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第一章 人力资源与人力资源管理概述
第一节 人力资源概述
1. 资源 经济学角度:指能给人们带来新的使用价值和价值的客观事物，它泛指社会财富的来源。
财富创造角度：为了创造物质财富而投入生产过程的一切要素.
2. 人力资源 指人所具有的对价值创造其贡献作用,并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和.
1。人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
2.这一脑力要对财富的创造其贡献作用，成为财富形成的来源.
3。这一能力还要能够被组织所利用，这里的组织可以大到一个国家、地区，也可以小到一个企业或作坊。
3. 人力资源的数量 潜在人力资源数量:适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、失业人口、暂时不能参加社会劳动的人口、其他人口. 现实人力资源数量:适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口.
4. 影响人力资源因素 人口总量、年龄结构。
5. 人力资源质量：体能素质+智能素质 P7
6. 劳动者类型变化 体力型-—-一般文化型——-较高的一般文化—-—专业技术型
7. 人力资源 人口资源 人才资源P8
8. 人力资源 人力资本
联系：都是以人为基础产生的概念，研究的对象都是人所具有的智力和体力且—--—-P9
区别：1.社会财富和社会价值上 2。研究问题的角度和关注的重点 3.计量形式
9. 人力资源的性质：1.能动性 2。时效性 3。增值性 4.社会性 5。可变性 6。可开发性
10. 人力资源的作用 1.是经济发展的主要力量 2。是财富形成的关键要素 3。是企业的首要资源
第二节 人力资源管理概述
1. 管理 在特定的环境下,对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导、控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。
1。管理活动是在特定的环境条件下进行的，要受到组织内外部各种环境因素的制约。
2。管理的对象是组织所拥有的各种资源,包括有形和无形的资源。（资源即是管理的对象，也是管理活动进行的基础)
3.管理过程由一系列相关职能组成,包括计划、组织、控制、领导.
4.管理要实现既定的组织目标，要为组织目标服务，它是一个有目的的、有意识的活动过程。
5。管理要以最有效的方式来实现目标，这也是管理的价值所在。
2. 管理活动中的效率和效果 P16
3. 管理的职能 计划、组织、领导、控制P17
4. 人力资源管理 组织通过各种政策、制度和管理实践,以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性,充分发挥员工潜能。进而促进组织目标实现的管理活动总和。
5. 人力资源管理和人事管理 继承和发展的关系
6. 人力资源管理的功能 吸纳(基础）、维持（保障）、开发（手段）、激励（核心).P19
7. 人力资源管理的目标 通过组建优秀的企业员工队伍，建立健全企业管理机制,形成良好的企业文化氛围,有效的开发激励员工潜能,最终实现企业的管理目标。P21 （图)
8. 人力资源管理的基本职能 1.人力资源规划 2。职位分析与胜任素质模型 3.员工招聘 4。绩效管理 5.薪酬管理 6。培训与开发 7.职业生涯规划和管理 8.员工关系
9. 基本职能的关系 P25
10. 人力资源管理的地位 1.人力资源管理是企业管理的组成部分，而且还是很重要的一个组成部分。2.人力资源管理代表不了企业管理，不能解决企业管理的全部问题。
11. 人力资源管理的作用 在人力资源管理职能正常发挥的前提下，1.有助于实现和提升企业的绩效 2。有助于企业战略的实现
第三节 战略性人力资源管理
1. 战略性人力资源管理含义 以组织战略为导向,根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。
2. 战略性人力资源管理基本特征 1.战略性 2。系统性 3.匹配性 4。动态性
3. 战略性人力资源管理主要观点 1。普适性观点 2。权变性观点 3。配置性观点
第二章 人力资源管理的理论基础
第一节 人性假设理论
1. 麦格雷戈的X理论-Y理论 P45
2. 埃德加·沙因的四种人性假设理论 P46
第二节 激励理论
1. 激励 激发人内在行为动机并使之朝着既定目标前进的过程。
2. 内容型激励理论 1。马斯洛的需要层次理论 2。阿尔德弗的ERG理论 3.赫兹伯格的双因素理论 4。麦克利兰的成就需要理论
3. 过程型需求理论 1。期望理论 2。公平理论
4. 行为改造型激励理论 1。目标设置理论 2。强化理论
5. 激励理论的整合P57
第三节 人力资源管理的环境
1. 环境分类 分为内部环境和外部环境
2. 环境辨认 复杂性与稳定性 P60
3. 人力资源管理外部环境 1.政治因素(政治环境的影响、政府管理方式和方针政策的影响）2.经济因素（经济体制的影响、经济发展状况和劳动力市场状况的影响)3。法律因素 4.文化因素
4. 人力资源管理内部环境 1。企业发展战略 2.企业生命周期（领导危机、自主危机、文牍主义危机、再生需求危机）
3。企业组织机构 4。企业文化
第三章 人力资源管理的组织基础
第一节 组织文化
1. 组织文化 组织文化是一套基本假设——由一个特定的组织在学习处理对外部环境的适应和内部整合问题时所创造、发现或发展起来的，一种运行得很好且被证明是行之有效的，用来教育新成员正确感知、思考和感觉上述问题的基本假设.
