人力资源管理概论笔记.doc

人力资源管理概论笔记
第一章企业核心能力与人力资源管理
1、企业的可持续成长与发展,在实践中必然是外部途径与内部途径的统一，即一方面需要进行例行的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力，只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。
2、企业核心能力
典型代表
麦肯锡公司：核心能力就是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时,核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成.（洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等)
国内的李悠诚等人的观点:核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合获得的能力。
识别某项因素是否是构成企业核心能力的重要标准的四个特征：
第一、 价值性。（价值=收益/成本)
第二、 独特性。（决定了企业之间的异质性和效率的差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因）
第三、 难模仿性.
第四、 组织化。
核心能力：组织自主拥有的,能够为顾客提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的,各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。
3、核心能力的来源-—-—智力资本
智力资本,是指一个公司两种无产自产的经济价值,组织资本和人力资本。
组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的，能够为组织创造价值的资本形式,它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中.
人力资本，是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。
4、人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。（从内涵与外在特征把握其特征）
5、人力资源是形成企业核心能力的重要源泉
A、人力资源的价值有效性.
a、核心人力资源是企业价值创造的主导要素（企业的核心人力资源主要指企业家和企业中的知识工作者）
b、人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场。(企业的生存与发展主要取决于两方面的因素,一是企业生存与发展的理念基础，即企业的使命、追求和核心价值观；二是企业生存与发展的客观基础,即企业的市场与客户）
c、人力资源价值性的其他表现。
B、人力资源的稀缺性与独特性。
稀缺性，主要是指由于资源分布的非均衡性导致的资源的相对有限性。是独特性的重要前提。
C、人力资源的难以模仿性。
它在于认同企业独特文化，与企业经营管理模式相匹配和融合的、员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。
D、人力资源的组织化特征。
资源的组织化，是指这种资源与整个组织系统相融合而成为整个组织的一个有机组成部分。
6、人力资源管理模型
A、“战略—--—核心能力————核心人力资本模型”
Snell 提出,以全球化和知识经济浪潮两大时代主旋律为研究背景。研究的出发点：核心能力（价值性、特殊性、可扩展性、持续学习).企业的核心能力来源于企业内部所拥有的知识、技术、关系、流程,其同时存在于企业内部的人员和系统中,经过整合形成企业的人力资本、社会资本、组织资本，从而形成核心能力的源泉。
B、人力资源管理实践获取竞争优势的模型。
国内:
C、基于任职资格提升的战略人力资源管理模型。
KPI指标体系，即平衡计分卡中所包括的财务指标和非财务指标。
财务指标：主要反映企业要达成的经济成果,包括收入、利润、成本等方面。
非财务:主要反映企业在客户、内部经营过程、学习和成长等方面要达成的目标.
一个企业的组织模式主要包括：企业的组织结构、业务运作流程、业务运作模式.
任职资格系统，即针对企业中各层各类人员建立起一套基于业务流程的员工行为能力（完成工作所需要的知识、技能、经验）要求和素质要求（驱动任职者出色地达成高绩效的动机、个性、兴趣等个人特征）系统.
任职资格要求是建立在组织模式的基础之上，根据各层各类人员的行为方式要求而建立起来的。
D、基于GREP改进的战略人力资源管理模型。
（模型详细了解记忆）
7、提高人力资源管理战略地位的四个关键命题：
一是人力资源管理在现代企业中的角色定位。
二是人力资源管理在企业各层各类人员中的责任分担。
三是人力资源部门和人力资源管理者所要履行的主要职责。
四是人力资源管理者的素质模型。
8、素质,是指驱动工作者产生优秀工作绩效的各种个人特征的集合，它反映了可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等.
素质模型,旨在揭示优秀的人力资源管理者与绩效水平一般的人力资源管理者之间在个人特征上的差异。
9、HR素质模型的5个主要领域是：战略贡献、个人可信度、HR实施能力、业务知识和HR技术。
10、21世纪人力资源管理者要扮演工程师+销售员+客户经理的角色。
11、人力资源管理的未来发展趋势:
一、知识积极时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代.
二、员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。
三、人力资源管理的重心—-————知识型员工的管理.
四、人力资源管理的核心——-——-人力资源价值链管理。
五、企业与员工关系的新模型-—————以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。
六、人力资源管理在组织中的战略地位上升,管理责任下移。
七、人力资源管理的全球化、信息化.
八、人才流动速率加快,流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业.
九、沟通、共识；信任、承诺;尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援;授权、赋能将成为人力资源管理的新准则。
十、人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势,人力资源管理的角色多重化，职业化。
第二章 战略性人力资源管理系统设计
1、如何进行战略性人力资源管理系统的设计。
首先要正确认识和理解构建人力资源管理系统的基础和依据是什么(对企业的组织与工作系统的研究；对人的特征和内在规律的研究）.其次在形成这种基础和依据的前提下,进行人力资源管理系统内在各职能模块的设计,并通过这些只能模块的整合形成企业人力资源管理系统的四大机制（牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制），从而最终实现通过人力资源管理提升企业核心能力的目标.
