系统集成项目管理工程师案例重点辅导.doc

案例一、
阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得,因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目.
［问题1］（8分）
请简要说明发生上述情况的可能原因。
[问题2］(8分）
简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？
［问题3]（9分）
请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。
［问题一］
1、可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。
2、副总裁承揽了新的更重要的项目。
3、项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。
4、可能是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持。
5、可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马.
［问题二]
1、如果经评估后，认为项目可为,就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告,向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。
2、因本项目要保密,所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包.
3、如果只剩下不到10％的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。
[问题三]
1、建议单位统一管理所有的项目和资源,制定资源在项目之间分配的原则.
2、定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。
3、外包。
4、必要时，增加资源。
5、建立项目管理体系，设立项目管理办公室,统一管理单位所有项目。
案例二、
阅读下述关于项目时间管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
［说明］
小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表,如下所示：
工作代号
紧前工作
历时（天）
A
—
5
B
A
2
C
A
8
D
B、C
10
E
C
5
F
D
10
G
D、E
15
H
F、G
10
[问题1］（15分)
请根据上表完成此项目的前导图(单代号网络图），表明各活动之间的逻辑关系，并指出关键路径和项目工期.节点用以下样图标识。
ES
DU
EF
ID
LS

LF
图例：
ES：最早开始时间 EF:最早结束时间
LS:最迟开始时间 LF：最迟完成时间
DU：工作历时 ID：工作代号
[问题2］（6分）
请分别计算工作B、C和E的自由浮动时间。
［问题3]（4分）
为了抢进度，在进行工作G时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩了7天（历时8天）.请指出此时的关键路径,并计算工期。
[问题1]
关键路径:ACDGH
项目工期 5+8+10+15+10=48
[问题2］
B的自由浮动时间分别为6
C的自由浮动时间分别为0
E的自由浮动时间分别为5
[问题3］
关键路径：ACDFH
调整后工期：5+8+10+10+10=43
案例三、
阅读以下关于成本管理的叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
一个预算100万的项目,为期12周，现在工作进行到第八周.已知成本预算是64万，实际成本支出是68万,挣值为54万.
【问题1】（8分）
请计算成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数CPI、进度绩效指数SPI。
【问题2】(5分）
根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。
【问题3】(12分）
对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施？
【问题1】 (8分）
CV=EV—AC=54—68=—14
SV=EV—PV=54—64=-10
CPI=EV／AC=54/68=0.794
SPI=EV／PV=54/64=0。843
【问题2】 （5分）
【问题3】 (12分）

三参数关系
分析(含义）
措施
(1）
AC〉PV〉EV
SV<0 CV<O
效率低
速度较慢
投入超前
用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员
(2)
PV > AC > EV
SV<0 CV〈0
效率较低
速度慢
投入延后
增加高效人员投入
（3)
AC 〉 EV 〉 PV
SV>0 CV<0
效率较低
速度较快
投入超前
抽出部分人员，增加少量骨干人员
(4）
EV 〉 PV > AC
SV >0 CV〉0
效率高
速度较快
投入延后
若偏离不大，维持现状
每一个图形进度、成本、措施各一分。
案例四、
阅读下列人力资源管理问题的叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
M是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致软件子项目失控。
【问题1】(4分）
请用150字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因。
【问题2】（9分）
请用200字以内的文字，说明你认为M事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控？
【问题3】（12分)
请用400字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。
［问题1]（4分）
1、小张虽然有意愿做好项目管理，但能力不足。(1分)
2、角色转换问题：小张没有进入管理角色，只关注于编程工作,疏于对项目的管理.(1分)
3、负载平衡问题：小张身兼二职，精力和时间不够用,顾此失彼。(2分）
[问题2］（9分)
1、事先要制订岗位的要求、职责和选人的标准。(2分）
2、需要找人代替小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。(2分）
3、要事前沟通、对小张明确要求、明确角色的轻重缓急、对小张要有针对性的培训或传帮带。上级应该注意平时对人员的培养,不能只注意用人.(5分）
[问题3]（12分）
1、针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下：
l 管理类岗位如项目经理、QA人员；(回答一个角色即得1分）
l 行业专家；（1分）
l 工程人员如系统分析师（架构师)、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、主机人员、实施人员；（回答以上3个角色即得1分）
l 辅助类如文档管理员、秘书等。（1分）
2、进行如下活动的经验（面向实际的真实的经验）：
1）组建项目团队;明确责任（分配矩阵）.(2分）
2）建设项目团队;
l 提高项目团队成员的个人绩效。(1分）
l 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力,以通过更好的团队合作提高工作效率。（1分)
3）管理项目团队；
l 跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈；(1分)
l 协调变更、以提高项目的绩效、保证项目的进度；（1分）
l 项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题;（1分)
l 评估团队成员的绩效。(1分)
案例五、
阅读以下关于变更的叙述,回答问题1至问题3。
【说明】
在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下问题:
【问题1】（5分）
请用150字以内的文字，说明上述情况中存在着哪些问题?
【问题2】（10分）
请用300字以内的文字,说明上述情况可能会导致什么样的后果?
【问题3】（10分）
请用300字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程.
［问题一]（3分）（正确回答下列1条者给1分，最高3分）
上述情景中存在的主要问题有：
1、对用户的要求未进行记录;
2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准;
3、在修改过程中没有注意进行版本管理；
4、修改完成后未进行验证；
5、修改的内容未和项目干系人进行沟通。
[问题二]（10分）
由于上述问题的存在可能导致如下后果：(以下五条每答对一条，给2分）
1、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。
2、缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作失误。
3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原;另一方面,对于组织财富和经验的积累也是不利的。
4、修改完成后不进行验证则难以确证变更是否正确实现。
5、未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处。
[问题三]（12分)
变更处置流程包括：请求、分析、决策（或审批）、实施、验证、沟通、归档.
答对其中任何一个环节给2分，满分12分.
案例六、
阅读以下叙述，从合同管理、过程控制、项目沟通管理的角度，回答问题1至问题3。
【说明】
假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题.项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题.时间一天一天地过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。
【问题1】（9分）
请用200字左右的文字，分析发生这件事情可能的原因？
【问题2】（7分）
请用200字以内的文字，说明现在张斌应该怎么办？
【问题3】（9分）
请用200字以内的文字，说明应当吸取的经验和教训？
[问题一］ （9分）
1、合同中缺乏以下内容：（3分)
l 项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。
l 项目验收标准、验收步骤和方法。
l 对客户的明确服务承诺.
2、项目实施过程控制中出现问题（4分):
l 在项目实施过程中没有及时传递项目进展状态报告给客户，因此客户对项目质量状况不了解。
l 没有让客户及时对阶段交付成果签字确认。
3、客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字.（1分）
4、合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感.（1分）
［问题二]（7分）
只能采取补救措施，靠加强沟通来解决问题。
1、就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可验收通过.（3分）
2、就项目验收步骤和方法和客户达成共识。（2分）
3、就项目已经完成的程度让用户确认.例如出具系统试用报告，请客户签字确认.（1分）
4、向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧.(1分）
[问题三]（9分）
1、项目合同中要确定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收方法和运营维护服务承诺等。（3分)
2、加强项目执行过程中的控制，及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性交付成果进行签字确认；范围的变更要按照变更控制程序操作。（3分）
3、项目文档要齐全，使项目进展有据可查。（1分）
4、项目经理应及时与客户进行沟通，努力促成双方的良好合作氛围。（2分)