1。组织文化为组织成员所共同拥有的深层次的基本假设和信念，它们更多无意识的产生作用,并且用一种理所当然的方式来解释组织自身的目的和环境。
2。这些假设和信念是通过学习获得的，是组织面对适应外部环境的生存问题和内部整合问题的反应，并随着组织的成长而不断发展。
3。这些深层的假设应与“人为事物"和“价值观"区别开来,前者只是文化的表现形式或表层层次,后者才是文化的本质。
2. 组织文化结构 组织文化结构二层次论--冰山模型 沙因的组织文化三层次论--睡莲模型 P76
3. 组织文化类型 主文化和亚文化 强文化和亚文化
4. 组织文化功能 （A）组织文化的正功能概括为：内塑成员，外塑形象.1。导向功能 2。凝聚功能 3.约束功能 4.激励功能 5。树立组织形象 (B）组织文化的负功能:1。变革创新的障碍 2.多元化的障碍 3。兼并和收购的障碍
5. 组织文化的形成 通常在一定的市场经营环境中,为适应和促进组织的生存和发展,由少数人倡导与实践，经过较长时间的传播与规范整合而形成.1。创始人 2.甄选（双向过程)3.高级管理层的活动 4。社会化
6. 组织文化的传承 （A）对文化的灌输和强化 1.树立模范或英雄人物,进行典型引导。2.对组织文化进行反复宣传和强化。3.通过组织领导者的示范进行强化.4.健全规章制度,规范组织行为.5。对组织成员进行教育和培训.6。设计仪式，组织群众活动。（B)成员对组织文化的学习 1。故事 2.仪式 3。物质象征 4。语言 P81
7. 组织文化从创建到形成是一个长期的过程.需要组织不断采取措施进行维系和传承随着环境的改变，组织要实现可持续发展，也必须适时对自己的文化进行调整，甚至变革。
第二节 组织结构
1.组织设计原则 任务目标原则 精干高效原则 统一指挥原则 分工协作原则 跨度适中原则 责权对等原则 集权和分权原则 执行机构和监督机构分设原则 稳定性与适应性相结合原则
2.组织结构的关键要素 1。工作专门化 2。部门化 3.命令链（职责、职权和统一指挥） 4。控制跨度 5。集权和分权 6.正规化 六大要素的不同决定组织结构的基本特点.P83
3。组织结构基本类型 1。直线职能制结构 2。事业部制结构 3.矩阵式结构 P87
第三节 人力资源管理者和人力资源管理部门
1. 承担的活动和任务 1.战略性和变革性的活动 2。业务性的职能活动 3.行政性的事物活动(投入的时间与生成的附加值并不是正相关的,随着计算机、网络技术的发展，结构发生变化)P91
2. 扮演的角色 战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。 P93
3. 应该具备的素质 专业知识、业务知识、实施能力、思想素质。
4. 部门的组织结构 P96
5. 人力资源管理的责任 （1）所有的管理者都要承担人力资源管理责任:原因1。2。3。 （2)工作重点：1。制度制定与制度执行 2.监控审核和执行申报 3。需求提出与服务提供
6. 人力资源管理部门的绩效 1。要对其本身的工作进行评价，2。要衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献（1。人力资源有效性指数 2.人力资源指数问卷 3。工作满意度-—包括工作描述指数、明尼苏达满意度问卷法 4.组织承诺)。P99
第四章 职位分析与胜任素质模型
第一节 职位分析概述
1. 职位分析的含义 指采用专门的方法获取组织内职位的重要信息，并以特定的格式把该职位相关信息描述出来,从而使其他人能了解该职位的过程。
2. 信息包括：五个W、一个H P112
3. 与职位分析相关的概念：1。行动 2。任务 3.职责 4。岗位 5.职位 6。职位族 7.职业 8。职业生涯 P113
4. 职位分析目的 为保证任职者尽可能多的为组织工作，对该职位进行科学、客观的分析，形成职位说明书，使得管理者与员工能够准确理解该职位,组织期望、管理者传递、员工的自我知觉完全一致，保证组织期望得以贯彻于实现.
