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《管理学原理》考试知识点
第一章 管理与管理学
l 管理的任务是：设计和维持一种环境,使用权在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标.
l 管理的职能:计划、组织、人员配备、领导、控制等五项;管理层次为：上中下三层。
l 管理学的内容：
1） 根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容可以分为三个方面：生产力、生产关系、上层建筑。
2） 从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演变过程
3) 从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法.
l 管理及其性质
概念:管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动
性质：1、管理的二重性,它具有自然属性和社会属性2、管理的科学性，管理的科学性是指管理伙为一个活动过程，期间存在着一系列基本的客观规律3、管理的艺术性，管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有管理实践则无所谓管理艺术。
l 管理理论的形成与发展
管理学形成与发展大致可分为：
1) 古典管理理论阶段：泰罗科学管理理论；法约尔的过程管理理论.马克斯•韦伯的理想行政组织体系
2) 人际关系学说和行为科学理论:30—50年代;梅奥霍桑试验
3） 管理理论丛林
管理过程学派；社会合作学派（巴纳德）;经验或案例学派；人际关系行为学派(马斯洛）；群体行为学派（梅奥，克里斯）;社会技术系统学派（塔维斯托克研究所）;决策理论学派（西蒙）;沟通中心学派（纽曼);数学或管理科学学派；权变理论学派（卢桑斯）
4) 学习型组织理论：卓越绩效模式、六西格玛、BPR、标杆超越法
l 法约尔的过程管理理论的十四原则
分工;职权与职责;纪律；统一指挥;统一领导；个人利益服从整体利益;个人报酬；集中化；等级链;秩序;公正；作用期稳定；首创精神；集体精神.
l 霍桑试验内容包括：
工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问与普查；电话线圈装配工试验；
霍桑试验的结论：
职工是社会人;企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足度；存在着霍桑效应。
管理过程学派的基本观点是：
1） 管理是一个过程；
2） 管理过程的职能有五个：计划、组织、人员配备、指挥和控制；
3） 管理职能具有普遍性；
4) 管理应具有灵活性。
第二章　计划
l 计划工作的具体含义（5W1H）:
预先决定做什么What，讨论为什么Why要做，确定何时When做、何地Where做、何人Who做，以及如何How做.
l 计划工作的基本特征：
目的性;主导性；普遍性；经济性。
l 计划工作的意义：
1） 弥补不肯定性和变化带来的问题;
2） 有利于管理人员把注意力集中于目标；
3） 有利于更经济地进行管理；
4） 有利于控制。
综上所述,计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。

l 计划的种类
1） 按企业职能分类:生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划等；
2） 按计划所涉及的范围分类：上，中，基层管理计划；
3） 按计划的内容分类：专项和综合计划;
4） 按计划所涉及的时间分类：长，中，短期计划；
5） 按计划的表现形式分类：使命、目标、战略，政策、程序等
l 计划工作的程序：
估量机会、制订目标、考虑计划工作的前提、确定可供选择的方案、比较各种方案、制订辅助计划，通过预算使计划数字化.
l 计划工作的原理:
1) 限定因素原理：指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素,就越是能准确在、客观地选择可行方案；
2） 许诺原理：指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺,许诺越大，所需的时间越长,因而实现目标的可能性就越小;
3） 灵活性原理:指计划工作中体现的灵活性越大,则早于来意外事件引起的损失的危险性就越小；
4） 改变航道原理:指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。
l 目标管理
1、目标的分类：
1） 突破性目标和控制性目标；
2） 目标的纵向性：环境层；组织层；个人层；
3） 目标的网络化;
4） 目标的多样性；
5) 目标的时间性；
6） 目标的可考核性
2。 目标的作用：
1） 为管理工作指明方向；
2) 激励作用；
3） 凝聚作用;
4) 目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。
3。 目标管理的特点:
1） 目标管理是参与管理的一种形式；
2） 强调“自我控制”；
3） 促使下放权力；
4） 注重成果第一的方针。
4。 目标管理的基本过程：
1） 建立一套完整的目标体系;
2） 组织实施；
3） 检查和评价。
5。 目标管理的局限性：
1） 对目标管理的原理和方法宣传得不够；
2） 没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚；
3） 目标难以确定；
4） 目标一般是短期的；
5） 不灵活的危险。
l 预测与决策
l 预测的作用：
1） 帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降低到最低限度；
2） 使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致；
3) 事先了解计划实施后可能产生的结果
l 预测的步骤：
提出课题和任务；调查、收集和整理资料；建立预测模型;确定预测方法；评定预测结果;将预测结果交付决策.
