管理学基础重点.doc

第一章 管理总论
l “行为科学"的理论把管理理解为协调人际关系、激发人的积极性以求达成共同目标的一种活动
l 决策理论学派的代表人物：西蒙
l 经验主义学派的代表人物：德鲁克
l 管理过程学派的主要代表人物之一：孔茨
l 管理是指人们在认识客观对象的基础上，通过决策、计划、组织、领导和控制，有效地利用人、财、物，以达到共同目标的一种社会活动过程
l 管理的五大职能是相互联系、相互制约的
l 计划着眼于有限资源的合理配置，组织致力于合理的分工协作关系的建立，领导着眼于激发和鼓励人的积极性，控制的重心在于纠正偏差，创新着眼于保持产品和服务的持续领先
l 管理的本质是协调：尽管管理工作形式多样,但其基本内容与本质是相同的，即协调。协调就是使组织中的各个部门、每个成员、各种资源、各项活动之间有机结合,同步和谐
l 管理的核心是人:管理的核心是处理组织中的各种人际关系
l 随着管理者在组织中所处的层次不同,其职责的侧重点也有所不同。但就管理者工作的本质而言，没有什么不同，所有的管理者不管处在哪一级管理层次上，都要履行计划、组织、领导、控制和创新五大职能，只不过他们从事五项职能的内容与所花的时间有所不同而已
l 管理者的三种技能：人际关系，信息传递，决策定制
l 管理学的四大特点:一般性，不精确性，综合性,实践性
第二章 管理思想发展史
l 泰勒的科学管理理论:科学管理理论的代表人物当首推科学管理之父-—泰勒
l 科学管理的四大实验:工时研究试验,搬运生铁试验，铁锹试验，金属切削试验
l 科学管理理论的主要内容：科学管理是一场思想上的革命，通过制定科学的操作方法和管理方法来代替传统的操作及经验管理，并且实行差别计件工资制，提出了例外管理原则,将管理与劳动分开,以便合理的利用工时，提高工效
l 法约尔认为,一个企业无论大小,其全部活动可以概括为一下六个方面：技术活动（生产、制造、加工等)、营业活动（购买、销售、交换）、财务活动(筹措、使用资金）、安全活动（维护设备,保护工作的安全）、会计活动(编制财产目录和资产负债表、计算成本、进行统计）、管理活动(计划、组织、指挥、协调、控制）
l 法约尔的十四条管理原则：分工原则、权力与责任原则、纪律原则、统一命令原则、统一领导原则、个人利益服从集体利益原则、报酬原则、集中化原则、等级链原则、秩序原则、平等原则、人员保持稳定原则、主动性原则、集体精神原则
l 权力论（组织建立在三种权威之上)：一是传统的权威,二是神授的权威，三是合理合法的权威
l 行为科学理论的代表性人物是埃尔顿·梅奥（参加了霍桑试验）
l 霍桑实验：照明试验，继电器装配实验,大规模的访谈,十四名配电器装线工人试验
l 人际关系理论的要点：社会人，非正式组织,满足员工需要的重要性
第四章 决策
l 决策,是指为实现一定目标,从两个或两个以上的可行方案中,选择一个较佳方案的分析判断过程
l 最佳决策为什么不可能？只考虑有关的、主要的、本质的因素，省略次要的、非本质的因素，简化关系，使决策达到令人满意的足够好的水平。即满意原则。
l 决策的类型：按决策问题的重要程度划分为战略决策，战术决策，业务决策
l 决策的类型：按决策问题出现的重复程度划分为程序化决策，非程序化决策
l 决策的类型：按决策问题所处的条件及结果的可靠性划分为确定型决策,风险型决策，不确定型决策
l 决策的类型：按决策的主题划分为个人决策，群体决策
l 决策的步骤：诊断问题—确定目标-拟定方案-评估方案—选择方案—实施追踪评价
l 头脑风暴法（属于主观决策法）：步骤：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起,在完全不受约束的条件下,敞开思路畅所欲言（特点）。
l 德尔菲法（属于主观决策法）:步骤：选择邀请专家,给专家提供有关信息,请之独立发表意见，收集反馈专家意见，请之再次发表意见，形成代表专家组的方案。特点：匿名性，多次反馈,小组的统计回答
l 盈亏临界分析法（属于计量决策法):盈亏临界分析又称损益平衡分析、保本分析，是量本利分析的重要内容。这种方法是依据与决策方案相关的产品销量、成本、利润之间的相互关系,来分析判断方案对企业盈亏发生的影响,评价和选择决策方案。
l 决策树分析法（属于风险型决策法）:决策树分析法是指将构成决策方案的有关因素,以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。
l 不确定型决策：主要方法有等可能性法(平均按需求取)，悲观原则（小中取大)，乐观原则（大中取大）,乐观系数法，最小最大后悔值法
第五章 计划
l 计划的内容：计划是为了实现决策所确定的目标,事先对未来应采取的行动所作的规划和安排
l 计划与决策的关系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供依据，计划则为决策所选择的目标活动实施提供组织保证.计划与决策是相互参透的，有时还不可分割地交织在一起
l 计划的作用：计划是管理活动的依据（前提）；计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段（重要工具)；计划是降低风险、掌握主动的手段；计划是管理者制订控制标准的依据
l 计划的分类：通过时间的长短分为长期计划、中期计划和短期计划；通过职能空间分为组织计划、业务计划、财务计划和人力资源计划；通过综合性程度分为战略性计划和战术性计划；通过明确性分为指向性计划和具体性计划；通过程序化程度分为程序性计划和非程序性计划
l 计划的层次划分:(抽象到具体）：使命或宗旨、目标或目的、战略、政策、程序、规则、方案、预算
l 目标管理：是一种全面的管理系统,这个系统将许多关键的活动链接到一起，使组织个个人目标得以高效率的完成。(核心）他是一种将组织的产生目标和组织的任务化为总目标下的大大小小的分目标,通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法
l 目标管理的SMART原则：具体原则（specific）、可衡量原则（measurable）、可达原则（attainable）、相关原则（relevent）、限时原则（time—bound)
l 滚动计划法：滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。即根据计划的执行情况和环境的变化情况定期修订未来的计划并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
l 滚动计划法的特点:分段编制，近细远粗
l 战略性计划是指应用于整体组织的，为组织为了较长时期（通常为五年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划
l 战略环境分析法（天地彼己人）：外部一般环境(政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、自然环境），行业环境，（行业结构、潜在的竞争者、行业内现有企业的竞争、代替品生产者的威胁、供应商讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力）,竞争对手分析，企业自身，顾客即目标市场（总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位）
l 行业结构五力图
潜在的竞争者
↓
↓潜在的参加竞争者的威胁
↓
供应商讨价 行业内竞争对手 购买者讨价
供应商→→→→→→→→→ ↓ ↑ ←←←←←←←←供应商
还价的能力 现有企业间的竞争 还价的能力
↑
↑替代品生产者的威胁
↑
替代品生产者
l 价值链分析法：
企业基础设施
人力资源管理
价值链分析法
辅助活动 技术开发
采购
利
输入物流 润
生产作业
基本活动 输出物流
市场营销和销售
服务
l SWOT分析法：SO战略(优势—机会战略）、WO战略(劣势-机会战略）、ST战略（优势-威胁战略）、WT战略(劣势—威胁战略）
l 基本竞争战略：成本领先战略（又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本），差异化战略（是指通过提供与众不同的产品或服务,满足顾客的需求，从而形成一种独特的优势)，集中战略（又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略）
第六章 组织
l 组织工作：是指在组织目标已经确定的情况下,将现实组织目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必须的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系
l 组织设计是指进行专业分工和建立各种使各部分相互有机地协调配合的系统的过程
l 组织设计的原则：目标一致性原则，专业分工与协作原则，管理幅度原则，统一指挥原则，权责对等原则，集权与分权相结合的原则，精干高效原则，稳定性与适应性相结合的原则，因事设职与因人设职相结合的原则
l 管理层次：是指组织中职位等级的数目
l 管理幅度：是指管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数

