现代中小企业管理模式.doc

这些是什么?
松了,危险!
下给谁的？交货时间？
通道能过吗？
通道能过吗？

通道都没有了?

现代中小企业管理模式
中国现代中小企业管理的特性，颠覆了传统工厂模块化的组织运作形式,强调工厂各部门之间的相互跟催、相互制约、相互考核，消除了各自为政、随心所欲、统筹失控的局面；强调控制,解决工厂物料失控、交期失控、品质失控、成本失控等问题，使工厂的控制力大幅度加强,业绩指标明显改善.
一、流程式管理
1、制度化管理——约束出效率
规定是对人的约束，而管理就是规定，是要限制人的选择，甚至让人没有选择，使管理简单、高效，从而实现效率的提升。例证：高速公路比国道的约束多得多，而高速公路的效率也高得多.
2、网状式管理-—纵向管人，横向管事
管理需要领导，上级管理下属是纵向的结构，下属服从上级，上级安排与指导下属，形成纵向管人的金字塔。
而事情是横向发生的:
如物料管理： 采购 仓库 车间
物料在三个平行部门间进行流通，在平级部门间建立管理与被管理的关系，从而形成一条管理的链条。
管理是结合管人与管事，从而形成一张控制的大网。
做事与管事分开。自己做自己管是自主管理，不受控，从管理控制的角度，做事与管事必须分开，你做事，就将事交给别人管，而你管事，应该管别人的事。
权力必须横向集中。管人，讲究集权;管事，需集中到人去管才会高效，所以管事讲究横向的集中。如果将管人与管事的权力集中到一个人,那么他只有受累的份，或者人未管到位、事也未管到位，从而出现大量细节失控。
3、管事需控制——控制动作必须具备三要素：标准、制约、责任
控制力包括标准、制约、责任三大要素：
A、标准—-指企业生产经营活动中的各种作业标准。它包括组织架构、部门职能、岗位职责、制度文件、检验标准、技术标准、作业标准、作业指导书以及各种作业流程、表单、数据、管理规章制度、图纸等。
B、制约--指企业部门之间的职能制约、人与人之间的工作制约、工序与工序之间的相互制约。它是企业内部一种横向管理.（共分为行政制约、稽核制约、相互制约、业绩制约、标准制约五种制约方式）
C、责任——指企业内部一种责任机制。企业发生的任何问题都要有具体的部门或个人对其最终负责。责任人的收入要与之挂钩，要承担责任，接受处罚，其实质是一种“责任文化”.
在上述三大要素中，标准是整个控制力的起点和基础，没有标准，控制便如无源之水、无本之木。制约是控制力的过程，没有对过程实施有效控制就不可能有有效的结果。责任是制约的结果，是标准得到执行的保障。
4、流程式管理实施要从三个方面入手:
第一、企业文化的改造。一句话:打假，打假崇真。企业的人爱讲假话，而且大家都习以为常、见怪不怪。因为“假”的实质就是不确定。只要假和真搅在一起，企业就没有一件事是确定的。所有的不确定，都会使企业效率低下,增加成本,因此必须见假就打。在企业要提倡“知行合一”,提倡率真务实。
第二、统筹监控。强化计划部门控制职能,让整个生产销售动作尽在掌控之中，“流程是条链，环环要相连"。这是减少不确定性在组织上的保障。
第三、数据化、标准化。
在实施流程式管理模式时，要学会辩证思维,循序渐进.流程、制度、规定推出时，有一个理念很重要：形式重于内容，先有形式，后有内容。不管它当时有没有用,先把这个形式坚持下去，久而久之，内容也完善、丰富了，习惯也养成了.效果就达到了。单位划小，控制更好.数据化与标准化强调精确，将单位划小才能做到精确,控制才能到位。
变革观点：
1、 凡事都是从低起点开始，坚持做下去就有了意义和价值。
2、 人不会去做别人希望他做的事情，而只会去做别人一定要检查的事情.
二。 人心的整合工程——教育式管理
现今社会，人心浮躁,顺而不从思想泛滥，企业员工受点委屈就走，有了权力就拉帮结派，管不得,宠不得，更是放纵不得，老板两难。于是，人心整合问题成了企业管理的重要工作，企业必须致力于核心团队的打造。得纵 未深究，当然更重要的还是绩效考核机制
管理源于认同，管理一个不认同你的下属,你只有两种选择，一是强压，二是不管，强压是管理的失败，不管是管理的丧失;而认同源于接受，让被管的人接受你,接受你的思想与管理方法; 管人是先认同，后管理，先帮后管，帮管共存。
企业打造核心团队必须有企业的指导思想，有人的标准，如企业的核心价值观、经营理年、质量政策、思想道德规范等，通过宣传、教育、培训,搞活动、树榜样、评优秀将这些标准植入员工大脑，对员工的认同感进行评价，及时纠偏，以增强员工对企业的认同感.
同时，我们还将通过一个关注的过程对员工或团队进行引导或打造个体心态控制线
走
标准
（人情化）
待人
不公
核心团队
（散乱式）
评估
利用式
自大
帮派
特权
关系复杂
没有
前途
认知、冲突、习惯
人
心态评审
群体心态控制线

