人力资源管理案例分析报告.doc

人力资源规划案例分析
人力资源管理案例分析报告
目录
一、案例背景提要 1
二、案例分析
核心问题 2
次要问题 2
限制因素 3
备选方案
　外部招聘 3
薪资制度 3
老员工配置与善后 3
外部招聘的优点 4
外部招聘的缺点 4
　内部招聘
2。1 参与技术革新培训人员的薪资制度 4
2.2 继续生产的厂内人员配置与善后 5
2。3 内部招聘的优点 5
2。4 内部招聘的缺点 6
　内外部招聘相结合
3.1 选拔标准 6
3。2 两种方式的选拔比例 7
3.3 技术革新后的员工薪资制度 7
3。4 招聘成本 7
3.5 继续生产的厂内人员配置与善后 7
3.6 方案优点 8
3.7 方案缺点 8
四、总结
最满意方案 9
原因 9
案例背景提要
　　　处于成长期的欣荣食品公司，生产效益显著,工人热爱工作，经营管理有加，产品特色畅销。但由于市场竞争激烈,公司要发展进行技术革新，但是如何进行有效的人力资源规划是大问题,也正是这个问题制约着公司的发展.
案例分析
由案例可以看出，当前以及未来近几年公司面临的主要问题有以下几个方面：
1、核心问题：
　　　公司人力资源管理中的人员配备,即人力资源主管如何处理好公司在进行技术革新过程中的人员工作安排问题。
2、次要问题：
　　怎样选出固定名额的操作工进行培训？
　　如何让其他工人安心地继续照常工作，又怎样合理安排其两年后的职业规划?
　　应采取怎
。　
(注：在技术革新人才配备上会以一定的年龄比例及上面所说的标准去进行合理的配置）
参与技术革新培训人员的薪资制度
公司承担这种技术培训每年每人的培训费用为0。9万,共0.9*35＊2=63万
在这两年公司主要先以本市的最低工资标准发放工资，并根据个人的技术水平学习的程度进行阶梯式的奖金发放
公司要与选上的35名培训人员签订合同，保证在经过2年的培训仍留在公司并为公司服务，否则员工要赔偿公司违约金
两年后这批人员以新的薪资制度进行管理
继续生产的厂内人员配置与善后
先调查清楚员工的家庭经济情况，一旦有发生员工离职家庭便失去经济支柱的情况，应当安排该员工到别的部门从事劳动,但不保证会得到与现在相同的待遇；
对这一批员工进行思想教育，让他们明白公司的难处，若有人愿意主动离职，公司会付一笔补偿金;
剩下员工配备到原来需要继续生产的厂里,说明公司的发展需要,向员工承诺若待到公司业务扩展后,公司将优先录用这批员工，以老员工的形式进行管理这45名人员的薪资制度
参加继续生产的员工这两年的薪资发放形式为:保证有原来的基本薪酬，加上各类的奖金,同时将员工的生产效率与薪资挂钩，多劳多得，使他们尽量在两年内得到更多的补偿，公司承诺每月补助每人1/3的社保资金，共补助5年
2。3 内部招聘的优点
招聘成本和效率。从内部培养和选拔人才，直接成本比较低，效率也相对较高,但企业内部要有一套系统的人员培养和选拔体系；
选拔的效度与信度。企业和员工之间的信息是对称的，用人风险比较小，成功率较高。企业对于内部员工工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握;
员工激励.内部选拔能够给员工提供更多的成长空间，使员工的成长与组织的成长同步，容易激励和鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的氛围,达成美好的远景；
价值观念。长期的磨合,员工与企业在同一个目标基础上形成趋同的价值观，相互比较信任，员工已融入到企业文化之中,认同组织的价值观念和行为规范,对组织的忠诚度较高；
学习成本。内部员工对企业的现有人员、业务模式和管理方式非常熟悉,易于沟通和协调，因而可以更快地进入角色，学习成本更低，有利于发挥组织效能。
有利于保证选聘工作的正确性。因内部晋升员工已在公司工作多年,企业对其员工相当了解。提拔内部员工比外聘新人更为保险。
有利于被聘者迅速展开工作.因内部晋升员工对企业非常熟悉，对新岗位的磨合期短.特别在公司是一个独特的企业的情况下，一般外来者难以适应,提拔内部员工的好处更为明显。
获得内部晋升员工已经拥有良好的客户关系，这是内部员工拥有的不可转移的人力资本。对公司而言，晋升内部员工，可以利用这些资源继续为公司服务.若外聘新人，可能需要重新进行建立关系的投资。
2.4 内部招聘的缺点
可能会引起失业员工的不满。由于新的岗位有限，内部员工之间的竞争可能影响到员工之间的关系，甚至导致人才的流失;
企业内部长期的“近亲繁殖"、“团体思维”、“长官意志”等现象，不利于个体创新和企业的成长；
内部提拔受工作性质的制约。例如，一个优秀的劳动模范未必是一个优秀的经理，内部提拔只能在工作性质对员工能力要求类似的岗位之间进行；
内部提拔容易加剧企业内部的权力斗争.员工之间可能会把更多的时间和精力用在表现个人能力，而不是用在互相合作上；
内聘使公司缺少外来文化的碰撞。公司里面只有自己的文化,不能做好海纳百川，促进企业文化更好地发展。
3、外部招聘与内部招聘相结合
3．1 选拔标准
（1)内部人才的选拔的标准:
工龄
技术水平测试
个人意愿
个人平时表示
对企业的忠诚度
（2）外部人才的选拔的标准:
技术水平
工作经验
年龄
学历
职业价值观
3.2 两种方式的选拔比例：外部招聘和内部提升的比例为1：2，如此不必大量地使本公司员工流失,也可以让新生力量进入公司，带来新的经验和活力。
3.3 技术革新后的员工薪资制度
（1）内部人员提升的薪资制度：
在这两年公司主要先以本市的最低工资标准发放工资,并根据个人的技术水平学习的程度进行阶梯式的奖金发放；
公司要与这选上的培训人员签订合同，保证在经过2年的培训仍留在公司并为公司服务,否则员工得赔偿公司违约金;
两年后这批人员以新的薪资制度进行管理。
(2）外部人员招聘的薪资制度：以新的薪资制度进行管理.
3.4 招聘成本：只需35名操作工人,内外比例为2：1，内部24名,外部11名。
内部方式的招聘成本为：0。9＊24＊2=43.2万
外部方式的招聘成本为：11＊1。6=17。6万
总招聘成本为43。2+17。6万=60。8万
3.5 继续生产的厂内人员配置与善后
除去选为技术革新的员工外，剩下的员工配备到原来需要继续生产的厂那里，先说明公司只能雇佣2年；
剩下员工的薪资制度：原来的基本薪酬的2倍,加上各类的奖金等；对于两年后将被辞退的员工,根据《合同法》第四十条：有下列情形之一的，用人单位在提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。为了安抚他们,除了法律规定的经济补偿外，公司还承诺每月补助每人1/3的社保资金,共补助5年.
待公司业务扩展后，要是这批人员愿意，公司将优先录用这批员工，以老员工的形式进行管理。