研发部战略实施计划书.doc

研发部战略发展规划1、战略背景分析外部环境1.1.1宏观环境1.在十二五规划提出的以绿色环保节能为目标的背景下，系统集成平台所提供的服务在全国大区块，大面积的范围内将起到关键性的作用；2.在当前以提倡和谐社会为背景，安全因素成为了关注中的重点，大力加强安全城市，安全社区的体制建设为安全因素提供了保障，而其中通过区域化的视频监控，智能分析系统连成一定规模的数字网络可以对安全起到决定性的作用；3.在交通运输行业，能源行业一体化进程加速发展的当前社会环境下，单独的交通节点通过数字网络连成有机整体，因此只有对整体进行有效的管理才能使数字网络发挥出最佳的效率；4.当前市场产品竞争日趋激烈，对于成熟稳定的运营产品，产品服务将起到关键性作用，因此需要建立完善良好的服务体制才能保持产品的持续发展。1.1.2行业环境1.铁路，公路正进入“大集成”时代，通讯的标准化日趋成熟；2.联网共享平台有助于平安城市的建设， DB33标准走出了一条切实有效的可行之路，解决了互联问题，而在 DB33中提出的能支持跨区域视频监控联网共享和社会治安动态视频监控系统建设需要的 SIP扩展协议，将称为 DB33的子集，并有可能主导国内公安相关的视频标准；3.如今集成厂商的产品趋于同质化，优质的产品服务将起到决定行作用，而产品的核心技术体系却直接影响了产品的服务质量；4.当今市场集成厂商产品种类繁多，市场竞争激烈。可靠，高效，融合，友好成了评价一个系统集成产品好坏的关键。 内部环境1.2.1有利环境1.在公司正确方针的引导下，通过市场的努力开拓，已形成了一批产品的雏形，并且在各个方面都具有了一定的资源储备；2.技术工程部门通过对现有产品的研究，分析，实施，运维并且在与用户的良好沟通后，形成了技术方面的储备，大体掌握了用户的前沿需求；3.通过公司前期的集成平台业务的外包，分包，已形成了一定的技术和经验储备，并构建了总体的框架，技术架构，业务模型和数据模型；4.通过这段时间团队的组建，已初步形成了研发部门人员的核心架构，为后续工作的展开提供了基础性的保障；5.通过公司的支持，我们进一步的明确了发展的方向，并且希望自生的产品能形成核心竞争力；6.部门里有完善的硬，软件实验设备，从而更有利于平时研发，测试工作的进行；7.在初步组建了部门团队结构后，对团队的规章制度方面的建设也已经进行了一定的探索，并且制定了一些相关的策略。1.2.2劣势环境1.目前团队组建属于初期，团队中人员的分配，人才资源能力的充分发挥，采用正确的人才策略以及团队体系结构的合理化，规范化这些方面仍需要进一步完善，是一个长期性的建设过程；2.由于市场的竞争加剧，需要我们不断提高自身的业务，专业技术等各方面的应对能力，而整体储备目前还存在着一定的差距；3.由于历史遗留问题，对于一些外包项目产品的控制能力较弱，需要团队进一步熟悉和掌握其核心细节，因此该问题会在一定周期内存在；其次还有平台的应变能力效差，需要加强可扩展性方面的建设；4.团队还有待加强与产品客户的交流沟通，以更好更深入的了解产品的潜在需求，从而使我们的产品更愿意被用户接受。 2、目标体系定位总体目标2.1.1起步阶段基本完成部门体系建设，熟悉和掌控现有交通运输行业产品，完善相关技术解决方案，保证市场开拓和工程实施的正常运行，并为下一阶段的市场渗透打下良好基础；2.1.2发展阶段健全部门体系建设，构建核心竞争能力，打造精品工程，巩固现有产品，对现有产品进行跨行业横向拓展；根据公司远景目标及市场导向，自主研发新产品；2.1.3可持续发展阶段建立一定规模的人才储备，形成完整的核心团队，保持前瞻性技术、产品、标准的战略研究；并在此基础上形成自主、可控、完备的产品链，做大做强专业市场，成为专项行业标杆。