人力资源管理学复习资料.doc

人力资源管理学复习资料
4．简述内部招聘渠道的优缺点。
答：内部招聘的优点主要有：(1)雇主已经很熟悉内部候选人的资格；(2)招聘花费较少;（3）能够更快地填补工作空缺；（4）需要较少的培训；（5）激发员工积极性，让员工更有安全感，增加忠诚度。
内部招聘的缺点主要有；（1）形成公司内部相同的思维定势，难以适应创新要求;（2）可能产生员工抱怨行为;（3)营私舞弊的现象难以避免；(4)近亲繁殖影响企业后续发展。
 5．试述培训开发的含义和意义.
答：培训是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程,是由企业安排的对本企业员工进行的有计划、有步骤的培训和训练.在人力资源管理中，培训和开发内涵上有一定的差别,但其实质是一致的.培训强调获得目前所需知识和能力,开发强调提高员工面向未来工作的更高要求的人力资本投资活力。
培训开发的意义:（1)向员工传授更为广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通的技能以及团队建设的技能等。（2)增强组织的吸引力,强化员工的献身精神。
6．什么是绩效考核?绩效考核的功能有哪些？
答：绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
绩效考核的功能有两个方面：（1）管理方面的功能。绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务.(2）员工发展方面的功能。绩效考核为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了反馈渠道和改进方式.
7．什么是薪酬?薪酬包含哪些内容?
答:薪酬是包括工资在内的所有以货币或非货币报酬。依据薪酬发生的机理，可以将其分为：（1）内在薪酬.即产生于员工的工作本身,更多的体现为员工对工作的满意。（2)外在薪酬.与组织的货币、实物等方面的支出和工作环境的组织控制直接相关。包括:①直接薪酬.是指组织对员工从事组织的工作岗位并为组织做出贡献的现实做出的货币性或实物性的薪酬的支付。②间接薪酬.即福利。包括保险、非工作日报酬、服务和额外津贴。③非货币性的外在薪酬.这是由员工对工作环境的主观感受引起的。
8．员工福利的构成主要包括哪些?
答：员工福利主要包括以下内容：（1）补充性薪资福利.是几乎所有的企业都会采取的一种福利制度,是指当员工不工作时支付给他们的福利。这些福利包括失业保险、休假和节假日薪资、病假工资、离职补偿金；（2）保险福利。是组织对员工的生命安全保障采取的各种保险福利.是,主要包括工伤保险、人寿保险、医疗伤残保险;（3）退休福利。着眼于员工退休以后的个人和家庭生活，它体现组织对员工的关怀和尊重,保证他们现阶段努力工作的重要福利形式。有社会保障福利、企业补充养老金计划（有团体养老金计划、延期利润分享计划、储蓄金计划三种）。（4）员工服务福利.是多数组织提供的一些更具有个性特征的福利形式。包括教育资助、生活福利等。
9．人力资源流动的主要原因是什么？
答：人力资源流动主要由以下几个原因引起：第一、产业结构的变化。原有部门工作的人力资源面临职业转换，新兴的产业涌现又提供了新的就业机会，推动人力资源的全面流动;第二、科学技术的发展。一方面创造了许多新的就业机会和就业岗位,另一方面又淘汰了一部分旧的工作岗位，加剧了人力资源的流动；第三、区域经济发展的不平衡。会促使人力资源由不发达地区向发达地区流动;第四、不同部门、不同组织间的经济、技术发展的不平衡。促使员工由经济效益差的部门和组织流向经济效益好的部门和组织;第五、人力资源供给意向的变化。只要其他岗位或职业能使其更有效地发挥个人才能并得到更大的效用和满足，员工就有可能辞去现有的工作而选择新的工作，从而引起人力资源的流动。
10．需求层次论的内容和实践意义有哪些?
