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人力资源管理复习材料人力资源管理复习思考题第一讲 人力资源管理学导论1、 根据人力资源管理体系演进框架，分析人力资源在公司战略管理过程中的地位和作用.人力资源管理体系演进框架：封闭性-环境性-开发性经济人人性观社会人第一阶段（1900-1930）科学管理阶段第三阶段（1960-1970)系统管理阶段第二阶段（1930-1960）人群关系管理阶段第四阶段（1970）战略管理阶段在战略形成过程中，着重分析的是与人有关的机会和威胁，如劳动力市场的变化、竞争对手薪酬水平、国家有关的法律法规、人力资源的数量和质量、员工掌握先进生产技术和管理技术的能力和水平等;在战略选择过程中，一是保证企业获得符合其战略发展要求、具备不同类型和不同层次技能的员工;二是通过工作分析、薪酬、绩效、员工关系等体系的建立和完善，确保员工的行为方式有利于推动战略规划目标的实现；在战略的执行过程中，有5个重要的变量对战略的成功实施发挥关键作用。在这5个变量中,除了组织结构设计外，均构成人力资源的基本职能，其中激励系统包括了薪酬、绩效和员工发展等内容.因此,在战略性人力资源管理中，一个关键变化就是人力资源管理从传统的强调专业职能角色向战略经营伙伴的职能转变。而要实现这种转变，除了要在理论、技术和方法上解决人力资源管理如何为企业赢得竞争优势外，还需要对人力资源管理在企业中的角色重新进行定位,在企业的日常经营管理中强化人力资源管理的战略职能,提升人力资源管理在整个运营体系中的地位。第二讲 人力资源战略与规划1、 谈谈人力资源业务如何支撑组织的战略与核心竞争力？企业的核心能力是能给消费者带来特殊利益和价值的一系列知识、技术和技能的组合，因此，核心能力的培养是要求整合企业内部的知识,同时提高企业为客户创造价值的能力来实现.在次基础上，通过针对不同类型的人力资源，开发分层分类的人力资源管理系统，可以通过三种机制来实现对企业核心能力的支撑：通过形成人力资本、社会资本和组织资本的存量来支撑企业的核心能力；通过促进企业内部的知识流动来促进企业内部的知识管理,支撑企业的核心能力;通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力.第三讲 工作分析和工作设计1、 什么是工作分析和工作设计？工作设计的方法主要有哪些？工作分析是指采用一定的技术方法全面地调查和分析组织中各种工作的任务、职责、责任等情况，并在这一基础上对工作的性质及特征做出描述，对担任不同工作所需具备的资格条件作出规定。工作设计是确定企业职工工作的范畴、责任以及工作关系的管理活动,目的在于更好地提高职工的工作效率与工作生活质量，充分发挥每个人的工作能力，实现组织目标.工作设计涉及工作系统的各个方面，内容包括工作任务、工作职能、工作关系、工作标准与业绩、人员特性、工作环境等。工作设计的方法主要有：社会技术系统模型、工作丰富化、工作扩大化、工作流程设计、工作轮换。2、 为什么说工作分析是人力资源管理的基石？有人认为,胜任力模型可以取代工作分析成为人力资源管理的基础。工作分析是现代人力资源科学管理的基础。现代人力资源管理过程中，许多环节的实际管理活动都离不开工作分析。具体地说，工作分析中所作出的工作描述、工作规范以及工作评价,为人力资源计划、招聘人用、培训发展、考核测评、工资报酬等环节的人事决策，提供了客观依据,进而为这些环节的科学管理奠定了基础。工作分析的作用具体体现在一下几个方面。一、 工作分析有助于科学的人力资源规划的制订二、 工作分析有助于选拔和任用合格人员三、 工作分析有助于有效地开展培训活动四、 工作分析有助于实行科学的绩效考核五、 工作分析有助于合理的薪酬制度设计六、 工作分析有助于更好地进行工作设计活动七、 工作分析有助于工作活动水平的改进与提高胜任力模型是指担任某一特定的任务角色,所需要具备的胜任力的总和，即针对特定职位表现优异要求结合起来的胜任力结构。它包括胜任力名称、胜任力定义(描述）和行为指标等级等三要素.胜任力模型的基本步骤包括定义绩效标准、确定效样标本、获取数据资料、编码和分析数据、建立胜任力模型、验证胜任力模型等.1） 第四讲 员工的招聘、选拔与录用1、 什么是胜任力模型？简述构建胜任力模型的一般程序与方法。胜任力模型是指担任某一特定的任务角色,所需要具备的胜任力的总和，即针对特定职位表现优异要求结合起来的胜任力结构。它包括胜任力名称、胜任力定义（描述）和行为指标等级等三要素。