具体目标2.2.1起步阶段1、基本完成部门体系建设；团队核心人员达到 3名，普通开发人员 6 名，建立人员培训制度、日常管理制度和工作流程制度，完成定岗定责，初步建立考核机制；2、以 SIP为基础，以平台转移为关键，完成综合视频平台的协议标准化工作，整合和优化原有业务模块，形成完善的视频解决方案；3、组织人员，在 10月份前基本完成旅服平台的研发；4、对基础平台进行全盘考虑，对隧道集成监控业务进行总结；5、以地铁通讯为契机，进行 DB33相关标准的探索；6、考虑节能环保产品选型，并进行预研； 7、起步阶段时间周期： 2011年 5月2012年 5月。2.2.2发展阶段1、完善部门体系建设：完善各梯队研发人员，团队核心人员达到6名，普通及辅助开发人员 12名，完善人员培训制度，基本实现“造血”功能，完善日常管理制度和工作流程制度，基本实现 CMMI标准，建立完善的考核机制；2、以起步阶段的积累为基础，形成视频硬件网关产品，并根据根据市场发展，跟进公安、铁路、高速公路、石油、电力相关行业通讯标准；3、整合并切入铁路行业末端产品，初步建立一体化铁路信息集成解决方案；4、研发绿色、环保节能产品或解决方案；5、发展阶段时间周期： 2012年 5月2013年 5月。2.2.3可持续发展阶段1、建立一定规模的人才储备，形成完善的知识、技术储备，极大提高行业、市场应变能力，通过 CMM标准认证；2、进行现有产品纵向研究，形成行业产品系列，完善一体化解决方案，进一步提高核心竞争力，做大做强专业市场；3、具体事宜需要公司和个部门共同探讨决定。3、产品发展战略战略方向1、分层式平台模式：以工业控制组态系统为基础平台，在此基础上构建业务服务，通过统一的基础平台表现来展现功能特点，并进行界面友好的人机交互；2、智能网络节点模式：对现有产品功能模块进行紧密集成，深化各节点使其具有一致性，形成统一单元 (UU)，由统一单元 UU构建一体化数据网络，提供整体或分散服务。3、两者整合。 分层式平台模式3.3.1背景介绍1、在软件产业细分的大环境下，软件产品出现了专业化深度发展。专业市场的形成，使专业产品更加稳定，考虑更加全面。2、专业中间件的形成，带来了极大的业务可扩展性，开发人员可以专注于业务的开发，可以更加快速形成稳定的业务产品。3、随着市场竞争加剧，产品研发周期尽可能缩短才能获取市场需求，专业基础平台加业务平台正好满足这一需求。3.3.2系统组成分层式平台由以下几方面组成：1、基础平台：提供基础服务，主要包括基础数据服务，业务展示，人机交互等。2、业务平台：组织业务数据，模块化业务服务，提供具体行业专业业务模型。3、耦合器：提供技术平台跟业务平台之间标准；提供业务平台与外界系统之间标准。具体如下图所示：外部平台外部平台外部平台耦合器 2业务平台耦合器 1基础平台 3.3.3功能特点1、专业基础平台给产品提供了基本稳定保障，模块化业务平台给产品提供了设计方面的稳定保障；2、基础平台提供可扩展性基础，模块化业务平台使全方位扩展成为可能；3、便于同产品不同行业横向拓展，扩大同一产品覆盖面；4、分层式能快速开发出相似产品；5、有利于产品纵向发展；3.3.7劣势分析1、基础平台需要开发周期长；2、需要人员需求比较大，要求相对比较高；智能网络节点模式3.4.1背景介绍1、现代化的集成或控制领域广泛的采用网络技术作为总线结构，为智能网络节点模式的软件/硬件发展奠定了基础；2、现场控制总线节点从工业现场底层设备向上发展，整合部门或全部上层管理功能；3、软件功能顺着网络从顶层向下进行了渗透，直到能直接和底层进行通信和功能整合；4、软硬件结合紧密化并以统一产品的方式出现，可以带来模块化、高稳定性、高适应度等便利，是近年来主要的行业发展趋势。3.4.2系统组成单个智能网络节点一般由以下 3部分构成：1、网络管理模块：提供根据不同业务自动组网功能；2、业务实现模块：提供具体行业业务实现；3、通讯代理模块：提供通讯标准化及通讯的底层实现，负责外部业务接入； 网络管理模块业务模块业务模块业务模块业务模块业务模块通讯代理3.4.3功能特点1、管理功能节点化，便于分散末端管理；2、减弱了个智能节点的耦合作用，部署方便；3、将多个功能抽象、优化成一个网络服务节点，更具稳定性、可靠性；4、通讯代理模块化，有利于对不同协议标准的匹配；5、有利于研发向产品转换。