l 决策的地位和作用：
1） 决策是管理的基础；
2) 决策是各级、各类管理者的首要工作。
l 正确决策的特征
1） 有明确而具体的决策目标；
2） 以了解和掌握信息为基础；
3） 有两个以上的备选方案；
4) 对控制的方案进行综合分析和评估；
5） 追求的是最可能的优化效应。
l 决策的类型：
1） 按决策对象的内容分类:程序化决策和非程序化决策;
2） 按对决策评价的准则分类：最优标准、满意标准和合理标准；
3） 按决策的范围分类：战略决策和战术决策；
4) 按决策中变量之间的关系分类：肯定型、非肯定型决策和风险型决策。
5） 按决策的依据分类：经验决策和科学决策。
6） 个人决策和群体决策.
l 预测方法：
1） 外推法:一般用时间序列分析法(又包括：移动算术平均法和指数滑动平均法）；
2） 因果法：回归分析;
3） 直观法：德尔菲法（专家预测法），要点如下：
I． 记名投寄征询意见；
II． 统计归纳;
III． 沟通反馈意见；
IV． 多次反复。
7。 决策方法：
1) 主观决策法：
2） 计量决策方法
边际分析法;费用效果分析法;概率方法；盗用方法;期望值方法；博弈论方法；线性规划方法
第三章 组织工作概述
l 组织工作的特点：
1) 组织工作是一个过程；
2） 组织工作是动态的；
3） 组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
l 影响组织结构选择的因素：
技术；外界环境；组织的规模；组织的生命周期;组织的战略。
l 组织工作的原理:
1） 目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。
2） 分工协作原理：是指组织结构越能反映为实惠组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的直辖市，组织结构就越是精干、高效；
3） 管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。
4） 责权一致原理：是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致组织结构就越是有效；
5） 集权与分权相结合的原则：是指对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。
6） 稳定性与适应性相结合的原理：是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。
l 组织结构设计与类型
1。 目前有关职位设计的做法包括:
1） 职位扩大化：主观通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。（横向扩展）
2） 职位轮换；
3） 职位丰富化：指从纵向上充实和丰富工作内容，即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
4) 工作团队：自主管理工作团队。
2. 影响管理宽度的因素：
1） 管理者与其下属双方的能力；
2) 面对问题的种类;
3) 组织沟通的类型及方法；
4) 授权;
5） 计划；
6) 组织的稳定性
3。 确定管理宽度的两种方法:
1） 格拉丘纳的上下级关系理论:直接的单一关系；直接的多数关系；交叉关系的出现；
2） 变量依据法：
4. 部门划分的方法:
1） 按人数划分：最原始、最简单的划分方法；
2） 按时间划分：按早、中、晚班
3） 按职能划分：生产、工程、质量等；
4） 按产品划分：事业部或集团；
5） 按地区划分
6） 按服务对象划分：
7） 按设备划分；
8） 其他
5。 部门划分的原则:
力求最少；组织结构应具有弹性；确保目标的实现；指派平衡；检查部门分设
6。 组织结构的类型:
1） 直线型组织结构：
优点：较简单，责任与职权明确；
缺点:所有管理一人承担较困难；
适用:不实行专业化管理的小型组织,或应用于现场作业管理。
2） 职能型组织结构：
优点：管理工作分工较细，专业管理作用；
缺点:妨碍统一指挥，易造成管理混乱
在实际工作中，不存在纯粹的职能型组织结构。
3） 直线—-参谋型组织结构：
优点：能对本部进行细致管理，满足统一指挥和实行责任制度；
缺点：下级部门受限，沟通少，易产生矛盾等；
适用：中、小型组织
4） 直线-—职能参谋型结构
5） 事业部制组织结构（斯隆模型，美国通用汽车研究）
6) 矩阵组织：
优点:灵活性、适应性强,易于接受新观念、新方法,加强部门之间的协作；
缺点：稳定性差，需接受双重领导
l 组织权力的分配
1。 职权的划分，包括：直线职权;参谋职权；职能职权.
