绕企业的总体目标,层层分解,逐级落实职责权限范围;第四步,编写”职务说明”、”职务规格”,制定出对每个职务工作的要求准则;第五步,必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。二、”危机式”管理在世界著名大企业中,随着世界经济竞争日趋激烈化,相当一部分进入维持和衰退阶段,柯达、可口可乐.杜邦、福特这样的大企业,也曾出现大量的经营亏损.为改变状况,美国企业较为重视推行”危机式生产管理,掀起了一股”末日管理”的浪潮。美国企业界认为,如果一位经营者不能很好地与员工沟通,不能向他的
16、员工们表明危机确实存在,那么他很快就会失去信誉,因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉伟思看到,全世界已变成一个竞争的战场,全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此,他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长,免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务,在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机,他要全体员工知道,如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置,公司的末日就会来临。三、”一分钟”管理目前,西方许多企业纷纷采用”一分钟”管理法则,并取得了显著的成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚.所谓一分钟目标,就是企业中的每个人都将自己的
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