5. 职位分析的作用 1。为其他人力资源活动提供依据（为人力资源规划提供了必要的信息，为员工招聘提供了明确的标准,为人员的培训与开发提供了明确的依据，为制定公平合理的薪酬政策奠定里基础，为科学的绩效管理提供了帮助）2。对企业的管理具有一定的溢出效应1。2。3. P115
第二节 职位分析的具体实施
1. 时机 1。新成立的企业 2。由于战略的调整、业务的发展、工作内容及工作性质发生变化,需要进行职位分析 3。企业由于技术创新、劳动生产率提高、需要创新进行定岗、定员. 4。建立制度的需要(绩效考核、晋升、培训等） 5。企业没有进行过职位分析。
2. 原则 系统分析原则 关注职位原则 以当前工作为依据原则 P117
3. 步骤 1.准备阶段(确定职位分析的目的和用途、成立职位分析小组、对职位分析人员进行培训，其他必要准备)、
2。调查阶段（制定职位分析的时间计划进度表、根据分析目的，选择收集工作内容及相关信息的方法、搜集工作的背景资料、搜集职位的相关信息—-工作活动、工作中的人的活动、在工作中所使用的机器工具设备及辅助用品、与工作有关的有形和无形的因素、工作绩效的信息、工作的背景条件、工作对人的要求）、
3。分析阶段（整理资料、审查资料、分析资料)、
4.完成阶段（编写职位说明书、对职位分析过程进行总结，找出成功经验和存在问题、将职位分析的结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面,真正发挥职位分析的作用）。
4. 职位分析定性方法 1。访谈法 优点：简单迅速收集职位分析资料,适用性强;缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度,容易引起职位分析资料的失真和扭曲.
2.非定量问卷调查法 优点:能够迅速的得到进行职位分析所需要的资料、速度快；节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低;在工作之余填写，不影响工作时间；调查样本很大,适用于需要对很多工作者进行调查的情况. 缺点：设计理想的调查表要花费很多时间、人力、物力，设计费用较高；填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流;被调查者可能不积极配合认真填写，影响调查质量.
3。观察法 优点：职位分析人员能够比较全面深入的了解工作的要求和内容。 缺点：通常指适用于那些工作内容主要是利用身体活动来完成且重复性较大，重复期较短的工作。
4.关键事件技术(CIT)P123 5.工作日志法 6。工作实践法
5. 职位分析定量方法 1.职位分析问卷（PAQ)麦考米克 六个维度：信息使用度、耗费时间、对工作的重要性、发生的可能性、适用性、特殊计分. 优点:将工作按照其维度提供一个量化的分数顺序，可以对不同的工作进行比较。 缺点:对体力劳动性质的职业适用性高，对管理、技术性质的职业适用性较差。
2.管理职位描述问卷（MPDQ）沃尔特·托尔诺、帕特里克·平托（专门针对管理性质的工作） 九个方面:人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询、行政管理。优点：弥补了以前分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。 缺点：在专业技术等方面分析效果不好.
3.通用标准问卷（CMQ)罗伯特·哈维 十三个方面：接受管理和实施管理、知识和技能、语言的运用、利用视觉信息或其他感觉信息、管理和业务决策、内部关系、外部联系、主持或发起会议、参与会议、体力活动、设备机器和工具的使用、环境条件、其他特征。P126
4。O＊NET系统 5。职位职能分析（FJA） 6。弗莱希曼职位分析系统 7。职位分析计划表 P130
第三节 职位说明书的编写
1. 职位说明书的主要内容 职位标识-— 职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、职位薪点
职位概要 用一句或者几句话来说明这一职位的主要工作职责
履行职责 1。针对每项任务进行描述 按照动兵短语格式进行描述、准确使用动词
2。排列职责时的原则 按照职责的内在逻辑顺序进行排列 按所占时间多少进行
排列（优先考虑逻辑顺序)
业绩标准 每项职责工作业绩的衡量要素（哪些方面)和衡量标准（最低要求)
工作关系 正常工作情况下与哪些部门、哪些职位(企业内外）发生关系
使用设备
工作环境和工作条件
任职资格（所学专业、学历水平、资格证书、工作经验、必要的知识和能力、身体状况）
其他信息
第四节 胜任素质模型
1. 胜任素质概述 麦克利兰提出胜任素质的概念,使人们认识到应切实关注那些能够真正带来实际绩效的胜任素质。
2. 胜任素质定义 指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体行为特征，即鉴别性胜任素质，以及能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体行为特征，及基准胜任素质.它包括六个方面的内容:1。知识-—某一特定领域的有用信息 2。技能——从事某一活动的熟练程度 3。社会角色——希望在他人面前表现出来的角色 4.自我概念——对自己的身份、个性和价值的认识和看法 5。特质-—个体行为方面相对持久稳定的特征 6。动机——那些决定外显行为的自然而稳定的思想（有机的体系层次——冰山模型）
