大一管理学原理复习要点.docx

管理学要点
第一章 管理与管理学
1.管理的定义
管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程 （目的性 有效性 协调性 过程性）
2。管理的四层内涵：
1。管理是人类有意识有目的的活动
2.管理应当是有效的
3。管理的本质是协调
4。协调是运用各种管理职能的过程
3.管理的职能
（1)决策：制定目标并确定为达成这些目标所必须的行动.
(2)组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位,通过授权和分工将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个职员的职责和上下左右的相互关联,形成一个有机的组织结构,使整个组织协调地运转.
(3)领导:就是管理者利用组织赋予的职权和自身拥有的权利去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一种具有很强艺术性的管理活动.
（4）控制:实质是使实践活动符合于计划,计划就是控制的标准.
（5）创新：就是使组织的工作不断地有所改进，有所革新。
4。管理的两重性
（1）自然属性:人与自然的关系不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变,这完全是一种客观存在。
（2）社会属性：反映社会关系以及社会制度
5.管理角色学派代表人物：亨利·明茨伯格
6。管理者的角色
(1）人际角色（代表人、领导者、联络者)（2)信息角色（监督者、传播者、发言人）(3）决策角色(企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者)
7。管理者的技能
（1)技术技能:运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
(2）人际技能：指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力"
(3）概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化额精神能力。
8。管理者面临的挑战
（1)信息网络化（2)经济全球化（3）知识资源化（4）管理人本化
第二章 管理思想的发展
1.科学管理思想
代表人物:泰勒的科学管理理论和法约尔的组织管理理论
泰罗的科学管理理论——科学管理之父 《科学管理原理》（p54观点、评价)
主要思想：
1. 科学管理的根本目的是谋求最高工作效率
2. 达到最高工作效率的重要手段,用科学的管理方法代替旧的经验管理
3. 科学管理的核心问题，是要求工人和雇主双方进行一次彻底的心理变革
管理的制度:
1。劳动方法的标准化
2。工时研究与工作定额
3.科学挑选与培训工人
4.实行差别计件工资制
5。管理职能与工作职能分离
6.实行“例外原则"
（1）对泰勒制的评价：（1）创立了一套具体的以科学管理代替旧的经验管理的方法（2)提高了劳动效率，推动了生产的发展，适应了当时资本主义时期的发展需要(3）将管理职能与执行职能分离.（4)把人看作是纯粹的“经济人"，忽视成员之间的交往以及工人的感情 、态度等社会因素对生产效率的影响.
法约尔的"组织管理理论”：《一般管理与工业管理》
理论思想:
六个方面的职能:技术、经营、财务、安全、会计、管理（包括计划、组织、指挥、协调、控制）
14条原则：1.分工 2。权力与责任 3。纪律 4.统一命令 5。统一领导 6。员工个人要服从整体 7。人员的报酬要公平 8。集权 9。等级链 10。秩序 11.公平 12.人员保持稳定 13.主动性 14.集体精神
(2）对法约尔的评价:在管理范畴、管理的组织理论、管理的原则提出了新的观点。组织管理理论被誉为管理史上的第二座丰碑。弥补了泰勒的不足。
2.。行为管理思想
(1)人群关系论：美国的埃尔顿·梅奥的霍桑实验。
梅奥—-“霍桑试验"
目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经。
试验:1。照明强度2。福利条件3.访问交谈4.工作室小组实验
观点：。霍桑实验说明了：
（1)工人是“社会人”而不是“经济人"
（2）满足工人的社会欲望和提高工人士气是提高生产效率的关键。
（3）企业中存在着非正式组织.
（4)企业应采用新型的领导方法.
（2)马斯洛的需要层次理论：
1)一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为
2）人的需要都有轻重层次,某一需要得到满足后，另一需要才出现
五层需要:生理,安全,感情，尊重，自我实现
（3)赫茨伯格的双因素理论
(1）保健因素:企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、工资、工作安全 、个人生活、工作条件、地位（工作环境或工作关系方面)
（2)激励因素：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、责任(工作性质和内容方面）
(4)麦格雷戈的X理论和Y理论
X理论的主要观点:人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳,尽可能逃避工作的特性,必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。——经济人
Y理论的主要观点：人都是积极向上的,他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。-—自动人/自我实现人
(5)格尔斯和莫尔斯的超Y理论
乔伊·洛尔斯(权变理论） —-复杂人
（6）威廉·大内的Z理论
威廉·大内认为企业管理当局与职工的利益是一致的
5。双因素理论
（1）保健因素：只能起保持人的积极性和维持工作现状的因素.
