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第1章 管理活动与管理理论
1、管理的定义、五种职能及其相互之间的关系。
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
l 解释：1）管理的载体是组织
2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程
3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源
4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新
5）管理的目的是为了实现既定的目标
管理的职能：信息、决策与计划、组织、领导、控制和创新。
l 各种管理职能的关系：
1) 信息获取是其他管理职能赖以有效发挥的基础。
2) 决策既与其他管理职能有所交叉，又是计划、组织、领导和控制的依据。
3) 计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
4) 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次。
5) 管理就是这些职能的不断循环

2、管理理论形成与发展的代表代表人物及其观点 ?
管理理论最早出现在西方，西方的管理理论可以划分为如下分支（按出现的先后顺序）：古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论。
l 古典管理理论分为：科学管理理论和组织管理理论
1） 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。代表人物有：弗雷德里克·温斯洛·泰罗、弗兰克·吉尔布雷斯和莉莲·吉尔布雷斯夫妇以及亨利· L.甘特等。
a. 泰罗的贡献（科学管理之父——泰罗）
基本内容：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离
b. 其他人的贡献
吉尔布雷斯夫妇的动作研究——动作研究和工作简化
甘特：创造了“甘特图”，提出了“计件奖励工资制”
2）组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。代表人物有：亨利·法约尔、马克斯·韦伯、林德尔·厄威克和切斯特·Z.巴纳德等。
a. 法约尔的贡献（“5+6+14”）：
五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。
14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
b. 韦伯的贡献：
提出了“理想的行政组织体系”理论，其代表作是《社会组织与经济组织》。
c. 巴纳德的贡献：
把组织分为正式组织和非正式组织，为“社会系统学派”理论奠定了基础。
l 行为管理理论
行为管理理论始于20世纪20年代，早期称为人际关系学说，后来发展为行为科学，即组织行为理论。
1）梅奥及其领导的霍桑试验，主要内容：
a. 工人是社会人，而不是经济人。
b. 企业中存在非正式组织。
c. 生产率的提高取决于满足工人的社会欲望，提高工人的士气
2）行为科学
马斯洛的需要层次论；麦格雷戈的X、Y理论；赫茨伯格的双因素理论；弗鲁姆的期望理论；

第2章 管理道德与企业社会责任
3、 影响管理道德的因素有哪些？
管理者道德行为的影响因素
1) 道德发展阶段
a. 最低层次——前惯例层次：个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断
b. 中间层次——惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望
c. 最高层次——原则层次：个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则
有关道德发展阶段研究表明：人们渐进地通过这六个阶段，而不能跨越；道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段，多数成年人的道德发展处于第4阶段。
2) 个人特性
管理者的个人特性（个人价值观、自信心 、自控力 ）对组织的管理道德有着直接的影响
3) 组织结构
组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督
组织内部有无明确的规章制度，上级管理行为的示范作用，绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。
4) 组织文化
有无诚信、包容的组织文化
5) 问题强度
所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度
道德问题强度会直接影响管理者的决策，具体有六个因素。

4、改善企业道德行为的途径?
改善企业道德管理行为可以从以下几个方面入手
1) 挑选高道德素质的员工
2) 建立道德守则和决策规则
3) 管理者在道德方面领导员工
4) 设定工作目标
5) 对员工进行道德教育
6) 对绩效进行全面评价
7) 进行独立的社会审计
8) 提供正式的保护机制

第3章 全球化与管理
5、作为全球化管理者，应该具备的几个方面？
作为一名全球化管理者，首先需要理解全球化管理的环境，即一般环境和任务环境，以及理解这些环境对管理的影响。其次，需要理解与掌握一些全球化管理者必须具备的关键能力。
1） 全球化管理的环境因素
l 一般环境：
a) 政治与法律环境：国家政治体制、政治的稳定性、政府对外来经营者的态度、法律环境
b) 经济和技术环境：经济体制和经济政策、经济发展水平及其发展潜力、市场规模及其准入程度、科技发展水平、社会基础设施。
c) 文化环境：权利距离、不确定性的避免、个人主义或集体主义、男性化或女性化、长期导向或短期导向。
l 任务环境：
供应商、销售商、顾客、竞争对手、劳动力市场及工会
2） 全球化管理者的关键能力
a) 国际商务知识
b) 文化适应能力
c) 视角转换能力
d) 创新能力

