项目风险管理解决方案及运用样本.doc

项目风险管了处理方案及利用
1 引言
项目是在复杂自然和社会环境中进行，受众多原因影响。对于这些内外原因，从事项目活动主体往往认识不足或没有足够力量加以控制。项目标过程和结果常常出人意料，有时不仅未能达成项目主体预期目标，反而使其蒙受多种多样损失；而有时又会给她们带来很好机会。项目同其它经济活动一样带有风险。要避免和降低损失，将危险化为机会，项目主体就必需了解和掌握项目风险起源，性质和发生规律，进而实施有效管理。[1]
一样，在联想消费产品研制过程中，一直伴伴随多个不确定风险问题。我们依据消费产品研发实际情况和风险特征，而且结合我们已经开发使用软件方案中存在部分遗留问题，具体计划，给出一套完整风险处理方案。

2 风险处理方案
2.1 现实状况分析
电脑产品开发和研制过程自始至终充满了错综复杂矛盾和大量不确定性，依据不一样风险特征和业务活动情况，我们将产品研发业务分成产品开启阶段、制订计划阶段、具体实施阶段和收尾阶段。每个阶段风险大致描述为：
® 产品开启阶段，对用户群把握不正确，造成整个产品设计理念和设计方向和实际市场需求偏移，或因为对市场改变反应迟缓，产品开启阶段发觉其它企业同种或更优异设计理念产品已经上市；
® 制订计划阶段，项目管理人员和项目实施人员之间沟通不善，或对项目中出现风险问题预估不够，造成项目计划和实际操作方法偏移；
® 具体实施阶段出现问题通常比较复杂，包含经济方面风险问题、技术方面风险问题，和其它部分不确定社会或人为风险问题；
® 收尾阶段仍然存在少许风险。
所以说，产品研制从开启、制订计划、具体实施到收尾过程中，一直存在着风险问题，也一直存在着项目中止可能性。项目标不一样阶段会有不一样风险。实时监控，快速了解并处理风险问题是确保项目实施关键。
2.2 方案介绍
项目运行各个阶段，均伴伴随风险评定和处理。所以，怎样统计和处理对应问题，是我们现在面临急需处理问题。消费电脑事业部针对这个问题，在天麒、天麟产品研发阶段曾经开发过对应B/S(browse/server)架构小软件，将产品研发过程中出现问题展示在内部平台上，展示关键内容包含：出现问题相关部件、出现问题时间、处理方法等对应项，供相关工程师填写，对应项目小组组员，项目决议人员查阅，能达成显示项目中出现风险问题，以期快速处理目标。不过，对软件实用情况作了对应调查后，我们发觉工程师认为该软件并不能全部满足她们需求，关键表现在：
® 没有对相关问题风险度评定。可能有些问题对项目标实施各方面造成影响微乎其微，也可能某个问题出现可能造成整个项目标完结时间延迟，造成很大影响。在该软件中没有相关风险度评定；
® 信息和角色之间对应关系不明确。工程师关心是自己部件方面出现问题，和对本部件会产生影响其它部件出现问题；项目管理人员可能对一些关键部件（计划中处于关键路径上部件）关注程度较高；对于项目决议人员而言，需要是经过提炼，对决议有帮助文件。不过上述方案中没有对应计划。
® 部件问题和项目中任务之间关系不明确。部件研发存在着生命周期，在不一样生命阶段，出现风险是不一样，风险造成影响也是不一样。这方面信息对项目管理人员是很关键。
针对以上出现种种缺憾，我们保持了B/S架构体系，重新对计划风险问题，以期满足不一样角色需要，给出了以下风险统计和处理设计方案。
首先，确定风险问题定位。通常而言，一个项目标风险关键表现在项目中任务是否能准期完成，资源是否能合理使用等问题上。简而言之，项目风险和项目任务不可分割。所以，我们在软件中引入WBS（Work Breakdown Structure工作分解结构）字典概念，为消费产品研制制订WBS字典，将产品研制过程中项目可交付结果分成更小、更轻易管理单元。伴伴随WBS字典公布，现在运行相关项目任务将是WBS字典一个子集。所以，将项目任务中出现风险和相关任务紧密衔接，组成同一个任务现在出现全部风险问题集合，简称风险集。图1所表示。这么做另一个好处是全部正在运行或已经结束项目中出现风险问题将会存放在对应WBS单元中。如此，我们在此次项目运行各阶段，不仅能够递交现在风险问题，还能够查阅以前项目对应单元中出现风险问题，有利于风险规避和风险应对。