人心控制网络图
强势
教育
（拜托）式）
无人
关心
混
心态
定型
人
稽核
放任式
。例如：当我们一个员工取得一些成绩的时候,我们要表扬他，同时还要提醒他，他的成绩也是以团队作为支撑的前提下取得的。如果不做任何提醒，他实际上也会给自己做评估，会给自己做无数次评估，人的心里暗示作用会使他经过多次自我评估之后会给自己打下一个非常高的分数,从而形成“自大"心理.那么我们要克服其这种“自大"心理的形成,就必须适时地对其进行提醒，这也是一种管理，叫教育式管理。
一个打造团队的过程中，实际上是需要控制两条心态控制线，即：“个体心态控制线”和“群体心态控制线”。来到唯利安这个团体的人，要通过这个教育大熔炉的熔炼，打造出具有唯利安价值观的唯利安团队。
三、人际环境重塑工程—-聚焦式管理
怎样才能让员工觉得自身价值在唯利安能得到认可呢?
怎样才能提升员工的责任心呢?
怎样才能提升团队的合作精神呢？
怎样才能加强执行力？
怎样打造管理团队？
……
我们要解决人的问题，首先要解决的不是员工本人，而是员工生存的唯利安人际环境。一个人所有的问题都是周围的环境造成的，改造人就先从改造人际关系开始,新人出自新关系,责任源于身份感。
解决企业人心问题的核心动作，就是创造一种良好的人际环境，打破传统的行政式管理造成的管理边缘化模式,以聚焦消除边缘化,让人人成为主角；以内部市场化消除人情化，这就是聚焦式管理。
在整个管理变革过程中，我们很大程度上就是要解决人在这个过程中所起的作用。
如情场，这个情是感情,不是爱情。要懂得在企业里面营造一些情场，在情场中让那些平时被冷落的人受到感情上的聚焦，员工在外能得到关心，就能成为焦点。
搞劳动竞赛，叫赛场.在劳动竞赛中，那些有能力的工人将成为主角、焦点.除了情场、赛场,还有会场，从管理变革动员会到每周管理变革例会，要营造会场等等。营造不同的会场，要有不同的主角，生产协调会上PMC做主角；绩效考核会议,人力资源做主角；品质例会，品管做主角,这都属于会场。
战场，如技术攻关、品质改善等战役营造很多的战场。所以我们在企业做管理变革活动、品质改善、物料控制、成本降低要采取打仗的方式逐一解决.
总之是通过营造一种人际环境来影响和引导个人的发展与企业发展一致，最终达到共赢。
四、管理从修行开始——修炼式管理
管理不是学习而是改变。老板与高层团队要加强自我修炼,带头改变，因为老板不变、高管不变，企业就不会改变。在老板改变的同时,引导下属人员进行自我修改,带出具有共同价值观的团队。
具体讲，老板要从四个方面去完善和改造自我：
1、树立远大事业理想和目标，并以此作为人生新的追求。以此去感染志同道合的人凝聚身边，共同实现企业宏伟蓝图。
2、加强自我修炼，不断提高人生境界是吸引高素质人才的重要因素。
3、倡导一种理念：“爱国，爱家，爱心，爱钓”.
4、树立正确的价值观，摆正赚钱与带队伍的关系。与核心团队成员达成共同愿景,以此影响并带动全体员工实现企业发展目标.生产报表

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