2、人力资源价值链的管理,即对人力资源在企业中的价值创造、价值评价和价值分配过程的管理。
3、战略性人力资源管理的最终目标，是要通过企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持。
4、人力资源管理系统的设计必须基于两种基本思路:
一种是基于对企业的使命追求和企业的组织与工作系统的深入认识，它决定了企业需要什么样的人来完成什么样的工作;二是基于对人性的尊重以及对人的价值、人的内在需求和人的内在能力结构与特征的深刻把握,它决定了企业应该如何来激发人的内在潜能,从而使其能够支撑企业的使命、愿景与目标。
5、使命，就是企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。
6、愿景，就是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业。
7、企业的战略主要包括三个层面，即
公司层面的战略（主要描述一个公司的总体方向)
事业层战略(主要发生在某个具体的战略视野单位，具体是指该战略事业单位采用什么样的策略来获取自己的竞争优势，保持本战略事业单位的成长与发展,以及如何来支持公司层面的总体战略）。
职业层战略（主要在某一职能领域中采用，它们通过最大化公司的资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略）。
8、企业的使命、愿景、战略共同形成了企业一整套时间跨度由长到短的目标体系，以及支撑这些目标的策略体系。它们又共同形成了企业的组织与人力资源管理体系设计的前提和基础,并且成为组织所有经营和管理系统所要服务的对象。
9、组织设计的原理:组织模式的选择、部门设置、流程梳理.
组织系统：直线职能式、事业部式、混合式、矩阵式。
(企业要选择何种组织结构类型，主要取决于其战略、业务规模、产品的差异化程度、管理的复杂性与难度等方面）
10、流程,是指完成某一项具体工作的一系列步骤或者程序。
11、职位，是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置,它是组织的基本构成单位.（职位在整个组织运行中的地位由组织结构和流程所构成的二维坐标系决定。
12、实现组织和任职者的共赢，是人力资源管理乃至企业所有管理活动的根本出发点和归宿。
13、职位分析是一种应用系统方法，是收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
14、职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程.意义在于解决了职位关注的另一个方面-———职位价值的问题，即组织如何看待职位的问题.
组织应通过职位评价确定职位在组织中的相对价值，为组织的“报酬系统”提供基础信息.
15、人性的基本假设：X理论、Y理论、超Y理论(重点在于权变,即认为对人性的认识要因人而异，人和人不同）、人性的正态分布模型。
16、素质模型，是指在塔顶的工作情景之中，驱动个体去的卓越工作绩效的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性、与内驱力等.
17、企业资源基础理论认为,当某部分资源管理能够为企业提高效率，挖掘市场机会，化解潜在威胁,进而帮助企业实现战略目标的时候,这部分资源就是具有价值的。
18、人力资源规划,是指为实现组织的整体规划而确定组织对人力资源的需求以及为完成这些需求所采取的活动.首先，进行人力资源的供求分析,然后，确定企业人力资源规划的目标,最后，确定实现人力资源规划目标的具体措施.
19、人力资源的获取与再配置体系以组织的职位分析。任职资格体系和素质模型为基础，系统性的建立了人力资源的进入、配置以及内部在配置的动态运行机制。
20、人力资源的获取包括组织发现人力资源获取的需求、进行人力资源获取决策、劳动力市场相对位置分析、人员招募以及人员甄选等环节,其最终的落脚点是人员甄选这一技术性的环节。
21、人力资源的再配置是建立在企业内部劳动力市场基础上的人力资源存量优化配置、持续开发的管理过程。
22、现代企业的培训与人力资源开发体系设计往往包括两大核心：基于战略和职业生涯规划.
三个层面:制度层、资源层、运营层。四个环节:是指企业培训开发机构组织一次完整的培训开发活动所必须经过的一系列程序步骤，即配需需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估。
23、薪酬体系（以职位和能力为基础），它向员工传达了再组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。
基础工资+津贴+绩效工资+额外福利=总体薪酬
津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素。生活成本加薪则反映了组织期望通过调整员工工资来防止通货膨胀对工资的购买力造成的冲击.绩效工资和奖金是对基础工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体直接按的绩效水平的差异。
24、薪酬，在本质上是对员工为企业所创造的价值的一种回报,同时还兼有满足员工的内在需求，激励员工的工作积极性,传递组织的价值观等基本职能。
25、薪酬设计四种不同的支付基础：以职位为基础的薪酬体系；以能力为基础的薪酬体系;以业绩为基础的薪酬体系;以市场为基础的薪酬体系。（p81）
26、薪酬设计模型的原则与政策：内部一致性、外部竞争性、激励性、可行性。
内部一致性：主要是通过职位分析、建立职位描述、职位评价、建立职位等级结构来实现。
外部竞争性：主要是通过外部相关劳动力市场界定、市场工资调查、建立薪酬政策线、并在此基础上调整薪酬结构来实现.
激励性,主要是强调将员工的报酬与业绩相挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整。激励性主要是通过绩效考核，并依据考核结果来确定激励方案而实现的。
管理的可行性，主要是指对薪酬体系必须进行科学的规划，以保证薪酬体系能够得以有效的运行，确保前面三项目标的实现。管理的可行性，主要包括计划、预算、沟通、评估等主要环节。
27、KPI（Key Performance Indicators）指标，中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。KPI是用来反映企业的战略执行效果的一套完整的指标体系。它是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。