6、试比较不同的全球化经营的组织模式?
在选择目标市场和东道国市场的进入方式后，管理者就需要在战略目标的指引下，管理和组织分布在世界各地的子公司和代理机构。这就需要企业在全球化和当地化之间进行权衡，选择恰当的组织模式。
a) 全球一体化的压力 （产品需求的同质性￫ 降低成本；全球战略协调的竞争对手的出现）
b) 当地化反应的压力 （不同国家的习惯不同；不同国家之间分销渠道和销售方式的差异；东道国政府在经济和政治上的要求）

从以上模型中可以看出有四种可供选择的全球化组织模式：
1) 国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展
2) 多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营
3) 全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营
4) 跨国组织模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化

第4章 信息与信息化管理
7、信息管理工作的过程？
1) 信息的采集
信息是指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程
信息采集的要点：明确采集的目的；界定采集的范围；选择信息源
2) 信息的加工
对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。
步骤：鉴别 筛选 排序 初步激活 编写
3) 信息的存储
定义：指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程
注意的问题：准确性、安全性、费用性、方便性
4) 信息的传播，即信息在不同主体之间的传递
导致信息畸变的原因：传播主体的干扰 、传播渠道的干扰、传播的客观障碍的存在
5) 信息的利用
有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。它是信息采集、加工、存储和传播的最终目的。
6) 信息的反馈
对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程
要求：反馈信息真实、准确；信息传递迅速、及时；控制措施适当、有效

第二篇决策与计划
第5章 决策与决策方法
8、决策的基本过程?
决策，是管理者识别并解决问题的过程，或者是管理者利用机会的过程。
1) 诊断问题（识别机会）
决策者必须知道哪里需要行动；尽力获取精确、可依赖的信息。
2) 明确目标
目标体现的是组织想要获得的结果，明确所要获得结果的数量和质量。
3) 拟定方案
管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案，从多角度审视问题。
4) 筛选方案
确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。
5) 执行方案
调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行；有效处理执行过程中遇到的阻力。
6) 评估效果
将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差
决策是一个循环往复的过程

9、定性决策方法的分析比较？
（一）集体决策方法
1）头脑风暴法
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路
头脑风暴法的四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论;建议不必深思熟虑，越多越好;鼓励独立思考、奇思妙想;可以补充完善已有的建议。其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜。
2）名义小组技术
选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议。召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考。
3）德尔菲技术，用于听取专家对某一问题的意见
运用这一方法的步骤是：
根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
（二） 有关活动方向的决策方法

1) 经营单位组合分析方法：
由波士顿咨询公司提出，以相对竞争地位和业务增长率为维度，相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力。业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限
a) 瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略
b) 幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金。有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变；无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域。
c) 金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要
d) 明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模

2) 政策指导矩阵：
从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征，用一个3×3的类似矩阵的形式：
a) 区域9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展
b) 区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待
c) 区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展
d) 区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金
e) 区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭

第6章 计划与计划工作
10、计划与决策的相互关系 ?
决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。
区别是：因为这两项工作需要解决的问题不同
a) 决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择
b) 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排
联系是：两者又是相互联系的
a) 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
b) 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的

11、计划的层次体系关系?
哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系
1) 目的或使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位
2) 目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标
3) 战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划
4) 政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书
5) 程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划
6) 规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动
7) 方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等
8) 预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的

12、计划的编制过程 ?
1) 确定目标
目标为组织整体各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准
2) 认清现在
认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径；不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神
3) 研究过去
不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律
4) 预测并有效地确定计划的重要前提条件
前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况；限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件。
5) 拟定和选择可行性行动计划
6) 制定主要计划
7) 制定派生计划，如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等
8) 制定预算，用预算使计划数字化