胜任力模型的基本步骤包括定义绩效标准、确定效样标本、获取数据资料、编码和分析数据、建立胜任力模型、验证胜任力模型等。构建胜任力模型的一般程序与方法：一、企业资源与环境调查为主进行行业研究以及文化战略梳理。从企业核心价值观出发，考量企业发展所面临的环境及资源情况，考虑深层次的战略因素以明晰建模要求;二、素质建模工作流程.统合综效进行材料分析，选取样本并进行BEI访谈,设计标准问卷，通过专家主题讨论并进行材料分析汇总,为素质编码及建模做准备,最终形成初步的素质模型；三、调校、验证.主要是进行编码和验证，通过访谈、调查问卷等形式进一步完善提升胜任素质模型。在经过这一工作流程之后最终确立胜任力模型，使其能够适应企业发展的特征。第五讲 人力资源的培训与开发1、 如何做好培训需求分析？培训需求分析的方法有哪些?培训需求分析是整项培训活动的基础.培训工作应该而且必须准确掌握组织中不同培训需求,确保培训的针对性、时效性与及时性.培训需求一般可以从组织需求、任务需求和人员需求三个层面进行分析。随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，有前瞻性的培训需求分析业已成为培训需求分析的重要内容。培训部门在培训需求分析中更关注重要的培训发生点：需要提高改进职工工作产量、质量与工作行为态度时；需要改进员工的工作指标时；员工工作调动、提升或接受新的业务时;工作活动中的工具、设备、技术、程序、方法变更时；新员工进入时减少员工的个别差异时；需要改进员工的观念时.培训需求分析的方法有文件资料法、意见征询法、问卷调查法、现场观察法、技艺测验法、任职者面谈法、团体讨论法、评价中心法、绩效考核法等。 【补充】培训需求分析的方法： (1)基于意图的培训需求分析 （2）组织气氛的培训需求分析 （3）胜任力模型（competency model）：确定完成每项工作所需的素质及与之相应的知识、技能、行为方式和个体特征。 (4）知识、技能的培训需求分析 （5）观察法 （6）问卷法 (7)访问专门项目专家（SME，subject matter experts） （8)阅读技术手册和记录 2、 影响培训成果转换的因素有哪些？如何评价培训效果？影响培训效果转换的因素有：1、受训者特点 （1）动机 (2）能力2、培训设计 (1）营造学习环境（学习型组织）(2）培训转换理论的应用（同因素理论、激励推广理论、认知转换理论）（3）自我管理战略3、影响培训成果转换的工作环境特征（1）转换气氛(2)管理者和同事支持(3）应用所学技能机会柯克帕特里克四层次评估标准框架： 反应标准-受训者满意程度 学习标准-知识、技能、态度、行为方式方面的收获 行为标准工作中行为的改进 - 结果标准-受训者获得的经营业绩 培训成果： 认知成果-学习标准笔试/工作样本 技能成果学习标准与行为标准-观察/工作样本/评分 情感成果-反应标准访谈/态度调查 业绩成果结果标准-观察/业绩数据收集 投资回报率成本效益分析 dt Dy 培训付绩效产生持续影响的时间(年）;受训人数；每个人的培训费用 dt受训人员与未受训人员平均的工作绩效之间的差别（按标准区分数计算） SDy未受训人员工作绩效的变异性（标准离差,以元计算) 【补充】培训的根本目的是为了提高工作人员的工作素质，促进工作和生产。组织培训是一件十分费时费力,耗资巨大的工作。有那次，必须对培训的效果作出中肯的评价,通过全面的、客观的、定量化的评价,总结经验,改进培训工作.培训的评价大致可分为两种：一是培训活动结束时的学业评价，另一个是培训后在工作岗位上的实绩评价。培训效果的量化评价:TE=（E2-E1)TS*TCTE=培训效益;E1=培训前每个受训者一年产生的效益;E2=培训后每个受训者一年产生的效益；TS=培训的人数；T=培训效益可持续的年限；C=培训成本第六讲 绩效管理1、 为什么说绩效是一个多维结构？如何体现绩效的导向作用？ 在绩效管理研究的历史上，许多研究者一直对绩效的概念和模型进行着深入研究,他们试图研究绩效的一般模型和它的关键部分,并取得了一些卓有成效的研究成果。绩效模型存在一般性的结构，也存在重要的子因素,包括特定任务和责任导向的因素。这些模型都非常有效,因此可以认为绩效应该具有多维结构，这样对理解员工的工作行为和工作结果才具有指导意义.工作绩效模型是一个多维结构模型,从工作行为的角度进行分析，绩效模型由两大维度构成：与直接工作任务效率有关的行为和与工作任务间接相关的工作行为.由此延伸出两类绩效，任务绩效和周边绩效.任务绩效是直接产品生产和技术维持活动，它的主要成分是工作效率和结果.周边绩效是那些支持组织、社会和心理环境的活动,包括支持完成组织工作的社会与激励情景的人际关系行为和自主性行为。