答：马斯洛认为，每个人都有一套复杂的需要系统,按需要的先后顺序，可将这套复杂的需要系统从低到高划分为五个层次，排列成阶梯形状。由低到高，依次是（1）生理需要；(2）安全需要；（3）爱和归属需要；（4)尊重需要；（5)自我实现需要。
马斯洛需求理论的实践意义是：理解需要是理解行为的关键性因素。马斯洛需求层次理论启示管理者应在工作中了解员工的需要，找出相应的激励因素，采取积极的组织措施，来满足不同层次的需要，以引导员工的行为，实现组织目标.人的需要是不断变化的，所以激励措施也必须是灵活多变。（1）满足员工的生理需要是基本的要求；(2）从行为管理上说,心理上的安全期望具有很重要的意义；（3）当归属需要成为主要激励源泉时，员工常把工作看成是寻找建立温暖、和谐人际交往的机会；（4）当自尊成为员工主导性需要时,一方面要注意建立合理的培训制度，提高员工的知识和技能;另一方面,当员工做出成绩时，对他们进行公开的奖励和表扬、发给荣誉奖章、设立光荣榜，并提供更折的独立自主地从事工作的机会，来提高员工对工作的满足感和工作绩效。(5）无论哪种工作都存在着创新的余地，而创造性是所有人都希望具有的能力.受到自我实现需要激励的人,会把他们最富于创造性和建设性的技巧融汇到工作中去，应该很好地利用员工的创新心理和能力,吸收更多的优秀员工参与决策，注重民主管理,倾听员工的意见，给技术精、水平高、能力强的人安排重要的工作，让他们充分认识到自身的价值。同时，在设计工作程序，规定制度与执行计划时,也要为员工留有发挥主动性的余地。

五、论述题(概述有关原理，联系实际）
1．请论述人力资源管理的发展趋势。
答:20世纪90年代以来，世界经济发生了深刻的历史性变化。我们的社会已进入知识经济化的时代。组织赖以生存的外部环境和组织的竞争方式也正进行着悄无声息但却深入持久的变革，组织的各种管理职能必须适应潮流,不断改变自身以应对正在改变的世界，在这种形式下,人力资源管理面临着更现实的挑战,如经济一体化的冲出、多元文化的融合与冲突、信息技术的全面渗透、人才的剧烈争夺.作为对上述的回应，人力资源管理呈现出许多新的发展趋势：
(1)人力资源管理全面参与组织的战略管理过程.在组织战略的形成过程中,人力资源管理部门应该通过提供有关组织人力资源数量和质量方面的信息对组织决策施加影响,促使高层管理者考虑组织应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功实现某种战略所必须的人力资源。一旦战略确定下来,人力资源管理就必须为战略的执行创造条件,从人力资源的角度确保战略的执行。首先，要对工作任务进行分析和设计；其次，必须保证组织能够得到适当的人员配备；此外，必须建立起组织的绩效管理系统和报酬系统，引导员工支持战略规划并以实际行动推动战略规划的完成。
（2）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁。随着组织人力资源管理向战略地位的提升，人力资源管理部门将要用越来越多的时间精力来从事战略重整、组织变革、知识管理、文化建设等活动。人力资源高层管理人员越来越多地在探讨如何通过业务外包的形式来改善人力资源管理系统，提高人力资源管理的有效性。人才租赁这种新兴的人力资源管理模式也为组织带来了更高的效益,成为一种改善人力资源管理职能的有效手段。
（3）直线管理部门承担人力资源管理的职责。人力资源管理是所有管理者的共同职责.直线部门的经理既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源管理经理。直接管理者将面对越来越多的传统上认为属于人力资源部门的管理任务.
(4）政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。政府服务也以市场观念为主导，改变公务员的终身雇佣制度和长俸制度，开始逐步实行有弹性的入职和离职制度，建立以工作表现为基础的激励机制,同时，通过适当的培训开发制度,提高公务员的知识技能水平，加强公务员为公众服务的责任感和使命感。这种种改革,一方面使政府部门形成了类似企业的具有竞争性的人力资源管理新体制,另一方面创造出以公正、效益为本的政府管理新文化，反过来又进一步影响着企业的经营理念与管理哲学。尽管政府与企业的最终目的仍然差异巨大,但两者在管理方式上的逐步接近趋势却越来越明显.
2．试论在人力资源供需失衡的不同状态下应采的平衡措施.