第7章 战略性计划与计划实施
13、如何进行战略环境分析？
“天、地、彼、己、顾客（目标市场）”
1) 外部环境——“天”，即在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境
内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面
2) 行业环境——“地”
公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境
美国学者波特提出了著名的五力模型：（1）现有企业间的竞争（2）潜在的入侵者（3）替代品生产商研究（4）买方的讨价还价能力研究（5）供应商的讨价还价能力研究
3) 竞争对手——“彼”
一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来： ①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 ②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方
竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应
4) 企业自身——“己”
价值链分析法：企业的各种价值活动可以分为两类：一是基本活动：输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务。二是辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购
5) 顾客（目标市场）
企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位。

14、目标管理的定义及过程?
定义：目标管理，是指上级和下级共同制定目标，通过下级自己的积极性，通过上下级协调来达到这些目标，并通过主要由下级对目标的完成情况进行自我评估，它是调动下属积极性，鼓励下属创新，防止工作中出现内部矛盾的目标和看似有目标却根本没有目标的一种管理方法。
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。
过程：
1) 制定目标
2) 明确组织的作用
3) 执行目标
4) 评价成果
5) 实行奖惩
6) 制定新目标并开始新的目标管理循环
第三篇 组织
第8章 组织设计
15、组织设计的任务和原则?
1）组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书
a) 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
b) 职务说明书简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务在组织中与其他职务之间的区别与联系，职务人员需具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。
2）组织设计的原则
a) 专业化分工原则
b) 统一指挥原则
c) 控制幅度原则
d) 权责对等原则
e) 柔性经济原则

16、 组织设计的影响因素?
影响组织设计的因素有四个：
（1）环境的影响，环境包括一般环境和特定环境两部分
组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整；根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构；根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构；通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。
（2）战略的影响
战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段——单一组织结构；
地区开拓阶段——建立职能部门；纵向联合发展阶段——建立职能结构；产品多样化阶段——建立产品型组织结构。
梅尔斯和斯诺进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：
a) 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动
b) 探险者型——柔性、分权化的组织结构
c) 分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构
d) 反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力
（3）技术的影响
根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术；大批量生产技术；流程生产技术。
不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关
（4）组织规模与生命周期的影响
大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率
组织生命周期各个阶段的特点：
a) 创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化
b) 集合阶段：偏重于集权制、欠规范
c) 规范化阶段：呈现官僚制特征
d) 精细阶段：僵化、衰退

17、 组织部门化的几种基本形式比较分析？
（1）职能部门化
按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门
优点：
Ø 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动
Ø 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性
Ø 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现
缺点：
Ø 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工
Ø 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合
Ø 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现
Ø 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长
（2）产品或服务部门化，按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
优点：
Ø 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争
Ø 有助于比较不同部门对企业的贡献
Ø 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整
Ø 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件
缺点：
Ø 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门
Ø 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现
Ø 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本
（3）地域部门化，按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动
优点：
Ø 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营
Ø 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策
Ø 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险
缺点：
Ø 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制
Ø 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高
（4）顾客部门化
概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动
（5）流程部门化
概念：按照工作或业务流程来组织业务活动
（6）矩阵型结构
由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性
Ø 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线
Ø 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式
（7）动态网络型结构
以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式

18、 管理层级与管理幅度之间的对比分析
（锥型式组织结构和扁平型式组织结构的对比分析）？
管理幅度是，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。管理层级，即组织层级，是由于组织任务存在的递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了的一种层次。
组织层次受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括人员越多，则组织层级也就越多；在组织规模确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。
组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态，一种是扁平式的组织结构，另一种是锥型式的组织结构形态。
1）扁平式组织结构
优点：由于管理的层级比较少，信息沟通和传递速度比较快，信息失真度比较快，有利于发挥下属人员的积极性和创造性。
缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时下属也缺少提升机会。
2）锥型式组织结构
优点：能对下属及时的指导和控制，层级之间的关系比较紧密，有利于工作的衔接，也为下属提供了更多的提升机会。
缺点：信息的传递速度慢，失真度高，增加了管理层之间的沟通难度和沟通成本，增加管理工作的复杂性。