扁平结构
高耸结构
优点
u 信息纵向传递速度快,密切了上下级关系
u 管理费用低
u 被管理者有较大的主动性，积极性和满足感
u 管理严密
u 分工明确
u 上下级易于协调
缺点
u 主管不能对下属进行充分有效的指导和监督
u 上下级协调较差，同级间相互沟通困难
u 影响信息传递速度，可能失真
u 影响积极性
u 容易使计划的控制工作复杂化
最高 假定管理幅度为4 假定管理幅度为8
1 1 1
组 2 4 8
织 3 16 64
层 4 64 512
次 5 256 4096
6 1024
7 4096
最低 在管理幅度为4时 在管理幅度为8时
作业人员=4096 作业人员=4096
管理人员(1~6层）=1365 管理人员（1～6层）=585
管理幅度对比
l 职权划分为直线职权、参谋职权、职能职权
l 直线职权:是某个职位、某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权力,也就是通常所指的指挥权
l 参谋职权:是某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力即指导权
l 职能职权：是某个职位、某个部门所拥有的原属直线主管的那部分权力
l 权力是组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利
l 授权：是指上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权
l 授权是一个过程，它包括委派任务、授予职权、明确责任和确立监控权等环节。
l 对于组织来说,授权者对于被授权者的行为负有最终的责任
l 分权：是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程，是形成组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段
l 集权：是指决策权都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制,下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥
第八章 领导
l 领导的作用：指挥作用,激励作用，协调作用
l 在一个组织内部，领导权力可以按其来源不同而分为五种：法定权力，奖赏权力，强制权力，专家权力，感召和参考权力
l 领导职能与管理职能、领导者与管理者是既相互联系，又相互区别的
领导着与管理者的区别
领导者
管理者
善于思考，长于想事
善于理解，专于办事
想别人不敢想的事
干别人想好的事
创新与战略是优势
贯彻与执行是优势
重视并信任员工
控制员工并信任组织
有长远眼光，不为现实所动，向现实挑战
能急功近利，处处以现实为依据，向现实低头
重视沟通与说服
重视发号施令
长于发现问题，提出问题
长于解决问题，找出答案
做正确的事
正确地做事
l 管理方格理论
1.9