很多研究者把周边绩效再的分解成五个子维度。绩效评估制度的设计反映了组织目标和管理原则,反映了组织对员工行为的期望，是组织干预的重要手段，因此，绩效评估可以把组织目标、管理制度、组织文化等组织信息传递给员工，从而达到正面引导员工心理和行为的作用。例如,一些企业在绩效评估的内容设计上,把组织的管理理念以一定的方式结合在员工行为评估表上，并设计出复杂的评估表格，以此来规范员工的行为，告诉他们神门是值得鼓励的行为，什么行为会得到惩罚，以此促进组织文化的形成。2、 什么是绩效评估的信度和效度？影响绩效考评的主要因素有哪些？评估的信度指绩效聘雇的一致性和稳定性,评估结果不随评估方法、评估者、评估时间的变化而产生波动。参见的信度指标有，评估者间信度(不同评估人之间的一致性）和重测信度(两次不同时间点上的评估一致性）等。影响评估的新都有很多，主要有评估方法、评估情景和评估者等因素。一般认为，设计良好的评估体系,科学地安排评估时间和评估程序,对评估者进行评估训练可以打一大大提高评估的信度.评估效度，简单的说就是评估结果的有效性，评估结果有没有真是反映被评估者的驾校内容和和绩效水平是评估绩效的主要考察内容.评估绩效指标主要有内容效度（聘雇的内容能否反映真正的绩效内容)和效标关联效度（评估的指标没有包含无关紧要的内容，评估结果对员工的将来的绩效具有加好的预测力)。为了提高评估的效度，必须在设计是对评估的指标体系进行严格认真的分析，梳理出工作中的关键绩效成分,然后使其成为一个指标体系.影响绩效评估的主要因素主要有三类：一、 评估系统主要是评估的指标体系,评估方法,评估程序等方面因素的影响.二、 人的因素人的因素包括评估者和被评估者的因素。评估者的个性特点，评估态度，价值观念,内隐地评估指标体系，以及与被评估者之间关系（如喜欢某个特定的下级）等都会对评估产生影响。评估者常见的心理偏差有以下几种：1) 晕轮效应2) 刻板效应3) 宽大误差4) 趋中效应5) 第一印象6) 近因误差还有其它一些评估中的心理效应，如感情效应、暗示效应、偏见误差等。三、 评估环境评估环境主要包括组织的配套制度是否健全，组织的民主参与程度，管理的形式化程度高不高，有没有一个积极向上的文化特征等的环境因素，对评估也存在较大的影响作用。第七讲 薪酬管理1、 什么是职务评价或工作评价？什么是宽带薪酬和弹性福利计划？职务评价是一个系统化的过程，主要是找出企业内各种职务的共同付酬因素，根据的一定的评价方法，按每项职务对企业贡献的大小，公平地确定每项职务的相对价值，以此作为制定薪酬体系的依据,其目的是保证各类工作职务的报酬之间在一些因素上有合理、公平、适当的内部关系。宽带薪酬就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,即工资的等级减少,而各种职位等级的工资之间可以交叉,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬的优点:绩效比岗位更重要，有利于提高良好的工作绩效；能引导员工重视技能的增长和能力的提升；有利于企业内部职位的轮换；能密切配合市场供求变化。宽带薪酬的弊端：晋升困难；稳定感差;绩效要求高；人工成本难以控制.宽带薪酬的适用范围：技术性、创新型企业。如IT高科技企业等。由此可见，宽带薪酬实际上是为配合组织扁平化而量身定做的,它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度,以利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。弹性福利计划是指企业为了满足员工的需求多样化，提供列有各种福利项目的“菜单”，员工可以从中自由选择其所需要的福利，组合自己“专属”的福利“套餐，使福利效用达到最大化。这种设计的原则是把员工作为客户，让员工自由选择对自己能产生最大效用的福利项目,如此可以是员工对企业产生强烈的归属感,而这种灵活、柔性的方式更加便于管理，也可避免发生设立某些员工并不需要的福利而造成的浪费,有利于加强福利成本管理.代表性的类型有附加型、套餐型、核心加选择型、积分型等等。2、 衡量成功薪酬体系的标准是什么？如何评价和设计一个竞争力的薪酬体系？一个成功有效的薪酬体系,必须具有以下五个关键特征：（1） 明确的（specific），关注期望的行为并为执行者提供一个行动和结果之间清楚的界限（2） 有意义的（meaningful）,薪酬需要使人们自我感觉他们的成就是有价值的.