19、 集权、分权和授权之间的相互关系和比较？
l 授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：分派任务、授予权力或职权、明确责任
授权与分权的区别：
a) 分权是授权的一个基本方面
b) 授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人
l 集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式
a) 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。
b) 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
c) 集权和分权是两个相对的概念。
d) 管理实践中不存在绝对的集权或是绝对的分权。
e) 将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。
第9章 人力资源管理
20、试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性？
1）外部招聘，就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。

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优势：备难得的“外部竞争优势”
有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系
能够为组织输送新鲜血液
劣势：外聘者对组织缺乏深入了解
组织对外聘者缺乏深入了解
外聘对内部员工的积极性造成打击

2）内部提升，是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。
优势：
有利于调动员工的工作积极性
有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作的正确性
有利于被聘者迅速展开工作

劣势：
可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生
可能会引起同事之间的矛盾

21、绩效评估作用和程序？
绩效评估，组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度
绩效评估的作用表现在以下几个方面：
1) 为最佳决策提供重要的参考依据
2) 为组织发展提供了重要的支持
3) 为员工提供了一面有益的“镜子”
4) 为确定员工的工作报酬提供依据
5) 为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据
绩效评估的步骤：
1) 确定特定的绩效评估目标
2) 确定考核责任者
3) 评价业绩
4) 公布考核结果，交流考评意见
5) 根据考评结论，将绩效评估的结论备案
第10章 组织变革与组织文化
22、组织变革过程中可能遇到的阻力？如何克服这些阻力？
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。这种调整必然导致不同活动在组织中的相对重要性发生变化，从而不同组织部门及其成员在组织中相对权力和利益地位也发生变化。因此，任何组织变革都可能会遇到来自组织成员个人或群体因对变革不确定后果的担忧而引发的阻力。
组织变革的阻力
a) 个人阻力：利益上的影响和心理上的影响
b) 团体阻力：组织结构变革的影响和人际关系调整的影响
消除组织变革阻力的管理对策
a) 客观分析变革的推力和阻力的强弱
b) 创新组织文化
c) 创新策略方法和手段

23、组织文化的功能？如何塑造?
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
组织文化的功能：整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能
组织文化的塑造途径：
a) 选择合适的组织价值观标准
b) 强化员工的认同感
c) 提炼定格
d) 巩固落实
e) 在发展中不断丰富和完善
第四篇领导
第11章 领导概论
24、领导行为论的主要观点？
领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格
（1）密执安大学的研究：
由R•李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化
两种不同的领导方式：
Ø 工作导向型——关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具
Ø 员工导向型——关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系
结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关
（2）俄亥俄州立大学的研究：
两个研究维度：
– 关怀维度：领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关心
– 定规维度：领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
（3）管理方格论：
由布莱克和穆顿提出
管理步骤：
Ø 把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值
Ø 以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型
Ø 对每种类型领导者进行分析（乡村俱乐部型、团队型、贫凡型、任务型和中庸之道型）

25、领导情景论（菲德勒权变理论、路径-目标理论、领导生命周期理论）的主要观点，及对现代管理者的启示？
情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式
1) 菲德勒权变理论
不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响
领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：
S=f（L，F，E）
S－领导方式，L－领导者特征，F－追随者的特征，E－环境
2) 路径－目标理论
所谓“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。四种领导行为：指导型领导；支持型领导；参与型领导；成就导向型领导。
3) 领导生命周期理论
这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功
Ø 成熟度——个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度
生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：
Ø 指导型领导：（高任务—低关系），领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做
Ø 推销型领导：（高任务—高关系），领导者同时提供指导行为与支持行为。
Ø 参与型领导：（低任务—高关系），领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
Ø 授权型领导：（低任务—低关系），领导者提供较少的指导或支持。

