管理学(第二版)复习资料.doc

4管理学复习资料：第一章：管理（名词解释）：是组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程。管理职能：信息，决策,计划，组织，领导，控制,创新管理者角色：人际管理,信息管理，决策管理行为管理理论：霍桑试验(梅奥） 第一阶段:工作场所照明试验 第二阶段：继电器装配室试验 第三阶段:大规模访谈 第四阶段：接线板接线工作室试验人际关系说主要内容：1。、工人是社会人,而不是经济人 2、企业中存在着非正式组织 3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系第五章:决策（名词解释）：管理者识别并解决问题的过程或管理者利用机会的过程。主体：管理者 本质:是一个过程 目的：解决问题或利用机会原则:满意原则决策过程：诊断问题-明确目标-拟定方案-筛选方案-执行方案-评估效果决策方法:一、定性决策方法1.头脑风暴法2。名义小组法3。德尔菲技术 二、定量决策方法第六章：计划编制过程：确定目标(主要任务）-认清现在-研究过去-预测并有效地确定计划的重要前提-拟定和选择可行性行动计划-制定主要计划-制定派生计划制定预算，使计划数字化第七章：行业环境研究(波特）五种力量：1。现有企业间的竞争研究2.入侵者研究3。替代品生产商研究4。买方讨价还价能力研究5。供应商讨价还价能力研究战略性计划选择：揭示企业如何为顾客创造价值一、 基本战略姿态二、 企业核心能力与成长战略（哈梅尔，普拉哈拉德)成为核心能力的五项检验1、 不是单一技术或职能,而是一簇相关的技术和职能的整合2、 不是物理性资产3、 用户价值4、 独特性5、 延展性 三、防御型战略目标管理:（名词解释）依据外部环境和内部条件的综合平衡，确定组织在一定时期内预期达到的成果，制定出目标，并为实现该目标而进行的组织、激励、控制和检查工作的管理制度。基本思想:1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。 2。、目标管理是一种程序 3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献. 4.、管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理。 5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。目标管理的过程：制定目标-明确组织的作用-执行目标-评价成果-实行奖惩-制定新目标并开始新目标管理循环目标的性质：层次性，网络性,多样性，可考核性，可接受性,富有挑战性，伴随信息反馈性网络计划技术的基本步骤：P139网络图构成：（1），工序 （2），事项（3）路线第八章：组织设计原则：1、专业化分工原则2、统一指挥原则3、控制幅度原则4、权责对等原则5、柔性经济原则职能部门化 优点:能够突出业务的重点,确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求,能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工的积极性,并且简化了培训，强化了控制,避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 缺点：不利于开拓园区市场或按照目标顾客的需求组织分工。助长部门主义风气，使得部门之间难以协调适合。另外，由于职权的过分集中,部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手“式的人才成长。管理幅度（名词解释）：也称组织幅度,指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下级的数量。管理幅度设计影响因素：1、工作能力2、工作内容和性质3、工作条件4、工作环境职权的三种形式：直线职权，参谋职权，职能职权直线职权（名词解释）:管理者直接指导下属工作的职权参谋职权（名词解释）：管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议和提供服务职能职权（名词解释)：一种权益职权，是由直线管理者想自己辖属以外的个人或职能部门授权,允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权.集权与分权：集权：决策指挥权再组织层级系统中较高层次上的集中,也就是说下级部门和机构职能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。分权：决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散.（充分行使权力，支配组织资源，专业化分工）第九章：人力资源管理工作轮换的优点：不仅使受训人丰富技术知识和管理能力，掌握公司业务管理全貌，而且可以培养他们的协作精神和系统观念，使他们明确系统和各部分在整体运行和发展中的作用，从而解决具体问题时，能自觉地从系统的角度出发，处理好局部与整体的关系。彼得原理的解决：从理论上来说，组织总是可以及时撤换不称职的管理干部。当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实后，组织才应考虑其晋升的问题。第十章:组织冲突的类型：1、正式组织与非正式组织之间的冲突 化解：对非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性,积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。 2、直线与参谋之间的冲突 3、委员会成员间的冲突第十一章：领导理论:领导者共同特性：努力进取，渴望成功；强力的权力欲望；正直诚信，言行一致； 充满自信；追求知识和信息.领导情景论：认为并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式.菲德勒权变理论：认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。 路径-目标理论：（罗伯特豪斯）认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。路径目标：有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明现实目标所应遵循的路径。领导生命周期理论：四种具体的领导方式:指导型，推销型，参与型，授权型。第十二章：激励：（名词解释)是由动机推动的一种精神状态。它对人的行动起激发，推动和加强的作用. 激励的需要理论：需要层次论（马斯洛)：通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率。两论点：1、已经得到满足的需要不再起激励作用。2、人的需要都有轻重层次,某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现。五层次:生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要双因素理论：从组织范围的角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题研究重点：组织中个人与工作的关系问题。成就需要论：（大为麦克兰)在人的一生中，有些需要是靠后天获得的.研究：成就的需要,依附的需要，权力的需要激励的过程理论：公平理论、期望理论、激励的强化理论激励实务:四种方式：工作激励，成果激励，批评激励,培训教育激励第十三章：沟通：信息传递的过程(有用信息，高质量，精确，及时） 单向沟通：没有反馈信息的沟通 双向沟通:有反馈信息的沟通双向沟通的优点：接受者理解信息和和发送者意图的准确程度大大提高。 都比较相信自己对信息的理解 能够及时地信息进行了解和处理第十四章：控制的必要性:决定原因:环境的变化，管理权力的分散,工作能力的差异 类型：程序控制，跟踪控制，自适应控制，最佳控制 （根据时机对象目的分）：前馈控制:（名词解释）：是在企业生产经营活动开始之前进行的控制同期控制：（名词解释）:是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督反馈控制:（名词解释）：指一个时期的生产经营活动已经结束，对本期的资源利用状况及其结果进行总结适度控制：防止控制过多或控制不足第十五章：综合控制方法：标杆控制（名词解释)：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程平衡积分卡（名词解释）：是由财务,顾客，内部经营过程，学习和成长四个方面构成的衡量企业，部门和人员的卡片。目的：平衡兼顾战略与战术,长期和短期目标，财务和非财务衡量方法,滞后和先行指标。平衡积分卡优点:将企业的战略置于核心地位；使战略在企业上下进行交流和学习,并与各部门和个人目标联系起来。使战略目标在各个经营层面达成一致。有助于短期成果和长远发展的协同和统一。控制指标：财务,客户(核心:市场份额，客户回头率，新客户获得率,客户满意度，从客户处所获得的利润率）内部经营（满足客户需要）学习成长（最关键：人才，信息系统，组织程序）第十六章：创新的源泉：意外的成功或失败,企业内外的不协调,过程改进的需要,行业和市场结构的变化，人口结构的变化，观念的改变，新知识的产生