（3） 可实现的（achievable），期望的行动和结果必须是在参与者的控制或影响范围之内,并且通过合理的努力可以完成.（4） 可靠的(reliable)，需要以一种与目的相一致的模式来设计和贯彻制度。薪酬不仅仅是由于去的期望的结果而偶尔产生的；整个过程应控制在有效成本的范围之内。（5） 及时的(timely），反馈、强化与薪酬需要在取得成绩和采取行为之后越快越好。薪酬体系设计必须遵循以下四个基本原则：内部公平性、外部竞争性、员工贡献导向和管理的可行性。只有这样,才能达成薪酬体系的三大基本目标：效率、公平和合法。薪酬体系设计基本包括以下几个步骤:（1） 制定企业的薪酬原则与策略（2） 工作分析与设计（3） 职务评价（4） 薪酬调查（5） 薪酬定位（6） 薪酬结构设计（7） 绩效评估（8） 薪酬体系的制定、实施和修正两汉时期，皇帝的舅舅、外祖父安例封侯;若皇帝幼小，执政大臣也主要从他们之中选择。这被当时人视为“安宗庙，重社稷”的“汉家之制”。汉代出现外戚干政的背景是this end, Hong Haiquan Nanxun home decided to temporary shelters, but just the Nanxun, Japanese xuanfu class traitors of Nanxun from Divisional Investigation Team, sent to flood home visits. Forced Hong Haiquan to zhenze, temporary residence his fathers tea shop. In April, agreed by the Zhuang Shaozhen, Hong Haiquan defected to anti-Japanese base area of southern Jiangsu Province. In October 1940, the KMT brewing for the second wave of anti-communist, Wujiang County political team was withdrawn, replaced by youth team. Zhuang Shaozhen published before the new identity was removed from post of Captain of the Countys political team. Communists jindapeng managed to serve as captain of the youth team, County political group of the original officers transferred to the youth team, saved the revolutionary forces. In March or April 1941, jiuguojun entered the Tomb, hunt for Communists. Zhuang Shaozhen into rural activities were arrested. Thanks to Zhuang Shaozhen terrain at night while the enemy unprepared after the wit to get away, to the liberated areas of northern Jiangsu. 2, and CPC Central Committee special section system April 1938, CPC Central Committee special section in Shanghai of intelligence head Xu Qiang, and plateau delegate in second times domestic revolutionary war period joined CPC, and had participate in had Northeast anti-Japanese volunteer, has in Beijing, and Shanghai, to engaged in party of intelligence work of Shandong province Yixian people Li Yu autumn (and name Chen xiantang5