第12章 激励
26、激励的需要理论（需要层次理论、双因素理论、成就需要理论）?
(1) 需要层次理论
由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)提出
该理论试图回答决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容的问题
需要层次论有两个基本出发点
a) 人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为
b) 人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现
主要内容：马斯洛认为每个人其实都有五个层次的需要：
生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要
(2)双因素理论
也叫“保健—激励理论”，由美国心理学家弗雷德里克•赫兹伯格于五十年代后期提出
这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题
影响人们行为的因素主要有两类：
a) 保健因素——与人们的不满情绪有关的因素
b) 激励因素——与人们的满意情绪有关的因素
（3）成就需要理论
由美国管理学家大卫·麦克兰提出，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的，有三种需要研究最多：
a) 成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人
b) 依附需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊
c) 权力需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威
麦克兰对人的需要及其在管理学上的意义研究了二十多年，他指出：
a) 有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人
b) 有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者”
c) 有着强烈权力需要的人，经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层

27、激励的过程理论（公平理论、期望理论和强化理论）？
1) 公平理论
美国心理学家亚当斯首先提出，也称为社会比较理论。基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响
员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种：
a) “其他人”：包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人
b) “制度”：指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作
c) “自我”：指自己在工作中付出与所得的比率

2) 期望理论
由美国心理学家V.弗鲁姆提出并形成，认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：努力—绩效的联系；绩效—奖赏的联系；奖赏—个人目标的联系
员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积：M= V×E（式中：M表示激励力，V表示效价，E表示期望值）
3) 激励的强化理论，由美国心理学家斯金纳提出的，该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。
根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型
a) 正强化 ：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现
b) 负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰
第13章 沟通
28、有效沟通的障碍，如何消除障碍实现有效沟通？
有效沟通，简单的说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高，它还表示组织对内外噪音的抵抗能力强，沟通的有效性和组织的智能是连在一起的，沟通的有效性越明显，则说明组织智能越高。
有效沟通的影响因素：
a) 个人因素：有选择地接受、沟通技巧的差异
b) 人际因素：沟通双方的相互信任、信息来源的可靠性度、发送者与接收者之间的相似程度
c) 结构因素：地位差别、 信息传递链、 团体规模、空间约束
d) 技术因素：语言、非语言暗示 、媒介的有效性、信息过量
克服沟通中的障碍一般有以下准则（实现有效沟通） ：
a) 明了沟通的重要性，正确对待沟通
b) 培养“听”的艺术
c) 创造一个相互信任，有利于沟通的小环境
d) 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性
e) 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通
f) 非管理工作组
g) 加强平行沟通，促进横向交流

第五篇 控制
第14章 控制与控制过程
29、控制的过程?
（1）确定标准
a) 确定控制对象：经营活动的成果是需要控制的重点对象，影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：关于环境特点及其发展趋势的假设；资源投入；组织的活动
b) 选择控制的重点：获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡
c) 制定标准的方法：统计性标准；根据评估建立标准；工程标准。
（2）衡量绩效
a) 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
b) 确定适宜的衡量频度
c) 建立信息反馈系统
（3）纠正偏差
找出偏差产生的主要原因，确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象。
选择恰当的纠偏措施：
a) 使纠偏方案双重优化
b) 充分考虑原先计划实施的影响
c) 注意消除人们对纠偏措施的疑虑

30、什么是有效控制？
1) 适时控制
企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。
2) 适度控制
适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。适度控制要注意以下几个方面的问题：
a) 防止控制过多或控制不足
b) 处理好全面控制与重点控制的关系
c) 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
3) 客观控制
控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进
客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价
4) 弹性控制
有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的运营。
弹性控制通常与控制的标准有关。一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准
第15章 控制方法
31、标杆控制的内涵及步骤？
1）内涵：标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。
2）步骤
a) 确定标杆控制的项目
b) 确定标杆控制的对象和对比点
c) 组成工作小组，确定工作计划
d) 资料收集和调查
e) 分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法
f) 明确改进方向，制定实施方案
g) 沟通与修正方案
h) 实施与监督
i) 总结经验
j) 进行再标杆循环

32、平衡积分卡的内涵及其