(2)激励因素：能够促使人们在工作中产生满意感的因素，是与工作本身所具有的激励感联系在一起的。
6。决策理论学派
（1)管理就是决策。(2)程序性决策和非程序性决策
第三章 管理的基本原理
1。管理的特征
客观性、概括性、稳定性、系统性
2。研究管理原理的意义
(1）提高管理工作的科学性，避免盲目性
（2）掌握管理的基本规律
(3)迅速找到解决管理问题的途径和手段
3.系统原理
（1）系统：是指由若干个相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。
（2）系统的特征：集合性、层次性、相关性
(3）要点:整体性原理(局部服从整体,使整体效果最优）、动态性原理（稳定是相对的、运动是绝对的)、开放性原理（系统与外界不断交流,才能维持其生存）、环境适应性原理（系统与外界发生联系）综合性（系统产生与形成成与综合,并由此使自己具有整体性性质)
4.人本原理
（1）人是企业的主体
（2）有效管理的关键在于员工参与
(3)管理的核心在于使人性得到最完美的发展
(4)管理是为人服务的
(5)小结:尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点.
5。责任原理
（1）明确职责的方法：职责界限要清楚，职责中应包括横向联系的内容，职责要走落实到人。
（2）职责的保证：公正的奖惩要以准确的考核为前提，奖励有物质奖励和精神奖励，及时而公正的惩罚也是必不可少的。
第六章 管理决策
1。决策的定义
决策时指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程.
决策的原则
遵循满意原则而不是最优原则，即只能是有限、理性的决策。
2。决策的依据
管理者在进行决策时要尽可能的收集相关信息，作为决策的依据。但在收集信息是要进行成本-收益分析.
3.决策的类型:
（1）按时限划分：长期决策和短期决策
(2)按决策的对象：战略决策、战术决策与业务决策
（3)按决策的主体：集体决策和个人决策
（4）按决策的起点:初始决策和追踪决策
（5）按决策涉及的问题：程序性决策和非程序性决策
（6）按环境因素可控性：确定型决策、风险型决策、不确定型决策
4.决策的特点
目的性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性
5。决策的过程
（1）发现问题
（2）识别目标
（3）拟定备选方案
（4) 依据决策标准分配权重
(5)评估备选方案
(6）作出决定
(7）选择实施战略
（8）监督和评估
8。决策的影响因素
(1)环境（2)过去决策（3)决策者对风险的态度(4）伦理(5）组织文化
(6）时间
6。决策的方法
头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术(p238具体内容)
(一)头脑风暴法：
方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下,敞开思路,畅所欲言
四项原则：
1、对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内
2、建议越多越好，在此阶段,参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么
3、鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好
4、可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力
特点:创造性思维。 适用于：创造性意见、收集新设想。时间1～2小时;参加者5~6人为宜。
（二)名义小组技术
方法:召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案
(三)德尔菲技术
运用该技术的关键:
1、选择好专家,这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质
2、决定适当的专家人数，一般10~50人较好
3、拟定好意见征询表
2。有关活动方向(经营单位组合分析——P240、政策指导矩阵—-P242）
3。有关活动方案：确定型决策方法：1。线性规划2。量本利分析
风险型决策方法:决策树
非正确型决策方法：1.小中取大法2。大中取大法 3。最小最大后悔值法
第七章 计划与计划工作
计划的编制过程：1。确定目标2。认清现在3.研究过去4。预测并有效地确定计划重要地前提条件 5。拟定和选择可行性行动地计划 6。制定主要计划 7.制定派生计划 8。制定预算,用预算使计划数字化
计划实施：
(一）目标管理:
目标的性质：1。层次性2.网络性3.多样性4。可考核性5。可实现性6。富有挑战性7。伴随信息反馈性
目标管理的过程:1.制定目标2。明确组织的作用3.执行目标4。成果评价5。实行奖惩6.制定新目标并开始新的目标管理循环
【目标管理过程:1.建立目标体系2.明确责任3。组织实施4.考核与反馈】
优点：1.一切工作以目标为中心，避免了工作中的盲目性、随意性和形式主义2。提高了组织整体工作的协调一致性3。调动了员工的积极性和主动性，提高士气4。便于实施有效的控制
局限性：1管理者对目标管理的含义和运用方法缺乏深刻认识2。制定符合实践的目标存在多种障碍3.目标管理中使用的目标都是短期目标4。缺乏灵活性.