3.4.4劣势分析1、优化过程技术门槛较高，需要进行专业团队建设；2、智能网络节点模式组网过程中，需要考虑网络容量；现有产品发展的总体思路对于隧道平台、旅服平台采用分层市平台模式进行研发，综合视频系统平台采用智能网络节点模式进行研发。总体上虽然具体应用不同，但都可以看成系统集成类平台，所以在长期规划上，都作为一个大平台的不同软件模块，但目前限于人力资源、时间和资金的限制，先总体规划，分步实施，尽最大可能保护投资。3.5.1综合视频集成1、初期规划：参照铁路北方交大制定的互联互通规范、高速公路模式、地方治安标准技术 规范，建立通讯具体标准，以 SIP(Session Initiation Protocol)协议和 RTP(Real-time TransportProtocol)协议为基础规范，完成软件的网络数据和信令传输标准化工作。完成软件业务及设备层的通信协议层和数据层的分离和外包装，以便于日后支持多个应用体系；2、中长期规划：以 UNIX操作系统为平台、以嵌入式为架构，形成专业积木型网络接入电子产品，推广到地铁、高速公路、银行、安全监控等领域。3.5.2铁路旅服平台1、初期阶段在基础平台上进行业务平台开发，完成平台的引导屏、广播子系统及其他子系统的紧密集成，实现以下平台特点：?系统可动态配置；实现数据独立性，包括实时运行数据配置数据历史数据驱动接口紧密集成，利于随机业务执行；以插件为基础组织系统，增强系统可扩展性和可移植利用性；冗余及集群热备；系统自动升级。对公司的工作需求：（1）公司技术部门能够协助整理目前已有的对铁路客服系统的业务应用需求；（2）公司的工程部门能够安排对既有项目的考察工作，以便于详细评估目前系统的优缺点；（3）公司商务能够帮助安排一些业内专业人士，对我司的初步规划平台功能、性能及架构，给出一些意见和建议；（4）评估设备供应商，建立战略合作关系，对合格供应商建立其设备的实验环境。2、中长期规划：联合建立行业互通规范。 3.5.2隧道集成管理1、初期阶段：结合现阶段市场客观情况和项目外包的经验教训，完成对系统集成平台和核心业务的掌控，完成对子系统接入规范的制定；同时综合考虑各种可用资源情况，进行接口程序研发或外包。(2)中长期阶段结合初期阶段的工作经验及改进，归并铁路旅服集成平台项目，研发自主、通用、业务型组态集成软件平台。4、团队发展战略组织架构研发部以项目组模式对项目或产品进行总体管理 ,根据不同的项目划分不同的项目组，根据项目的复杂程度、技术面和工程量分派人员，采用1+2+3模式，即 1个项目组总体负责人，2个系统架构工程师（即主程序员）， 3个辅助人员（ 2个程序员 +1个美工及文档整理），在达不到标准时，原则上每个组不少于 3人。研发部综合视频组旅服平台组隧道平台组基础服务组 岗位配置4.2.1研发部经理、划分或归并项目组，及项目组之间的协调沟通及资源分配和共享，比如划分为 A组/B组/C组，各组人员相对稳定，利于专项管理、业务拓展和产品形成；、标准制定和实施，如编码规范，测试规范，文档规范等；、部门间沟通协调。4.2.2项目组岗位、组长： 1人，负责整体方案制定、关键技术攻关、项目进度安排、协调组内成员工作任务、核心代码编制、项目文档编制和管理；、主程序员 /系统架构工程师：人，配合组长进行系统架构及核心和主要程序模块编制；、辅助程序员 /助理工程师： 