图1 结合WBS字典，提交对应问题
其次，不一样风险，对项目所起作用和影响均不一样，所以，应该存在风险量化问题。现在阶段，为便于处理风险问题，我们简单给出了一个二维量化标准。用（延期可能性，风险危害程度）这种二维数组表征风险问题。其中，延期可能性指本问题出现可能性，由工程师填入对应百分比数字。而风险危害程度分成高，中，低三部分，分别对应对整个项目造成延期可能性，对本部分造成延期可能性和对此次任务造成延期可能性。当然，因为风险本身特征和消费产品研制过程中出现不确定性原因太多，怎样界定目前风险危害程度，现在还没有一个数学方案，还依靠有经验工程师决断。
最终，对不一样角色项目参与人，在项目中所处地位不一样，对风险认识方面也有所不一样。部件工程师关注是单个部件风险问题，项目管理者关注是造成项目延期最大可能性问题，而决议者关注是风险可负担性问题。以下风险用例图即显示不一样角色需要不一样信息资料，图2所表示。

图2 实施阶段风险用例图
工程师发觉在部件研发过程中出现某个问题，可能引发该阶段任务完成时间延迟。工程师必需向项目管理人员提供这种风险问题后果，造成后果可能性，和风险严重性等风险属性，同时，为便于知识积累，还应提供对应处理方案。项目管理人员收到来自工程师风险评定汇报，她首先关心应该是该部件运作是否处于关键路径上，对项目整体造成影响会有多大，对其它部件造成影响会有多大，能按时处理可能性将会有多少。和其它风险问题综合，定时提交给项目决议人员，使项目决议人员能实时了解项目运作中出现风险问题，有放矢制订出决议方案。对于项目决议人员而言，收到信息应该是经过项目管理人员提炼以后数据信息。知道项目进度正常是否，风险是否在可控范围内即可。
2.3 方案实现
在方案实施方面，最关键就是风险量化和定制化界面概念，将风险问题用不一样符号标识出来，角色和信息对应起来。使不一样项目角色能对不一样风险问题做出快速反应，快速处理项目风险问题。具体说明以下：
工程师页面中要求录入内容和第一版软件相比，改动内容不大。但关键是为满足部件之间配置管理和风险量化管理，做出以下补充：
® 可定制显示其它相关联部件风险问题信息；
® 将项目中出现问题集和WBS单元结合，选择对应项目任务填写出现问题；
® 对应每种风险，要求提交对应风险度，即（延期可能性，风险危害程度）。
项目管理人员需要全方面监控和协调项目中出现不确定性问题，所以，项目现在运行进度和项目中出现风险问题是项目管理人员必需时刻关注。以下提供项目管理人员进度－风险图。图3所表示。在本页面中，最关键是风险量化概念。将风险问题用四种色彩标识出来，其中，红色表示严重风险问题，需要给足够重视，不然会引发项目重大变更；黄色表示中度风险问题，影响范围相对小部分；绿色表示风险问题在可控制范围，造成影响不大。对多种风险问题，一经处理，改用蓝色标识，以示区分。同时，在图中用进度条标识项目现在运行阶段。将项目进度问题和项目中风险问题衔接起来，项目管理人员可清楚了解现在项目运作状态，和项目中出现问题。

图3 项目进度中风险问题显示
对项目决议人员而言，无需了解项目中出现具体问题，应该关注是项目实施正常是否。可提供图形化界面，显示项目标进度和项目各阶段风险数和项目风险评定等级即可。具体总体风险评定由项目管理人员提交对应备注文件说明。

3 结论
风险管理是联想消费电脑事业部项目管理一个关键组成部分。在此提出风险处理方案是我们结合消费产品研制现实状况和项目组组员需求制订出来，实践证实，该套方案能满足现在我们对风险管理需要，能够将部分不确定性问题挖掘出来，量化处理。WBS字典加入，风险问题和项目任务紧密结合起来，而且能转化为一个知识和技术积累，使工程师们宝贵经验不至于白白流失，为后续工作提供了良好指导。
不过，产品研发过程中出现问题是多样，我们对过程中出现问题研究还是远远不够。比如，现在我们研究风险等级和发生可能性还是要依靠工程师判定，不过，不一样工程师对不一样风险问题了解不一样，给出数字也是不一样，所以，引入神经网络系统对对应风险等级和发生可能性进行判定，将是我们下一步要研究问题之一。我们明确，企业中项目风险管理现在还远远没有成熟，需要大家不停努力，挖掘新处理方案，完善项目管理体系。