2. 三种职权的关系：
注意发挥参谋职权的作用；适当限制职能职权(限制职能职权的使用范围；限制级别）
3。 授权的步骤:将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；将完成任务所必需的职权授予下属；使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务.
4. 有效授权的要求：
1） 要有善于接受不同意见的态度；
2) 要有放手的态度;
3） 要允许别人犯错误；
4） 要善于信任下级;
5） 要善于适度控制。
5. 集权与分权的标志:
决策的数目；决策的重要性及其影响面；决策审批手续的简繁。
6。 集权制的特点：
经营决策权大多集中在高层领导；对下级的控制较多；统一经营；统一核算
7。 分权制的特点：
中下层有较多的决策权限；上级的控制较不和；在统一规划下可独立经营;实行独立核算，有一定的财务支配权
8. 影响集权与分权的因素(10点）:
决策的重要性;高层主管对一致性的方针政策的偏好；组织的规模；组织的历史；最高主管的人生观；获得管理人才的难易程度；手段；营运的分散化；组织的变动程度；外界环境的影响
9。 管理层的作用：
1） 组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观；
2） 管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。
第五章 领导
l 领导权力的构成
1） 正式的权力或职位的权力：奖赏的权力；强制的权力；合法的权力。
2） 非正式的权力或个人的权力：专家的权力和榜样的权力。
l 领导的作用:
1） 有效、协调地实现组织目标；
2) 有利于调动人的积极性;
3） 有得于个人目标与组织目标结合.
l 领导工作的原理：
1） 指明目标原理：是指领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所做的贡献就会越大；
2) 目标协调原理:是指个人目标与组织目标能取得协调一致,人们的行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得的效率就会越高，效果就会越好；
3） 命令一致原理：是指管理者在实现目标过程事下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大；
4) 直接管理原理：是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而领导工作就会更加有效.
5） 沟通管理：是指管理者与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体；
6） 激励原理：是指管理者越是能够了解下属的需求和愿望，并给予满足，他就越是能够调动下属的积极性,使之能为实现组织的目标作出更大的贡献.
l 激励
1． 对人性的假设：
1） 经济人：实利人,起源于享乐主义。麦格雷戈的X理论.
2) 社会人:霍桑实验。
3） 自我实现人（自我实现，指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来,人才会感到最大的满足.）
4） 复杂人
2． 有关激励理论
1） 激励内容理论
I． 需要层次理论：生理，安全，社交和爱情，自尊，自我实现的需求
II． 双因素理论：保健因素和激励因素
III． 激励需求理论：（人的基本需要:成就、权力、社会需要）
2） 激励过程理论
I． 期望理论：激励力=期望值＊效价
II． 波特-—劳勒模式
3） 行为改造型激励理论
I． 激励强化理论：积极强化,惩罚,消极强化或逃避性学习,消失
II． 归因论：凯利提出，人们的行为获得成功还是遭受失败可以归因于四个因素：努力,能力，任务难度，机遇.
3． 管理者在应用强化手段改造下列行为时应遵循以下几条原则:
1） 要设立一个目标体系；
2） 要及时反馈和及时强化;
3) 要使酱成为真正的强化因素；
4） 要多用不定期奖励；
5） 奖惩结合，以奖为主;
6） 因人制宜采取不同的强化模式。
4． 激励的方式：
思想政治工作;奖励；职工参加管理;工作内容丰富化;建立和健全规章制度。有关领导的理论：
1） 领导性格理论:认为有效的领导者可以从领导者个人的性别特征中识别；
2） 领导行为理论:认为领导者最重要的方面是领导者实际在做什么；
3） 领导权变理论:有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，而且还取决于他们所处的环境。
l 领导行为理论包括:
领导连续流；利克特的四种管理模式（利用的——命令的方法；温和——命令式的方法;商议式的；集体参与的方法)；四分图理论；管理方格图（贫乏型管理，战斗集体型管理;乡村俱乐部型的管理；独裁的、重任务型的管理).
l 对领导者的工作最有影响的三个基本方面：职位权力;任务结构和上、下级之间的关系.
l 领导者的修养：
懂得领导者的知识；移情作用；客观性;自知之明。
l 沟通
1． 沟通的含义：
1） 沟通是双方的行为，而且还要有中介体(人与人，人与机，机与机之间的沟通）；
2） 沟通是一个过程。包括七个环节：沟通主体,编码，媒体，沟通的客体，译码，做出反应,反馈。
3） 编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节。
2． 人与人沟通的特殊性：
1） 既包括语言文字的沟通，还包括非语言的沟通；
2) 不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流；
3) 沟通过程中，心理因素有着重要意义;
4） 沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。
3． 沟通的作用
1） 使组织中的人们认清形势；
2） 使决策更加合理和有效；
3） 稳定员工的思想情绪。
4． 正式沟通的方式：下向、上向、横向、外向沟通等.