答：人力资源供需失衡主要有人力资源短缺和人力资源过剩两种状态。应根据不同状态采用不同的平衡措施：
（1）人力资源剩余情况下,人力资源规划的政策与措施有三种：①重新安置。如果企业内部的剩余人员只是局部的，可以采取重新安置的办法来解决，前提是剩余人员必须具有新工作岗位所需的技能和知识,因此需要提早计划,培训在先；②永久裁员。只有企业经营出现严重亏损，生产难以为继,或生产不可能恢复的情况下,才采取这种办法。在裁员之前，企业应告知员工目前企业的经营状况以及困难所在,并尽力为剩余人员寻找新的工作岗位.在企业内部确实无法安置的情况下，方可进行。③降低劳动成本。包括暂时解雇、减少工作时间、工作分担和降低工资等.如果员工个人不愿维持工作不充分、低工资的现状，可以自愿另谋高就，避免了将其立即推向社会的振荡。
（2）人力资源短缺情况下，人力资源规划政策与措施主要有两种：①利用现有人员.包括将某些人调到人员短缺的工作岗位上；培训某些人员将他们提拔到人员短缺的岗位；鼓励员工加班，提高劳动生产率。②从组织外部招聘人员。会受到劳动力市场状况的影响，如果所需劳动力种类在劳动力市场上处于过剩状态，招聘就很容易；相反，难度就大。企业能否成功地获得所需的合格人员,取决于劳动力市场的综合发展状态和企业自身人力资源政策,如企业所需人员短缺，如果企业的经济实力强大，愿意出高于市场水平的工资来招聘所需人员，就会具有强大的吸引力.
如果出现结构失衡,通常是上述两种调整方法的综合运用来调整.
3．试述招聘的步骤以及每步骤的主要内容。
答:不同公司的招聘程序在细节上并非完全一致,但大体上都可以分为四个阶段：招募、筛选、录用、评估。这四个阶段的步骤主要内容有：
（1)第一阶段：招募。人力资源部门依据企业的人力资源规划确定招聘需求,同时进行工作分析,进而制定招聘计划，并根据计划发布招聘信息（包括内外部信息）,最后是等待应聘者申请。
（2）第二阶段：筛选。首先是对求职者的应聘资料进行审查，确定面试对象。对面试对象进行考察后，从中挑出合格的人员进行下一轮复试，最后从企业的职位需要出发挑选出最适合招聘岗位的人选。
（3）第三阶段：录用。是企业对甄选出的人员初始安置，确定具体部门、岗位。在这一过程中,要对新员工进行适应性的培训，包括熟悉企业文化、规章制度、工作程序等到。在试用期内,要听取各方意见反馈，以决定员工的去留.对合格的新员工，在试用期过后正式录用。
(4）第四阶段：评估.主要是针对整个招聘活动成本与录用人员质量而进行，从而衡量企业整体的招聘效益。目的旨在指导企业改善招聘方法、提高招聘水平。
4．请论述如何对培训效果进行科学评估。
答：对培训的效果可以通过以下几个指标进行评估：
第一，反应.即测定受训者对培训项目的反应,主要了解培训对象对整个培训项目和项目的某些方面的意见和看法,包括培训项目是否反映了培训需求，项目所含的各项内容是否合理和适用等到。这可以通过面谈、问卷调查的方法搜集评价意见。由于其主观性，可以将这些信息作为改进培训内容、培训方式、教学进度等到方面的建议，或综合评估的参考,但不能作为评估的结果.
第二，学习。即测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度。这项指标可以用培训后的考试、实际操作测试来考察.如果在培训前和培训后对培训对象都进行过同样的测试,通过两次测试结果的比较，更容易了解培训的效果。
第三，行为。即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识、技能对实际工作的影响.这是考察培训效果最重要的指标。但由于这种行为的变化受多种因素的影响，如工作经验的逐步丰富、有效的激励、严格的监督等，都可能对员工的行为产生影响，因此可以采用控制实验法进行测量，即将员工分为实验组和控制组.实验组为受训员工，控制组为不参加培训的员工,同时对这两组人员进行事先测试和事后测试，将两组人员的测试结果进行交叉比较，以此对培训效果做出评估.
第四，成果。即测定培训对企业经营成果有何种具体而直接的贡献,如生产率的提高、质量的改进、离职率的下降、事故的减少以及有多少是由培训引起等到.这可以用统计方法、成本效益分析法来测量。
5．绩效考核是否有效的几个主要衡量标准是什么？
答:绩效考核要真正做到有效，必须符合以下几个标准：
（1）符合实际.指在考核过程中,要把工作标准与组织目标联系起来考虑，要把通过工作分析得到的工作指标与绩效考核指标联系起来，明确不同的工作对员工的要求。工作要求的具体表现形式就是工作绩效标准，而这些绩效标准规定了员工行为是否可接受的界限.另外要对工作分析、工作绩效标准以及工作绩效评价系统进行周期性的调整和修改.如果考核系统涉及法律或人事纠纷，考核系统是否符合实际就成了解决问题的根本事实依据.
