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工程项目成本管理的目标原则
作者：佚名 联盟会员：项目管理者联盟 转载 发布时间：2010—5-20点击:366PMB:0 【收藏本文】

　　摘　要：工程项目成本管理是在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术(如施工方案的制定比选) 、经济（如核算） 和管理（如施工组织管理、各项规章制度等） 活动达到预定目标,实现盈利的目的.
　　1 　搞好成本预测、确定成本控制目标
　　1。1 　工、料、机费用预测
　　(1) 首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包括。
　　（2） 材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其他材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其他材料费,在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等.
　　（3) 机械使用费：投标施工组织中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机械费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
　　1。2 　施工方案引起费用变化的预测
　　工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实施性施工组织所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
　　1。3 　辅助工程费的预测
　　辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的，例如：混凝土拌和站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等,也需根据实施性施工组织作好具体实际的预测。
　　1。4 　大型临时设施费的预测
　　大型临时工程费的预测应详细地调查，充分地比选论证,从而确定合理的目标值.
　　1.5 　小型临时设施费、工地转移费的预测
　　小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设,需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值.工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员,设备的多少核定预测目标值。
1.6 成本失控的风险预测www。mypm
1) 对工程项目技术特征的认识，如结构特征,地质特征等;
　　（2） 对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等；
　　(3） 对项目组织系统内部的分析,包括施工设计、资源配备、队伍素质等方面;
　　（4） 对项目所在地的交通、能源、电力的分析;
　　（5） 对气候的分析.
　　总之，通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。所以说,成本预测是成本控制的基础。
　　2 　围绕成本目标,确立成本控制原则
　　2。1 　节约原则
　　节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
　　2。2 　全面控制原则
　　(1） 项目全员控制
　　成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此，应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,真正树立起全员控制的观念,如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就太片面了。
　　（2） 项目全过程成本控制
　　项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束.因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下.
　　（3） 目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任,更要有成本责任;做到责、权、利相结合,对责任部门(人） 的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
　　（4) 动态控制原则
　　成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则,所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施.实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法,所谓“例外"是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大,也必须予以高度重视。
　　3 　寻找有效途径，实现成本控制目标
　　3.1 　采取组织措施控制工程成本
　　首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子,项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务,从而使成本控制有人负责,避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
　　3。2 　采取技术措施控制工程成本
　　采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等.
　　3。3 　采取经济措施控制工程成本
　　（1） 人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10 ％左右,所以要严格控制人工费。要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
　　（2) 材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65 ％～75 ％ ，直接影响工程成本和经济效益.一般作法是要按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作。
　　一是对材料用量的控制,首先是坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度;其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。
　　二是对材料价格进行控制，主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下,货比三家，择优购料;其次是合理组织运输,就近购料，选用最经济的运输方式,以降低运输成本，再就是要考虑资金的时间价值,减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。
　　（3） 机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全面施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度控制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
　　3。4 　加强质量管理，控制返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻“百年大计、质量第一”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施,做到工程一次成型,一次合格，杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本.
　　3。5 　加强合同管理，控制工程成本
　　合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判、签约开始,至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，确保双方履行合同.
　　总之,成本预测为成本确立行为目标,成本控制才有针对性，不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义,也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开,扎实有效地把这些工作开展好。
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