3. 胜任素质构成要素 1.名称 2。定义，即该胜任素质的具体内容是什么。3。维度 4。分级 5。等级标准 6.行为描述 P143
4. 胜任素质核心特征 1。客观性 2。强调深层次特征 3.因果关联性 4。分级可测评性 5。行为可测评性 6.关注突破点 P143
5. 胜任素质模型定义 指为完成某项工作，达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识技能水平。它描述的是特定组织特定职位所要求具备的胜任素质以及这些胜任素质之间的权重关系.P146
6. 胜任素质模型分类 1.根据所预测的绩效标准,划分为基准性胜任素质模型（标准为“胜任”）和鉴别性胜任素质模型(标准为“优异”） 2。根据不同工作性质和特点，不同的时空范围和目标、需求，划分为:职位胜任素质模型、职能胜任素质模型、角色胜任素质模型、组织胜任素质模型 P147
7. 胜任素质模型的建立 1。确定绩效标准 2.确定标效样本 3。获取样本数据 4。数据处理分析 5。建立初步的素质胜任模型 6。验证素质胜任模型
8. 行为事件访谈的起源 从关键事件法（CIT）和主体统觉测验(TAT）这两个技术的结合演变而来的。（通过行为事件访谈搜集的素材是建立胜任素质模型的丰富资料来源）
9. 胜任素质模型研究方法的基本原则：P149
10. 行为事件访谈的实施:A准备工作 了解访谈对象、安排一个不受打扰的谈话场所、对访谈者进行培训、准备好录音设备、准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容 B实施步骤 1.介绍和说明(访谈者作自我介绍、解释访谈的目的和程序、消除被访谈者的疑虑）2。了解工作职责 3。行为事件访谈 4.结束(结束前感谢等,结束后详细记载和摘录访谈资料） C数据编码1.组织编码小组 2。编码训练 3.独立编码 4。正式编码
11. 行为事件访谈优缺点 P152
第五章 人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
1. 人力资源规划 指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质和量的人力资源保证,为实现企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。三层含义：1.企业进行的人力资源规划是一种预测 2。人力资源规划的主要工作时预测供需关系并据此制定必要的人力资源政策和措施 3.人力资源规划必须和企业的战略相匹配，反应企业战略意图和目标。P160
2. 人力资源规划内容 1。总体规划 2。业务规划 P160
3. 人力资源规划分类 1。按照规划的独立性进行分类：独立性人力资源规划和附属性人力资源规划 2.按照规划范围的大小进行分类：企业人力资源规划和部门人力资源规划 3.按照规划时间长短进行分类：短期人力资源规划、中期人力资源规划、长期人力资源规划
4. 人力资源规划的意义和作用 1。有助于企业发展战略的制定 2。有助于企业保持人员状况的稳定 3。有助于企业降低人工成本的开支 4.对人力资源管理的其他职能具有指导意义
5. 与人力资源管理其他职能的关系 1。员工招聘 2。员工配置 3。培训与开发 4.解聘辞退 5。薪酬管理 6。绩效管理 P163
6. 人力资源规划程序 1。准备阶段(外部环境的信息——经营环境、直接影响人力资源供给和需求的信息,内部环境的信息—-组织环境的信息、管理环境的信息，现有人力资源的信息)2。预测阶段 3.实施阶段 4.评估阶段
第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡
1. 人力资源预测 企业在预言和评估的基础上，对未来一段时间内人力资源状况的预测。
2. 人力资源需求预测 指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量及结构进行估计。这里所指的需求是完全需求。
3. 预测人力资源需求需考虑的因素 1。企业的发展战略和经营规划 2.产品和服务的需求 3。职位的工作量 4。生产效率的变化 (上述每一项分析都是在假定其他因素不变的前提下进行的）
4. 人力资源需求预测的方法 1。主观判断法 2。德尔菲法 3。趋势预测法 4。回归预测法 5。比率预测法
5. 人力资源供给预测 指在未来某一特定时期内能够供给给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
6. 人力资源供给分析 1。外部供给分析 2。内部供给分析(1.现有的人力资源分析 2。人员流动的分析 3.人员质量的分析）
7. 人力资源供给预测方法 1.技能清单 2。人员替换 3.人力资源“水池”模型 4.马尔科夫模型
8. 人力资源供需的平衡 1.供给和需求总量不平衡，结构不匹配： 1。进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职。2。对现有人员进行有针对性的专门培训 3。进行人员的置换
2.供给大于需求： 1。扩大经营规模，开拓新的增长点 2.永久性的裁员或者辞退员工 3.鼓励员工提前退休 4。冻结招聘 5.缩短员工工作时间,实行工作分享或降低工资 6对富余员工进行培训
3。供给小于需求：1.从外部雇佣员工包括返聘退休人员 2.提高现有员工工作效率 3。延长工作时间 4。降低员工离职率，减少员工流失 5。将企业业务进行外包 P176