（2)敏感性.指系统区分工作效率高的员工与工作绩效低的员工，以及用于不同考核目的的信息的能力.如果缺乏这种区别能力，企业就不能依据考核结果做出合理的人力资源决策，更为严重的是，缺乏敏感性的考核系统,不仅毫无正面作用,反而会挫伤员工的工作积极性。
（3）信度。也称可靠性,是指绩效考核系统的一致性程度，即考核结果反映绩效状况的准确性程度。主要体现在再测信度和评估者信度上.建立高信度的考核系统对于企业有效实施绩效考核是十分必要的，可靠的考核系统应该是科学而又符合法律规定的,考核指标应该是依据实际工作情况筛选设计的，考核问题的表述应该能让人清晰地辨别哪些项目是“真”的，而另一些项目是“假”的。
（4）效度。针对其内容效度而言，是指该系统能对绩效有关的所有相关方面进行评价的程度。绩效标准要想做到有效，就必须是没有缺失或被污染的，所以组织在制定绩效标准时要从多角度获取相关信息，最大努力地满足绩效标准的高效度要求。
（5）可接受性。是指反映组织员工（包括考核者和被考核者）对绩效考核系统的认可程度和接受程度。绩效考核不是越复杂越严谨越好，关键是能够被员工认可和接受并适合本企业的具体状况.让员工参与到绩效考核中来,开发、使用绩效考核系统，了解并有权质疑考核评估的结果,在团结奋进的人际氛围基础之上建立有效的绩效考核系统。
6．如何为不同类型员工设计差异化的薪酬制度？
答:如果要使薪酬制度设计真正发挥出应有的激励作用,薪酬结构设计的侧重点及其所要激励的行为要素也应该有所不同，所以必须从不同类型员工的自身和工作特点入手,设计差异化的薪酬制度:
（1)经理人员的薪酬结构：①年终分红.年终分红总额随绩效的改变发生波动,波动幅度一般在25％左右。在实施这种短期激励计划时，要考虑三个基本问题,即资格条件、支付数额（基金规模）、个人奖励的确定。同时要注意的是无论组织的绩效如何,对付给绩效确实突出的管理人员的红利，不应低于正常水平的奖金，而且他们所获的红利应明显高于其他管理人员。②股标期权。是指在一定时间内,以特定价格购买一定数量公司股份的权利,是一种长期激励手段.它将经理人员的个人利益和组织利益牢牢地拴在一起，不仅激励了他们努力工作的动机,而且避免了他们为了一时的利益而牺牲组织长远利益的短期行为,是一种有效的激励约束机制。
(2)销售人员的薪酬结构:①直接薪资制。是指销售人员薪酬和其他员工一样,主要采取按月获得比较稳定的收入形式，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖励。可以激励销售人员培养企业的长期顾客。不足之处是与员工的个人业绩无关，降低具有潜在高绩效员工的进取精神.②佣金计划。是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬，它强调只根据业绩来确定报酬。优点是销售人员可以得到更多的奖金、吸引高绩效的销售人员、减少公司的销售投资、佣金基准量易于理解和计算.不足是忽视培养长期顾客、销售人员的收入差距会拉大、销售人员不去推销利小的商品、销售人员收入随经济繁荣和萧条而过高或过低。③复合计划。对销售人员实施基本工资和佣金复合形式的计划。销售人员的收入中有相当部分是薪资形式的收入.可以确保维持销售人员家庭生活开支，而且公司可以确定销售人员的薪资来指导其活动，佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段。此外还有“佣金加预支帐目”“佣金加红利”等到复合计划变种形式.
(3）专业技术人员的薪酬结构：采用市场定价的方式。通过市场薪酬调查获得的数据确定专业职位的报酬水平,并由此建立专门的基准薪酬体系，设计合理的薪酬等级，每等级设计较大的浮动幅度,具体的薪酬水平确定又由员工资历和为组织服务的年限等到因素来决定。同时采用适当的分红和股票期权计划。
7．如何设计和实施弹性福利计划?
