组织行为学.docx
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1、广厦集团的组织管理摘要:在改革开放的大旗下,楼忠福承包了一支只有40多人的镇办集体建筑队,现如今,它已发展成拥有10万余员工的广厦控股集团有限公司。这一切辉煌的成就主要是建立在其优秀的组织管理上的,尤其是从1984年成立建筑队至1997年公司上市那段时间的组织管理起到了至关重要的作用。本文主要就1984年至1997年广厦集团所遇到的组织管理困难及其所采取的对策进行了探讨,并研究了公司在此之后所面临的治理新举措。 本文在阐述组织管理的相关概念后,介绍了广厦集团的产生与发展历程,又从组织管理的角度指出了广厦集团成长发展中所存在的问题,并描述了广厦根据这些问题提出的一系列的解决对策以及带来的影响。最
2、后,提出了公司在此之后的治理新举措.关键字:广厦集团、发展、存在问题、对策一、组织管理概述组织管理即组织的管理过程,是指有效率、有效益地整合组织内部各种资源,以实现组织目标为宗旨的活动。组织管理具有目的性、系统性和复杂性的特征.人是组织管理中的重要因素。最佳的组织管理是尽可能地开发其成员的能力,并使之服务于组织的目标.组织管理不等于具体人的管理,组织管理的目的性、系统性和复杂性是有别于具体人管理的显著特征.组织作为一个具有强烈目的性的复杂的系统,“协调”应该是组织管理的核心,“协调的现实衡量就是组织系统的“和谐性.组织的目标就是使组织自身物质利益最大化.目标是组织存在的价值基础,组织管理是一种
3、目标导向的活动。组织激励的方式是以物质激励为主,因为工业社会以财富是获取作为基本价值取向。组织管理者必然把物质利益的刺激作为主要激励员工劳动积极性的手段,而当物质激励达到一定程度时,组织管理者必须提高物质激励的数量,否则就失去了激励作用.组织的信息沟通顺畅是极为重要的,因为只有畅通的信息系统才能使组织成员的协作愿望通过信息沟通转化为协作行为。二、广厦集团的发展历程及其现状(一)发展历程1.1973年9月,东阳县城关修建社成立,拥有职工40多人,业务不出县,只能做民房修缮,年产值不过几万元、十几万元。 2.1978年7月,东阳县城关修建社更名东阳县城关建筑社 。3.1980年2月,东阳县城关建筑
4、社更名为东阳县城关建筑工程公司,职工人数不过百来人。4。1985年6月,东阳县城关建筑工程公司更名为东阳市第三建筑公司,职工900人,产值400万元。5.1992年6月,浙江广厦建筑企业集团公司成立 。6.1993年6月,浙江广厦建筑集团股份有限公司成立。7.1994年12月 浙江广厦建筑企业集团公司升格为省级集团公司 .8。1995年4月 广厦集团总部迁往杭州 .9.1997年4月 “浙江广厦在上海交易所上市 ;1998年4月,浙江广厦建筑集团公司更名为浙江广厦建设集团 。10.1998年7月,浙江广厦建筑集团变更为广厦建设集团有限责任公司.11。2001年12月,注册广厦控股有限责任公司,
5、总产值近60亿元,完成投资额24亿元,纳税超过2亿元 。12.2002年9月 广厦控股有限责任公司变更为广厦控股创业投资有限公司;13。2011年6月 广厦控股创业投资有限公司变更为广厦控股集团有限公司.(二)发展现状公司目前下辖建设、房产、能源三大直属集团和上海明凯等区域集团,主要经营范围涉及建筑、房地产、能源、金融、制造、教育、医疗、传媒、宾馆、旅游等领域.公司现有成员企业100多家,员工总数超过10万,企业总资产达260亿元,是浙江省人民政府重点培育的26家大型企业之一,被浙江省工商局、浙江省民营企业发展联合会认定为“浙江省转型升级引领示范企业”。2011年,广厦控股集团全年共完成总产值
6、710亿元,实现利税46亿元,位列浙江省“十大领军企业第二位,并荣获“中国AAA级信用企业、“全国文明诚信示范单位”称号;2012年中国民营企业500强第十一位,中国企业500强第152位,浙江民营企业第一位,并荣获“2012年浙江省企业“杰出贡献奖”。 三、广厦集团发展中遇到的问题、对策及其影响在广厦高速的发展过程中发生多起产权和治理结构的变迁,最主要的集中在1984年成立建筑队至1997年公司上市那段时间,大致可以分成这样几次治理和结构的变迁:第一次是1984年楼忠福承包了当时的镇办集体建筑队;第二次是1989年第一个承包期满以后到1993年的进一步明晰产权,最后组建成股份集团公司;第三次
7、是1995年集团总部迁往杭州,突破地域限制,构建新的集团治理框架;第四次是1997年组建上市公司,并确立集团的整体治理结构。(一)第一次承包:广厦集团的孕育遇到的组织管理问题,楼忠福刚承包城关建筑队时所面临的状况是在80年代初,计划经济仍然是国家经济管理体系的主导,城关建筑公司作为一个镇办集体企业,管理混乱,业务量少,效益裹足不前,甚至有时还下滑。采取的对策,进行机构改革,将六个科室改为3个,管理人员必须将2/3的时间用在施工第一线,解决实际问题;干部任免制改为聘任制;打破铁饭碗,把固定工改为合同制;改“铁工资为浮动工资”,将工资与个人的工作量联系起来;推行内部风险承包制和岗位责任制,使每一个
8、部门的负责人都要承受一部分风险.产生的影响,直到合同期满的1989年,东阳县第三建筑公司产值达到了2.1亿元,利润近300万元的业绩,比起承包前1984年的400万元产值,不足80万元的利润,分别增长了52倍和4倍,成为东阳第一家“产值过千万,利润过百万的骨干企业。广厦也从此进入了它发展的另外一个阶段。(二)股份制改革:广厦集团的组成遇到的组织管理问题,承包制作为一种产权制度,它对承包者为企业资产增值的激励不足。由于企业的财产权归国家所有,承包者经营所带来的财产增值仍是归国家所有。再者,承包期满后,政府仍然主导企业的发展,有经营才能的承包者不一定能继续承包。采取的对策,选择股份制,成立了浙江广
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