人力资源管理简答题DOC.doc

培训的作用：
1 培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段
2 培训是快出人才、多出人才的重要途径
3 培训是调动员工积极性的有效办法
4 培训是建立优秀组织文化的有力杠杆
绩效计划的作用:
1 工作目标和标准的契约
2 双向沟通的过程
3 提高员工参与感和对组织承诺
人员素质测评的作用
1 人员素质测评是科学管理的基础
2 人员素质测评为招聘、选拔提供科学的评价技术与工具
3 人员素质测评为人岗匹配提供基础依据
绩效管理的作用:
引导性 价值型 战略性
职业生涯管理的作用：
1 职业生涯管理可以使员工掌握职业发展的方法，获得公平持续的发展
2 职业生涯管理可以使员工获得适宜的发展
3 职业生涯管理可以实现员工发展与组织发展的统一
4 职业生涯管理是组织吸引和留住人才的重要措施
人力资源的作用：
1 人力资源是现代组织中最重要的资源
2 人力资源是经济增长的主要动力
3 人力资源是财富形成的关键要素
人力资源管理的作用：
1协助组织达成目标
2充分发挥组织中全体成员的技术和能力
3为组织招聘和培训合格的人力资源
4 使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度地提高
5就人力资源管理政策制度与相关人员进行沟通
激励的作用：
1 吸引并留住优秀人才
2 提高员工素质,开发员工潜能，提高工作绩效
3营造良好的竞争环境，形成良好的组织文化
工作分析的作用：
1 工作分析是制定和实施科学合理的人力资源规划的重要条件和基础
2 工作分析是组织招聘选拔配置的依据
3 工作分析是组织开展员工培训与开发的重要条件
4 工作分析是绩效管理的重要前提和客观依据
5 工作分析为企业制定公平合理的薪酬制度提供可靠保障
6 工作分析为员工提供职业咨询和职业指导
人力资源的特征：
生成过程的时代性 开发对象的能动性
使用过程的时效性 开发过程的持续性
闲置过程的消耗性
人事管理的四个阶段：
1初级阶段(传统的经验管理）
2科学管理阶段(以工作为中心）
3人力资源管理阶段（人与工作相互适应）
4战略人力资源管理阶段(人力资源提升到企业战略的高度)
人力资源管理与传统人事管理的区别：
1管理的观念不同
(传统人事管理：以人力为成本 人力资源管理：以人力为资源）
2管理的模式不同
（传统人事管理:被动反应型 人力资源管理:主动开发型）
3管理的重心不同
(传统人事管理：以事为重心 人力资源管理：以人为重心）
4管理的地位不同
（传统人事管理:执行层 人力资源管理：决策层 )
5管理的方法不同
(传统人事管理：经济人 人力资源管理：社会人和自我实现人)
6管理部门的性质不同
(传统人事管理：非效益非利润 人力资源管理:效益利润）
人力资源管理的模式:
1产业模式(注重劳工关系的协调）
2投资模式（注重公平就业就会)
3参与模式（注重团队合作）
4高灵活模式（注重理解把握变化趋势)
人力资源管理的发展趋势:
1 人本管理成为人力资源管理的中心思想
2 人力资源管理全面参与组织战略管理过程
3 人力资源管理全球化
4 人力资源管理的重心为知识型员工的管理
5 人力资源管理的新职能是向员工提供客户化的人力资源产品与服务
战略性人力资源管理的特点：
1 战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念
2战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程
3战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段
4战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理和直线主管提出了更高的要求
战略性人力资源管理的衡量标准:
1基础工作的健全程度 2组织系统的完善程度
3领导观念的更新程度 4综合管理的创新程度
5管理活动的精确程度
人力资源战略的类型:
戴尔和霍德：诱引战略 投资战略 参与战略
斯特雷斯和邓菲：家长式 发展式 任务式 转型式
舒勒: 积累型 效用型 协调性
组织的战略层次划分:
组织战略(成长战略 稳定战略 收缩战略)
经营战略(低成本战略 差异化战略 集中化战略）
职能战略(人力资源战略是职能战略的一种）
激励理论:
内容型激励理论（马斯洛需要层次理论 阿德福ERG理论 赫兹伯格双因素理论）
过程型激励理论(弗鲁姆期望理论 亚当斯的公平理论 波特—劳勒的综合激励过程模型 斯金纳强化理论）
精神激励的方法：目标 情感 考核 尊重 关怀 表扬