（二)滚动计划法:
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机结合起来，滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果，原则是近细远粗.
评价：缺点：工作量大 优点： 1.提高了计划的准确性 2。使长中短计划相互衔接,保持一致 3。保证了计划的弹性,提高组织的应变力
(三）网络计划法（注意：P283图）
网络图的绘制规则:1。不能出现循环路线2.事项结点从小到大顺序统一编号3。两相邻结点之间只能有一条箭线4.只能有一个始点事项和一个终点事项5。箭线两头必须结点
第九章 组织设计
1.组织设计的概念
任何一个组织,不论其最终使命是什么,都需要把组织总体的任务分配给各个成员、各个部门去承担，建立起它们之间相互分工而又相互协作的关系.
这种形成工作中分工与协作关系的策划和安排过程，称作“组织设计”.
2.组织结构形态
（1）扁平结构
扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态
（2)锥形结构（高耸式结构）
锥形结构是指管理幅度较小,管理层次较多，形成金字塔形态的组织结构。
3.扁平结构的优点
（1）信息传递速度快;
（2）可以及时发现问题,从而采取纠偏措施;
（3）由于信息传递层次少，信息失真的可能性较小；
（4）较大的管理幅度可发挥下属的主动性和创造性;
扁平结构的缺点
由于管理幅度加大，主管不能对下属进行充分、有效的指导和监督；
信息量太多，影响重要信息的及时利用
4.锥形结构的优点
（1)管理幅度较小可使主管对下属的信息仔细研究；
(2）主管对下属可进行详尽的指导
锥形结构的缺点
（1）信息传递速度慢,信息易失真;
（2）下属的积极性降低;
(3）把计划的控制工作复杂化。
5.影响管理幅度的因素
（1)工作能力：管理者的素质/被管理者的素质
（2）工作内容和性质：主管所处的管理层次/下属工作的相似性/计划的完善程度
/非管理事务的多少
(3)工作条件:助手的配备情况/信息手段的配备情况/工作地点的接近性
（4）工作环境
6.组织设计的步骤
（1）职务分析与设计
（2）部门划分和层次设计
（3)结构形成
7。组织设计的原则
（1）因事设职与因人设职相结合
（2)权责对等原则
(3）命令统一原则
8。组织设计的影响因素
（1)组织环境的影响：对职务和部门设计的影响/对各部门关系的影响/对组织结构总体特征的影响
（2)经营战略类型:按企业经营领域的宽窄/按企业对竞争的态度和方式
（3)技术的影响：生产技术对组织的影响/信息技术对组织的影响
（4）企业发展阶段的影响：创业阶段/职能发展阶段/分权阶段/参谋激增阶段/再集权阶段
(5)企业规模
横向部门化：
职能部门化(P317组织结构部门图)
优点：业务重点突出,确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动;符合专业分工要求，有效发挥员工的才能,调动员工学习积极性，并且简化了培训，相互交流，有效控制避免了人力和物质资源的饿重复配置
缺点:由于资源的过分集中，不利于开拓远迁市场或按照目标顾客的需求组织分工，使组织的灵活性降低;
部门贡献不宜区别(某类活动）;可能助长部门主义风气，部门之间难以协调配合，影响到组织总目标的实现；由于职权过于集中，部门主管虽容易得到锻炼,却不利于高级管理，人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式人才的增长
产品部门化(P318组织图）
优点:有利于促进不同产品和服务项目的合理竞争;有利于比较不同项目对组织的贡献；有利于组织决策部门加强对产品和服务的指导和调整;为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件
缺点:组织需要更多的“多面手"式的人才去管理各个产品部门；各个产品部门有可能存在产品本位主义倾向，这势必会影响到组织中目标的实现;部门中某些职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手"式人才的监督成本
区域部门化(P320）
优点：社会文化价值观；消费偏好；区域竞争调整;管理人才培养
缺点:管理人员要求全面;重叠；本位主义；高层监督
流程部门化
流程部门化特点:组织能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变化能够快速敏捷地反应;按流程安排组织结构是目前组织创新的趋势,但要求组织对其业务流程进行再造
顾客部门化：
优点：1。满足目标顾客各种特殊而广泛的需求,有效获得用户真诚的意见反馈,这有利于组织不断改进自己的工作2组织能够持续有效的发挥自己的核心专长，不断创新顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势
缺点:1。需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员2.顾客需求偏好的转移,可能使组织无法时刻都明确顾客的需求，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足.