答：弹性福利计划的设计和实施分为以下几个步骤:
（1）选择和制定福利“菜单”。针对员工展开调查，收集关于他们主导的信息,然后将所收集的信息加以分类汇总,确定员工需求层次，据此制定可供选择的福利“菜单".注意员工需要的物品尽量有可衡量的标准、员工需求的满足要在公司的能力范围内。
（2）确定购买力.即点数购买力,是一种虚拟信用形式。即通过资历审查,绩效考核等到手段,确定一定的标准，评定员工的购买点数,它具有类似货币的购买力，可以购买福利.
（3）为福利物品定价.根据物品的现实价格,再折算为现实的点数作为价格。
（4）购买交易.公司首先向广大员工公布福利物品的种类及价格,由广大员工进行挑选，然后根据员工选择的状况向他们提供物品。
(5）建立约束协调机制.针对配置过程中发生的各种意外纠纷和特殊情况采取的处理措施应在弹性福利计划正式启动以前就明文规定,以更好的发挥这种制度设计对约束员工跳槽行为的优越性，同时这种事先的承诺也可以保证企业在员工心中的信用形象。

其他补充内容：

1、人具有多方面的规定性,可以概括为两大方面:（1)自然属性；（2)心理属性.
2、工作分析一般包括以下内容：(1）一般资料分析。工作名称、工作代码以及工作地点等；（2）工作规范分析。工作任务分析、工作责任分析、工作的协作关系和隶属关系以及工作量分析等;(3）工作环境分析.包括物理环境、安全环境、社会环境以及聘用条件等；（4)任职条件分析.教育培训情况、经验、心理素质等内容.
3、工作分析程序为：（1）准备阶段;(2）收集信息;（3）分析阶段;（4)描述阶段;(5)运用阶段；（6）反馈调整.
4、人力资源规划的具体程序如下:(1）确定组织的战略目标和计划；（2）预测人员需求；（3）预测人力资源供给；（4）制定人力资源供求平衡政策；（5）实施人力资源平衡措施；(6）评估人力资源规划的有效性。
5、人力资源需求预测分为：现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源预测三部分.
6、影响招聘的因素包括内部因素和外部因素。（1）外部因素：国家的政策法规、宏观经济形势(通货膨胀、政府调控）、技术进步（给劳动力市场带来深刻影响、对劳动者的基本素质提出了新的更高的要求、影响了人们的工作和生活方式）、劳动力市场(地理位置、供求变化直接影响招聘的质量、完善程度、行业的发展特征)；（2）内部因素：企业的声望、企业所处的发展阶段、企业的报酬及福利待遇、企业的招聘政策、企业文化、招聘资金预算.
7、外部招聘的优缺点.优点:可供选择的范围大、给组织带来新的理念和创新、加强战略性人力资源目标的实现.缺点：人才获取的成本高、培训需求增加、给现有员工以不安全感、文化的融合需要时间。
8、面试的类型有：非结构化面试、结构化面试、情境面试、系列化面试、小组面试、压力面试。
9、培训的内容和种类:（1）培训的内容：职业技能（基本知识技能、专业知识技能）、职业品质（职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等，这些必须和本企业的企业文化相符合）.(2)培训的种类：员工的培训可分为：岗前培训、在岗培训、离岗培训、员工业余自学.
10、职业生涯是指一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历,并不包含在职业上成功与失败或进步快与慢的含义。
11、激励是通过满足员工的需要来调动员工的积极性，目的在于提高员工工作绩效。
12、亚当斯的公平理论认为,组织中的员工都有估价自己的工作投入和获得报酬的倾向，他们不仅关心自己的报酬的绝对值，也关心自己报酬的相对值。每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬同他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬同自己过去付出的劳动和所得的报酬进行历史的比较。当发现自己的的收支比例与他人的收支比例相等，或自己现在的收支比例与过去收支比例相等到时，便于工作会产生公平感，增强其工作动机;否则，便会感到不公平，影响工作积极性.
人们常用以下六种方式中的任何一种来重新确定公平感：（1）改变投入；（2）改变报酬;（3）改变对于投入或报酬的知觉；（4）改变他人的投入或成果；（5)改变“参照人";(6)离开这种环境.学习是成就事业的基石
以下建议或许有助于建立组织中的公平感:（1）确立组织的价值观念,统一对公平的认识；（2)建立合理的绩效评价体系,制定衡量贡献的尺度和标准；（3）坚持公开公正的原则,使分配的程序公平.