物质激励的方法:晋升工资 颁发奖金 其他物质激励
工作分析的程序:
准备阶段-调查分析阶段-实施阶段—形成结果阶段—应用反馈阶段
工作说明书包括：工作描述 任职资格
工作分析的方法：观察分析法(稳定 信任 隐蔽 详尽 代表性 沟通） 访谈法 问卷法(结构式 开放式 混合式) 职能型职务分析法（DPT理论） 工作日志法（大于10天） 工作参与法
编写工作说明书要遵循的原则:
对岗不对人 对事不对人
对当前不对未来 对职责不对待遇
工作设计的内容：
工作内容 工作职责 工作关系 工作结果
工作结果的反馈 人职责的反应
工作设计的原则：
因事设岗原则 系统性原则 实用性原则
简单化原则 匹配原则
工作设计的方法:
工作专业化 工作扩大化 工作丰富化 工作轮换
工作特征再设计 工作设计综合模型
人力资源规划的原则:
目标性 系统性 适应性 协调性 科学性
动态性 开放性 共同发展
人力资源规划的目标：
配合组织发展的需要 规划人力发展
促使人力资源的合理运用 用人成本合理化
人力资源需求预测方法：
定性：管理评价法 德尔菲法
定量：趋势分析法 比率分析法 回归分析法 计算机模拟法
人力资源供给预测方法：
技能清单法 替换单法 人力资源水池模型
马尔科夫模型
供过于求的调整方法：
裁员 提前退休 变相裁员 工作轮换 工作分享
供不应求的调整方法：
外部招聘 内调招聘 延长工作时间 工作扩大化 外包
外包的两个前提：工作操作上具有基础性、重复性、通用性的特点;人力资源专业服务机构的发展
外包的优点：
1缓解企业资源和技术短缺问题
2 有利于企业集中开展核心业务
3 集中优势管理资源,解决专业人员短缺问题,改善了组织内的沟通
4 减少人力资源部门的固定成本
人力资源战略规划产生的环境：
1 经济全球化使全球的每个企业都面临前所未有的挑战
2 技术的发展提高了人力资源在生产中的地位
3 全球化和科技的飞速发展迫使企业必须改变旧的竞争方式和侧重点
人力资源战略规划的意义：
1 人力资源战略规划可以帮助企业识别战略目标
2 人力资源战略规划有助于创造战略目标实现的环境
3 人力资源战略规划为企业战略目标的实现提供了人力资源的保证
4 人力资源战略规划有利于企业成员设计自身的职业生涯发展道路
招聘的原则：
公平 竞争 平等 能级 全面 择优 效率 守法
招募渠道的选择:
内部晋升 职位转换 自荐 员工引荐 广告招募
就业机构招募 专职猎头机构招募 校园招募
网络招募 特色招募
招聘信息的发布原则：
面广原则 及时原则 层次原则 最佳原则
人员录用的原则：
因事择人与因人任职相结合 平等竞争原则
慎用过分超过任职资格条件者的原则
重工作能力原则 工作动机优先原则
人员素质测评原理：
个体差异原理 职位类别差异原理
测量与评定原理 定量方法与定性方法相结合原则
人员素质测评类型
1 配置性测评(针对性 客观性 严格性）
2 选拔性测评
3 开发性测评（勘探性 配合性 促进性)
4 考核性测评（信度 效度）
5 诊断性测评
人员素质测评的原则
客观性 标准化 信度和效度 可行性 可比化
人员素质测评的发展：
一 西方人员素质测评的发展
二 我国人员素质测评的发展
1萌芽阶段（20 80) 2初步应用阶段 3繁荣发展阶段
心理测验的分类:
一 认知测验
1 成就测验（活动结果 斯坦福成就测验）
2 智力测验（活动过程 斯坦福比奈智力测验)
3 能力倾向测验（深层次测评 行政职业能力倾向测评）
二 人格测验（量表法 投射法 作业法)
1兴趣（爱德华爱好测验)
2态度（利克特态度量表）
3性格(卡特尔16因素测验 最广泛）
4品德(雷斯特道德测验）
量表法：自陈量表法 （最常用）
评定量表法(系统化 数量化 观察和测评的结合)
卡特尔六类特质：个别特质与共同特质 表面特质与根源特质
体质特质与环境形成特质 动力特质 能力特质 气质特质
投射法(联想法 构造法 完成发 选拔法 表露法)
面试的特点：
对象的单一性 内容的性灵活 信息的符合性
交流的直接互动性 判断的直觉性
面试的方法技巧
1 如何问
自然亲切渐进聊天式的导入
提问应通俗简明有力
问题的安排要先易后难 循序渐进
坚持问准 问实原则
2如何听
善于发挥目光点头的作用
善于把握与调节应聘者的情绪
察言观色分析应聘者内在素质
3 如何观
谨防以貌取人
充分发挥感官的综合效应与直觉效应
4 如何评
选择适当的标准形式
分项测评与综合测评相结合
横观纵察比较评判
注意反应过程与结果的观察
评价中心的特点
情景模拟性 综合性 全面性 整体互动性 预测性
评价中心的形式：
文件筐测验 无领导小组讨论 管理游戏 模拟面谈
文件筐测验的概念：
将被测评者置于特定的职位或管理岗位上，让其在给定的时间内处理一组杂乱无章的文件信件信息等，并以书面或口头的形式给出这样处理的原因