基本组织结构：
直线制组织结构
特点:集权式组织结构，结构单一，从上到下实行垂直领导，下属只接受上级的命令.
优点：权力集中，命令统一 缺点：权力过于集中，直线人员负担重
适用：不实行专业化管理的小型组织，或应用于现场作业管理
职能制组织结构
特点：高度专业分工，设立职能机构，且职能机构有权指挥
优点：合理反映企业的职能,符合专业化原则，简化了训练，加强了高级主管的控制,即专业化管理。
缺点：只有高层对利润负责，管理人员发展受限制,各职能间缺乏协调，部门间相互牵制,即本位主义。
在实际工作中，不存在纯粹的职能型组织结构。
直线职能制组织结构
特点：设立职能机构，但职能机构无权指挥
优点:统一指挥，职能管理专业化。
缺点：职能部门权限划分困难，职能部门横向联系差。
适用：中、小型组织，发展初期。
事业部制组织结构
优点:让基层管理人员负责，有利于调动基层管理人员的积极性,有利于训练全能经理，注重当市场问题，提供当地化产品和服务，提高了企业的适应性.
缺点：本位主义，难以协调和控制,机构重叠，管理人员浪费,需要较多的全能经理。
适用：在多种经营的大企业规模较大或业务分布较广的企业或市场划分为相对独立的经营单位
矩阵结构：
特点：双重机构，双重领导
优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性
缺点：双重结构易产生责任不清等
适用范围;：需要集中各方面专业人员完成的工作项目,创新性、任务较多的组织
集权与分权
衡量集权与分权过程的标志：决策的数量 、范围、重要性、审核
集权的优点：1.政策的统一性2.行政效率3.集中力量应付危机
缺点:1.降低决策的质量2。延长信息纵向沟通3。适应力、应变力差4.降低组织成员的积极性5。高层陷入日常事务中
分权的优点：1。减轻最高管理层的决策负担2。鼓励承担责任和职权3。促进建立和运用可能增进人们积极性的广泛控制机制4。促进对一般管理人员的培养5。有利于适应飞速变化的环境
分权的途径：组织设计中的权利分配（称之为制度分权）与主管人员在工作中的授权
分权与授权区别:
1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力,下属的特长而具有一定的随机性
2:制度分权是将权力分配给某一职位,而授权是将权力委任给某个下属
3:制度分权相对稳定，授权变动性
4:制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是管理工作中的一种领导艺术
人员配备的程序:1。确定人员需要量 2。选配人员 3.制定和实施人员培训计划
人员配备的原则：因事择人 因材器使 人事动态平衡
管理人员选聘：
（一） 外部招聘
优点：1。被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱,组织成员只知道目前的工作能力和实绩
2。有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 3.能够为组织带来新鲜空气
缺点：1不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础 2组织对应聘者的情况不能深入了解
3.外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击
(二)内部提升
优点：1。利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性2。有利于吸引外部人才
3。有利于保证选拔工作的正确性4。有利于受聘者迅速开展工作
缺点：1。引起同事的不满 2。可能造成或“近亲繁殖”的现象3.来源局限
管理人员的选聘程序与方法
1.制定并落实招聘计划2.对应聘者进行初选3.对初选合格者进行知识与能力的考核（包括1。智力与知识测试2。竞聘讲演与答辩3。案例分析与候选人实际能力考核）4。民意测验 5选定管理人员
管理人员的培训方法：1。工作轮换 2.设置助理职务3。临时职务与“彼得原理"
彼得现象 彼得原理：对员工累增的解释：高层主管真诚追求效率
帕金森定律的“爬开金字塔”：高层主管故意降低效率
彼特原理——晋升是最糟糕的积极措施（每位员工都将晋升到不能胜任的阶层）
加速提升的两种方法：1.上面拉动:“裙带”关系和熟人2。自我推动：自我训练、进步
如何走出彼得原理怪圈：1.确定科学的选拔提升依据2.最大限度开发员工潜能3。强调责权利的统一4。建立和不断完善激励机制5。实行双轨制6。加强各岗位的职能研究7。采取宽带薪酬体系8.加强培训
正式组织和非正式组织:
非正式组织的影响：
（一）积极作用 1。可以满足职工的需要 2。产生和加强合作的精神3。规范成员的行为4.重视其成员在正式组织中的工作情况5。非正式组织也是某种社会环境中存在的。
（二)危害 1。非正式组织的目标与正式组织的冲突 2非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展 3。非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性 4。扩大抵触情绪，束缚个人和组织的发展
正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响
积极发挥非正式组织的作用:1。首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性,鼓励非正式组织存在2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范,引导非正式组织提供积极的贡献。
直线与参谋：
一：直线、参谋及相互关系
直线关系:由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。
参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。 直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力
二：直线与参谋的矛盾——在实践中,直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向1：虽然保持了命令的统一性,但参谋作用不能充分发挥。2:参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则
三：正确发挥参谋的作用（一)明确职权关系（二)授予必要的职能权力1.参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。2。参谋向直线下级传达信息,并告诉后者如何利用信息.（三）向参谋人员提供必要的条件 使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议.