2人，程序模块编制，辅助完成项目编码或文档编制；、界面工程师：初步由部门人员兼任，并辅助整理项目研发文档资料，中长期发展由项目组协调完成；UI人员培训4.3.1基础技术培训1、编码规范标准化：为了能够使项目软件的源代码便于阅读和管理，在编制软件模块时,所有项目组成员应按照团队制定的一致规范格式编制；2、编程语言的掌握与熟练化：为了对现有项目进行管控或对新需求模块的开发或二次开发需熟练掌握项目需要的相关编程语言，根据公司项目类型分析，应掌握的编程语言是C/C+；3、常用的软件基础技术的掌握：为了更好的进行公司软件项目的管理，维护或新功能的开发，需要掌握计算机基础，操作系统方面，网络通信协议方面的相关技术；4、常用的现有软件框架：为了能进行有效快速的软件产品的编制，需要能够使用市场上已经成熟稳定的一些常用软件框架，如 MFC,UDI等； 4.3.2业务知识培训1、视频监控系统：能够按照现有的系统进行参数方面配置，系统操作与管理控制，并对其源代码进行阅读学习，以便进行故障维护修改或新业务的集成；2、铁路旅服系统业务：熟悉对该系统的功能参数配置，业务功能内容以及业务流程；3、隧道通讯系统业务：熟悉该系统的各个子系统业务功能，能够对每个节点和接口进行配置；4.3.3项目管理培训1、项目开发流程：学习理解项目开发的常规流程模型，比如瀑布模型，并熟悉开发过程中的易出错点和注意事项；2、团队合作：学习并提高各项目组之间以及开发小组内部的沟通，交流，包括对每个项目组产品的相似性业务和技术进行交流和每个独立产品内部各个模块的接口协议交流；3、项目进展状况：学习对整个项目进展程度的掌控，应进行合理的项目进展分配，进展安排，并及时对项目阶段性状况进行分析；制度建设4.4.1日常管理1、日报：对本日具体工作状况，工作主要内容进行总结；2、周报：对本周重点工作内容，总体任务完成程度进行分析总结；3、月度计划：对本月具有特色事件，值得学习的内容或应吸收的经验教训进行分析总结，并制定下月总体安排；4、年度计划：对这一年来的工作情况做总体总结，取得了哪些成效，还存在着哪些不足有待改进，并准备投入下一年，制定出初步工作计划；4.4.2项目管理1、开发管理流程：对项目开发采用瀑布式，螺旋式开发管理模式，其中工程流程阶段与软件开发阶段的对应图如下所示： 项目启动需求分析功能设计计划阶段概要/详细设计数据库功能设计编码及文档单元测试执行阶段验收阶段集成测试用户测试2、软件开发文档：在软件开发的每个阶段，必须产生对应阶段详细的软件产品文档，其中在每个阶段应编制的软件文档如下图所示： 可行性报告工程动工阶段项目开发计划软件需求说明概要设计说明详细设计说明数据库设计说明计划阶段开发进度月报源代码文件执行阶段测试分析报告项目开发总结验收阶段操作手册用户手册3、开发外包管理流程：在开发外包过程中，应牢固把握产品核心技术，掌握产品重点模块并能够对产品整体开发进度进行有效的管控；4、项目外包管理流程：在项目外包过程中，应制定出每个软件节点的时间进度，时刻把握并明确产品功能，保持稳定的产品架构，并提供运行方案； 5、战略目标诊断和考核分级管理1、对于部门总体战略目标，明确每一阶段任务，逐级分解；2、细分后的精确战略目标优先级由项目流程最佳路径决定；3、对于公共服务小组（界面设计、调试、质量管理），由于目标分散到各个项目小组，目标优先级由项目优先级决定。明确目标1、定期会议明确当前战略目标，以及目标进展情况，对进展过程中出现的问题与困难进行讨论、分析，寻求解决路径；2、确认当前任务之后，及时组织会议分解目标，协调各小组明确各自职责，确定每项工作的相关人员、时间节点、工作量，以及后期影响；3、会议还需及时反思现状与计划目标之间的差距，并且根据大环境及时修正、完善计划目标。责任到位1、根据各小组明确的职责目标，对每个阶段的任务进行考核；2、考核必须按照流程，根据实际完成情况、客户满意度、验收通过率等指标进行细化鉴定。 总体诊断图公司决策层总体战略研发战略研发部经理研发部核心决策团队项目研发实施战略项目组组长综合视频组旅服平台组隧道平台组基础服务组管理指令信息反馈流您好，欢迎您阅读我的文章，本WORD文档可编辑修改，也可以直接打印。阅读过后，希望您提出保贵的意见或建议。阅读和学习是一种非常好的习惯，坚持下去，让我们共同进步。