文件筐测验的具体形式：
背景模拟 文件类别处理模拟 处理过程模拟
无领导小组讨论的优点:
1为被测评者提供平等的机会，结论更加客观准确
2真实诱发效应 3生动的人际互动
4独特的考察维度 5效率高 应用范围广
无领导小组讨论的问题形式：
开放式问题 两难式问题 多项选择性问题
操作性问题 资源争夺问题
实施测评的要领：
采用标准化的提示语 确定恰当的测评时限
创造适宜的测评环境 选派经验丰富的测评者
培训理论：
成人学习理论 刺激反应理论 社会学习理论
新员工培训的意义：
1有助于减少新员工的焦虑感
2 有助于增进新员工的归属感，尽快的成为企业人
3有助于增进新员工的认同感,激发动机，鼓励行为 提高士气
新员工培训的内容：
1企业文化方面的培训
(1) 企业文化精神层次的培训
(2) 企业文化制度层次的培训
(3) 企业文化物质层次的培训
2业务方面的培训
3开展对新员工的传 帮 带的活动
培训步骤:
培训需求分析-——-拟定培训计划-———实施培训计划———-培训成果转化—-——培训效果评估
培训需求分析的概念：
在规划与设计每个培训项目之前，由培训部门 主管人员及相关工作人员采取各种方法和技术，对组织及其成员的目标 知识 技能方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训的必要性及培训内容的过程。
绩效计划的内容:
1绩效工作目标 2绩效发展目标 3绩效权重
绩效考核的方法：
配对比较法 强制分布法 360绩效考核
关键事件法 行为观察法 平衡计分卡法
绩效考核常见问题：
晕轮效应 近因效应 过分宽容或严厉
趋中效应 对比效应 定势效应
薪酬的构成：
基本薪酬(常规性 稳定性 基准性 综合性)
绩效薪酬(过去 永久）
激励薪酬(未来 暂时 补充性 激励性 灵活性 战略性） 福利薪酬（法定福利:社会保险 法定假日 劳动安全 自愿 福利:廉价住房 交通津贴 子女教育津贴）
薪酬的功能：
1 薪酬对员工的功能
补贴 激励 保障 价值
2 薪酬对企业的功能
资本增值 资源配置 控制成本 文化塑造 组织协调
3 薪酬对社会的功能
价值信号 公平标准 宏观调控
薪酬水平的影响因素：
1宏观因素：劳动生产力水平 积累消费水平 政府政策法规的调节 劳动力市场供应状况 物价变动
2微观因素：企业经营效益 企业薪酬政策 企业规划和发展阶段 企业员工的情况 劳资双方的谈判和心理因素
薪酬水平的衡量:
薪酬平均率 增薪幅度 平均增薪率
薪酬结构构成要素:
1薪酬的等级数量 2薪酬趋势线 3 薪酬等级内部的薪酬变动范围 4薪酬等级之间的交叉与重叠关系
薪酬设计的原则：
公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性 战略性
薪酬设计的基本流程:
1确定绩效原则和策略 2工作分析 3 工作评价(排序法 套级法 因素比较法 评分法)
4薪酬调查 5工资结构设计 6工资分级定薪
7薪酬方案实施修正调整
薪酬调查的步骤:
1确定薪酬战略 2确定薪酬调查的范围和对象
3进行薪酬调查 4形成薪酬调查报告
5应用薪酬调查结果
职业生涯管理中的责任:
员工：与直线经理面谈 明确开发需要 明确未来的发展方向
直线经理：在职辅导咨询沟通获取来自其他方面的信息
人力资源部门:提供信息和建议 提供专业服务
组织:开发职业生涯管理支持系统 培育支持性的组织文化
职业生涯管理理论:
职业生涯周期理论(准备期 选择期 适应期 稳定期 衰退期 退出期）
职业生涯选择理论(帕斯森的职业—-人员匹配理论 霍兰德人格类型—职业类型匹配理论)
职业生涯锚理论（分类：技术职能型 管理型 安全稳定型 独立自主型 创造型 功能：识别功能 促使员工与组织相互接纳功能 提升员工价值功能)
员工职业生涯规划的内容:
自我剖析 目标设定 目标实现 反馈与修正
员工职业生涯规划的步骤：
1自我剖析与定位 2职业生涯机会评价
3职业生涯目标和路线的设定
4职业生涯策划的制定与实施
5职业生涯规划的反馈与修正
影响员工职业生涯规划的因素：
教育背景 家庭影响 个性与职业理想
职业生涯发展途径：纵向的 横向的 网状的 多阶梯
应对职业生涯中期危机的措施:
1保持积极进取的精神和乐观的心态
2选择新的职业或进行职业角色选择决策转换
3成为良师益友，担任起言传身教的责任
4维护职业工作,家庭生活和自我发展三者间的平衡
应对职业生涯晚期危机的措施:
1树立正确观念坦然面对退休
2开展退休咨询，着手退休行动
3做好退休员工的职业衔接
4采取多种措施,做好员工退休后的工作安排
职业生涯延伸管理：
1关注员工健康 2处理员工工作于生活的矛盾
3帮助再就业 4员工退休管理