委员会：
一.运用委员会的理由:（一）综合各种意见，提高决策的正确性（二）代表各方利益，诱导成员的贡献
（三）协调各种职能，加强部门间的合作(四）组织参与管理，调动执行者的积极性
二。委员会的局限性:1.时间上的延续2。决策的折中性3。权力和责任分离
三：提高委员会的工作效率：1。审慎使用委员会工作的形式2.选择合格的委员会成员3。确定适当的委员会规模4。发挥委员会主席的作用5。考核委员会的工作 (c＝a×b×t c:会议的直接成本a:与会者平均小时工资率b：表示与会人数t：会议延续的时间）
组织变革的类型：1。战略性变革2。结构性变革3.流程主导性变革4.以人为中心的变革
组织变革的内容:1。 对人员的变革2。 对结构的变革3。 对技术和任务的变革
组织变革的过程：解冻（心理准备阶段）——变革（行为转换阶段）—-再解冻(行为强化阶段）
组织变革的程序:1。通过诊断,发现变革征兆; 2。分析变革因素,制定改革方案;
3。选择正确方案，实施变革计划；4。评价变革效果，及时进行反馈
第四篇 领导
领导的含义：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
要素：1.领导者必须有部下或追随者2.领导者拥有影响追随者的能力3。领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标.本质上,“管理”是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上.因此一个人可能既是管理者也是领导者。
领导的作用：1:指导作用 2：协调作用 3：激励作用
领导与管理的区别（图片）
领导方式及其理论（特质、行为、权变)
领导特质理论：个人品质或特征是决定领导效果的关键因素
领导特质理论是通过研究领导者的个性，来预测什么样的人最适合当领导
根据这些品质和特征的来源不同分为：传统的特质理论、现代特质理论
局限性（必要条件而非充分条件）：领导者的特性与非领导者的特性没有质的差别;领导者的特性与领导效能的相关性不大；只对领导者的品质作静态分析，忽略了其活动过程和被领导者与环境因素的作用，因而有较大的片面性
领导行为理论：基本观点：主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效,
密歇根大学的领导行为理论:员工导向和生产导向两个维度
（一） 员工导向的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要,并承认人与人之间的不同
领导风格：鼓励良好的上下级关系和意见、信息的相互交流，对下属的生活、福利极为关心.关心小组的建立,更关心下属对小组及其工作的满意程度
（二） 生产导向的领导者更强调工作的技术或任务事项，主要关心的是组织任务的完成情况,并把组织成员视为达到目标的手段
领导风格：随时可以指令下属去干某一工作，并指挥他们如何干好这个工作。关心的是员工的工作表现。容易形成专制式的领导风格
研究结果：领导行为与工作绩效的关系
员工导向的领导者——高群体生产率，高工作满意度
生产导向的领导者—-低群体生产率,低工作满意度
领导行为的四分图理论：结构维度、关怀维度，偏向一种或兼有两种
行为理论评价:优点:重心转移，从个性特质转移到领导行为，行为理论提出者确信每一种领导都是由两种主要领导行为构成：任务导向和人员导向
缺点:无法找到一个通用的领导行为对各种环境都适用。该理论认为领导行为是强强模式，即强任务和强人员导向,但该观点不具有普遍性
权变理论：认为不存在一种“普适”的领导方式,领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响.s＝f(L、F、E），领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数
领导者特征:主要指领导人的品质，价值观和工作经历
追随者特征：主要指追随者的个人品质,工作能力,价值观等.
