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管理工作建议报告
通过10天时间与同事沟通交流观察思考，结合以往管理经验，提报一下管理工作建议，供董事长决策参考。
一、 关于公司组织架构的说明
1、 根据本年度管理目标要求、人员专业水平素质，结合公司实际情况，确定的现阶段公司组织架构和人员配置；
2、 目前需招聘的岗位：
总工程师、暖通工程师、电气工程师、策划专员、人事专员或文员兼管公司档案
3、 根据近日有的部门反映情况，部分工作职责不清，流程不明，建议调整如下：
经了解合约部原设置的职责为法律和合同的主管部门，与实际工作情况不符，名称调整为造价控制部；行政部的名称调整为综合管理部简称综合部，主要职责为行政、人力资源、总务、档案、法律事务、网络和办公设备维护;采购部调整为招标采购部，主要职责是材料设备采购供应、合同和招标主管部门，商务部分由招标采购部和造价控制部分工配合完成,技术部分由工程部配合完成，最终条件由招标领导小组审定.
4、 确定公司组织架构和人员配置后，根据各部门提报的部门部门职责流程，从公司全局层面予以调整修改,明确部门职责和岗位职责以及相关工作流程，以便减少推诿扯皮,进一步提高工作效率;
二、 目前公司全局工作重点和管理思路
1、 确定项目年度工作目标和管理任务；
2、 明确项目主要工作节点,理清工作时间次序主线;(上述2条24日例会已确定，其中规划方案的确定和开工时间的保证是前提，监理公司先于施工单位进场，有效发挥监理作用，是对我公司工程管理力量加强，土方、基坑边坡支护、降水工程先于总包单位开工，一级资质的地质勘查院同时有基坑边坡支护设计施工资质）
3、 统筹分解各部门相对应工作节点，细化各自管理任务；(计划28日各部门完成提报,然后整体统一调整）
4、 根据管理任务，确定现阶段公司组织架构和人员配置;
5、 根据房地产专业管理特点，结合公司实际情况,明确各部门工作职责和岗位职责以及各主要工作流程；
6、 建立健全公司管理制度，完善监管机制,加强沟通和协调，提升工作效率，降低管理成本,实施精细化管理；
7、 建立长效培训机制，打造学习型团队，不断提升核心竞争力；
8、 有效整合内外资源，创新管理模式，不断寻找新的利润增长点；
9、 深度解读六种企业精神,完善丰富企业文化，让其体现在每位员工的日常的自觉行动中。
三、 关于房地产开发项目降低成本的主要措施
1、 规划设计方案决定项目约75％的成本，这方面的控制是最关键的,比较先进的做法是实行限额设计，分专业分阶段限定造价，房地产开发公司做到主导设计需要很强的技术实力；
2、 对设计、监理、施工、主要材料设备实行招标是有效成本控制方式;
3、 制定规范严谨合同，充分利用甲方的优势地位，坚持无合同不付款原则，加强履约管理，主动掌控违约纠纷索赔反索赔，最大限度保证公司权益；
4、 提前做好财务税务筹划，合理避税；
5、 景观方面方面提前做好树苗采购种植;
6、 精装修方面自行设计施工；
7、 根据当地实际情况,在电力、自来水、燃气、热力、通讯、消防等工程，实施议标比价；
8、 施工方面确保施工质量和安全，严控设计变更，严防偷工减料,做好隐蔽记录和工程量核算以及竣工图审核;
四、 关于项目名称选定建议
由董事长拟选5-10个项目名称，由参加管理会议的人员投票选择2-3个候选名称，最终由董事长选定，这样既可以发挥集体智慧，又可集中决策。
五、 建议组织专题产品差异化研讨会确保有特色高品质楼盘
在项目规划概念方案确定后，除了凸显景观（园林、水系）示范区样板间先行、物业先行等外,由各部门充分准备提报,择期组织专题产品差异化具体细节研讨会，参考销代公司提报方案,尽快实现产品差异具体化，在随后的设计图纸中体现如同层排水、3米层高、单元进户大厅等。学习是成就事业的基石
六、 建立部门间工作联系单制度
七、 为了保证健全公司各部门信息档案，建立档案月报表审核制度。
八、 注册成立物业公司应拿上工作日程
九、 更换十一开盘倒计时为一期封顶倒计时
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