5． 正式沟通的具体形态:链式沟通；Y式；轮式；环式；全通道式。
6． 其他沟通联络方法:发布指示；会议制度;个别交谈。
7． 沟通渠道的性质,包括:
速度;反馈；选择性；接收性；成本；责任建立。
8． 沟通的原则：
明确的原则；完整性原则；使用非正式组织的原则
9． 有效沟通的要求：
表达清楚；传递准确；避免过早评价；消除下级人员的顾虑；管理者积极进行沟通;对情报沟通过程加以控制
10． 沟通的障碍
1) 主观障碍:个人主观心理因素；经验水平和知识结构；记忆、思维能力；对信息的态度；相互不信任；畏惧感
2) 客观障碍:空间距离;机构过于庞大
3) 沟通联络方式的障碍:语言系统;沟通方式选择不当
11． 沟通联络的控制
1) 收集工作;
2) 加工处理信息;
3） 传递的控制.
第六章　控制
1． 一般控制与控制工作的比较：
1) 相同点：
I． 同是一个信息反馈过程；
II． 控制工作也有两个前提条件;
III． 控制也包含三个基本步骤：拟定标准、衡量成效、纠正偏差.
2） 不同点：
1） 一般控制实质是一个简单的信息反馈；而控制工作要衡量实际成效，找出偏差分析原因，并随之做出必要的纠正；
2） 一般控制中的反馈“信息”,是一个简单的“信息”;而管理控制工作的信息是根据管理过程和管理技术而组织起来的在生产经营活动中产生的;
3） 一般控制的目的是设法使系统运行产生的偏差不超出允许范围,控制工作的目的不仅要按照原定计划，还要有所创新。
2．控制工作的类型：
1） 按纠正措施的环节分类，有：
1) 现场控制：向下级指示恰当工作方法；监督下级工作；纠正偏差
2） 反馈控制：财务报告分析;标准成本分析；质量控制分析；工作人员成绩评定。
3) 前馈控制:工作内容包括：人员配备的前馈控制；原材料的前馈控制；资金的前馈控制；财政资源的前馈控制。
2） 按控制原因或结果分类:间接控制和直接控制。
3． 控制工作的要求：
1） 控制系统应切合管理者的个别情况;
2) 控制工作应确立客观标准;
3) 控制工作应具有灵活性；
4） 控制工作应讲究经济效益;
5） 控制工作应有纠正措施；
6） 控制工作应具有全局观点；
7) 控制工作应面向未来。
4． 控制工作的原理：
1） 反映计划要求的原理：是指计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，控制工作也就越能有效地为管理者的需要服务;
2） 组织适宜性原理：是指组织机构越是明确、全面和完整，设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏差计划的误差；
3） 控制关键点的原理：是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准,控制工作就越有效；
4) 例外情况原理：是指管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效;
5） 直接控制原理：是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。
5． 控制和计划的联系与区别:
控制和计划既有联系,又有区别，它们是一个事物的两个方面。
1） 计划是实现控制工作的依据；
2） 控制又是实现计划的保证。
6。 实现有效控制的基本原则
①控制工作要具有全局观点:组织的一切行为都应当围绕组织目标的实现而展开。
②控制工作应面向组织的未来发展：组织所谋求的是长远的发展，而不是一时的繁荣。③控制工作应确立客观标准：管理难免有许多主观因素在内,但是对于下属工作的评价,不应仅凭主观来决定。④控制系统应切合主管人员的个别情况：控制系统和信息是为了协助每个主管人员行使其控制职能的。⑤控制工作应有纠正措施：有效的控制系统包括三个主要的步骤,即制定标准、衡量工作绩效和采取纠正措施。
7.控制的技术与方法
l 计划评审技术的特点:
1） 体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理；
2） 能够帮助主管人员进行计划,并掌握全局,找出主要矛盾,抓住关键环节；
3) 能够有效地对工作进度进行控制；
4) 能够通过网络分析,得出完成计划的多个可行方案；
5) 工程项目越复杂，其优点越显著.