环境:主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。
领导环境：菲德勒具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。
职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小.
任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度
上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。
领导方式的基本类型：专权型领导、民主型领导、放任型领导
领导方式的连续统一体理论：美国学者坦南鲍姆
1：经理作出并宣布决策 2:经理"销售"决策 3：经理提出计划并允许提出问题
4:经理提出可以修改的暂定的计划 5:经理提出问题，征求建议，作出决策
6：经理决定界限，让团体作出决策 7：经理允许下属在规定的界限内行使职权
管理方格理论：—-布莱克、穆顿提出 （P423)
——该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心,纵轴表示对生产的关心.每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。
领导艺术:1：做领导的本职工作 2：善于同下属交谈，倾听下属的意见
3:争取众人的信任和合作 4：做自己时间的主人
激励理论（需求层次、EGR、成就需要理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论）
激励力=某一行动结果的效价×期望值（效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度;期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率,即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性）
需要层次理论：生理、安全、社交、尊重、自我实现
需要层次理论对管理实践的启示:1。正确认识被管理者需要的多层次性2.找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对地进行激励
需要层次理论的评价:（需要是由优势需要决定的)
优点：1.提供了一个较科学的理论框架，成为激励理论的基础2.指出来人的需要是从低级向高级发展的，并指出了每一种需要的具体内容3。将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理者同样具有积极意义
缺点:1。对需要5个层次划分过于机械2。分析过于简单，缺乏实证基础3。缺乏定量分析
ERG理论(奥尔德弗):生存需要、关系需要、成长需要
成就需要理论（麦克利兰）:归属需要、权力需要、成就需要（主导)
双因素理论(赫兹伯格）：激励因素:满意——没有满意
保健因素：没有不满意——不满意（四种状态）
期望理论（弗鲁姆)：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时,个人才会采取这一特定行为.根据这一理论,人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断
、人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断
1：努力——绩效的关系 2：绩效——奖赏的关系 3：奖赏——个人目标的关系
期望理论的基础是：自我利益 期望理论的核心是:双向期望
公平理论（亚当斯）：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性
横向比较：就是将"自己"与"别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。
纵向比较：自己的目前和过去的比较
公平理论的启示：1。报酬的绝对值和相对值都会影响激励效果2.激励时应力求公正3。激励过程中应该注意对被激励者公平心理的疏导
强化理论（斯金纳）：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失
(一）正强化--奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现 方式：1。连续的,固定的强化 2。间断的，时间和数量不固定的强化
（二)负强化—-惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰
第五篇 控制
控制的类型:
（一）确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类
1程序控制:特点是:控制标准Z是时间t的函数 Z=f(t）
2跟踪控制：特点是:控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为W，则 Z=f（W)
3自适应控制:特点是：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态Kt的函数. Z=f（Kt)
4最佳控制：特点是：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数C.Z=maxf（X、S、K、C)或Z=minf（X、S、K、C）
（二）目标控制：1。预先控制2.现场控制3.成果控制
有效控制要求：
一:适时控制 二：适度控制（一)防止控制过多或、控制不足(二)处理好全面控制与重点控制的关系(适度的控制要求企业在建立控制系统时，利用ABC分析法和例外原则等工具,找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制）（三)使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
三：客观控制：客观的标准-—客观的评估——客观的措施
四:弹性控制：具有灵活性和弹性。弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。
五：自我控制：1。有利于发展员工的主动性、积极性2.减轻管理者负担，减少控制费用支出3.提高控制的及时性和准确性
控制的过程：1。确立标准2。衡量成效 3。纠正偏差
1。确立标准： (标准：人们检查工作及其结果的规范.制定标准是控制的基础。）
（一)确定控制对象
（二)选择控制的重点:1.获利能力 2。市场地位 3.生产率 4。产品领导地位 5。人员发展 6.员工态度 7.公共责任 8。短期目标和长期目标的平衡
（三)制定标准的方法：1.统计性标准2根据评估建立标准 3工程标准
2.衡量工作成效
(一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性(二）确定适宜的衡量频度（三）建立信息反馈系统
3.纠正偏差（一）找出偏差产生的主要原因(二)确定纠偏措施的实施对象(三）选择恰当的纠偏措施1.使纠偏方案双重优化2.充分考虑原先计划实施的影响3。注意消除人们对纠偏措施的疑虑