9。9

5.5

1。1

9.1
高
↑
↑
↑
↑
对
人
的
关
心
↓
↓
↓
↓
低
低←←←←←←对工作的关心→→→→→→高
l 1。1型（贫乏型管理）：只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事
l 9。1型（任务第一型管理)：强调有效地控制下属，努力完成各项任务——世界上一些大型的跨国公司的总裁
l 1.9型（俱乐部型管理)：内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌,却效益很差—-中国大多数国有企业的管理者
l 5.5型（中间型管理)：既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励使下属完成任务--领导往往缺乏进取心,乐意维持现状——中国的传统管理者
l 9.9型(团队型管理）：日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹
l 美国当代著名心理学和管理专家弗雷德·菲德勒认为,对一个领导者嗯工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系
l LPC(最不喜欢的同事，最难相处的同事，least preferred coworker questionnaire）
第九章 激励
l 激励：就是指影响组织成员的内在需求或动机，从而加强、引导或维持行为的活动或过程
l 按照研究层面的不同，激励理论可以分为三种类型：内容型激励理论、过程型激励理论和综合型激励理论
l 内容型激励理论
1.马斯洛的需要层次理论
需要层次理论是美国著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛教授提出的，这一理论的基本内容包括生理需要，安全需要,社交需要，尊重需要,自我实现需要
2。赫茨伯格的双因素理论
双因素理论也称为激励—保健理论，这一理论的基本内容包括保健因素和激励因素
l 过程型激励理论
1.公平理论
由美国心理学家史坦斯·亚当斯提出的，也称社会比较理论
当事人报酬/当事人投入←→参照对象报酬/参照对象投入
2。期望理论
由美国心理学家维克多·弗鲁姆提出的
（激励力）M=（效价）V＊（期望值)E
3.强化理论
也称修正理论，由美国心理学家斯金纳提出
第十章 沟通
l 管理中的沟通是指特定组织中的人们，为了达成组织目标而进行的信息的传递或者交换的过程
l 沟通的过程：沟通技巧，态度,知识，社会文化背景
l 沟通网络：是指由若干条信息沟通渠道按一定方式集结而成的链状或网状结构
l 有效沟通是指传递和交流信息的可靠性和准确性高，他表明了组织对内外噪音的抗干扰能力强
第十一章 控制
l 所谓控制，从其最传统的意义方面说，就是按照计划标准来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现
l 控制工作的基本过程：确立目标，测量实绩与界定偏差，分析原因与采取措施
l 控制类型:前馈控制、现场控制、反馈控制