l 计划评审技术的优点：
1） 促使管理者去进行计划工作；
2） 促使管理者将计划的拟定工作交给下级去做；
3） 促使管理者把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键总是上；
4） 它是一种前馈控制;
5） 使具有分网络的整个网络系统有可能施加压力。
l 计划评审技术的局限性：
1） 很难对具体的作业时间估计得准确；
2） 网络复杂时,要花费大量时间和人力重新调整；
3） 取决于主管对人员对其掌握和运用的程度.
l 综合控制方法：损益控制法;投资报酬率控制法；管理审核与经营审核
其他要点
1．企业所处的外部环境具有复杂性,交叉性和变动性的特征。
2．管理的首要职能是计划。
3．法约尔被称为经营管理之父，是管理过程学派的创始人，他首先提出了5项管理职能和14项管理原则。他认为管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。
4．梅奥创立了人际关系学说，提出了组织中存在着以情感为逻辑标准的非正式组织,区别于以效率为逻辑标准的正式组织。
5．泰罗是科学管理理论的创始人,其理论的中坚是提高劳动生产率。
6．德国人韦伯是行政组织理论的创始人,他的理论以权力描述其理想组织的模式，以职权等级实施控制和监督。
7．西蒙是决策理论学派的代表人,其研究的重点是非程序化决策。
8．组织由目标、部门和关系三个要素构成。
9．管理的艺术就是强调管理的实践性。
10．亚当斯密是最早研究专业化和劳动分工的经济学家。
11．管理科学学派运用的科学技术标准来源于军队.
13．狭义的计划是指制定计划。
14．预算被称为数字化的计划.
15．德鲁克首先提出了目标管理思想并把企业目标定义为创造顾客.
16．日本是最早把目标管理应用于实践的国家。
17．目标管理以工作为中心,其理论基础是科学管理理论和行为科学理论的统一,它强调能力至上，用以指导并沟通思想活动的方针和一般规定的政策.
18．决策职能是由输入、处理、输出和反馈构成的网络系统.
19．对5年后技术变革方向进行预测,通常采用定性预测。
20．价格决策需进行短期预测，具有偶然性和随机性，无先例可循，是非程序化决策。业务决策处理的程序、方法、标准属于程序化决策.
21．企业组织结构的本质是分工合作关系，组织结构设计的出发点和依据是实现企业目标.
22．多种经营一般采用分权组织模式，大批量生产宜采用集权组织形式.
23．管理人员选聘为防止彼德现象，常采用临时职务法。
24．事业部制即M型组织结构,直线职能制即U型结构,高层管理人员的管理幅度通常为4—8人，尔菲法的专家人数一般以10—15人为宜。
25．企业目标的数量应控制在5个以内，组织规模一定时，管理幅度与管理层次成正比，组织层次多幅度小是高层型结构，层次少幅度大是扁平型结构。
26．把领导方式分为专权命令式，温和命令式，协商式，参与式，种领导方式的是管理系统理论.
27．按权力的控制程度领导方式可分为集权型，分权型和均权型,其中效果管理属于分权型，上下级职责，权限，责任明确属于均权型.
28．管理人员在事故发生前采取预防措施是前馈控制，这是控制的最高境界，规模较小的组织宜采用集中控制，在集中控制中，信息处理，偏差检测，纠正措施拟定都由控制中心完成。
29．权变质量管理中质量的含义指产品质量和工作质量，全员参与的质量管理工作主要通过质量小组完成。
30．QC小组由日本专家提出,零基预算由美国人提出。
31．成本控制的直接对象是产品或服务的成本开支,主要对象是管理过程中的人。
32．协调的基本手段是加强信息沟通，最简单的协调组织冲突的对策是回避。
33．由每个子系统独立实施内部控制是分散控制.
34．把控制标准制定成定量指标符合可检验性的要求。
35．协调组织内部人际关系主要指正式途径以外的非正式关系.
36．20世纪40年代以前，管理学界认为冲突对组织是不利的。70年代后认为冲突具有两重性。