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人力资源战略与规划

CH1人力资源战略与规划概述
1.1人力资源战略与规划的概念
l 企业战略
指企业根据环境的变化、自身资源和竞争实力选择适合的经营领域和产品,确定企业目标和方向及行动方案的过程
l 人力资源战略
企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程
人力资源战略的层次：
宏观（国家）、中观（行业）、微观（企业）
l 人力资源规划
是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程
hrp包括
1 现有人力资源状况分析
2 人力资源需求预测
3 人力资源供给预测
4 制定人力资源规划方案
l 人力资源战略与规划的关系
（一）相同点
都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情。
（二）不同点
1、人力资源战略是人力资源规划的前提
在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划；
在工作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划。
2、人力资源规划是人力资源战略的延伸
人力资源
（三）人力资源战略与人力资源规划的整合
规划是人力资源战略进一步实施的首要部分，是建立在人力资源战略基础之上的、可以操作的人力资源战略实施方案和行动措施。
l 人力资源战略与规划的意义
1 有助于企业适应变化环境
2 有助于及时填补职位空缺
3 有助于新员工尽快胜任工作
4 有助于稳定生产
5 有助于减少未来的不确定性
l 人力资源战略与规划的作用
1 对企业战略方面
1) 帮助企业识别战略目标
2) 有助于创造战略目标实现的环境
3) 为企业战略目标的实现提供人力资源保证
4) 提高员工工作质量
2 对人力资源管理职能方面
1) 为人力资源部门的各项业务活动设定目标
2) 有利于人力资源部门资源合理利用
3) 提高人力资源管理部门业务活动的工作质量

l 人力资源战略与规划的一般过程

1.2人力资源战略与规划的产生与发展

CH2人力资源环境分析
2.1人力资源环境分析概述
l 人力资源环境分析
定义：指对能够影响人力资源管理活动的各种因素进行的分析(差异性、复杂性、动态性以及可预测性)
意义：人力资源规划的第一步就是对企业内外部环境的变化进行评价
人力资源环境分析是企业制定人力资源战略及其规划的基础
l 人力资源环境分析的内容和步骤

l 人力资源环境分析原则（客观性/全局性和重点突出性/系统性/未来性）
2.2人力资源环境分析方法
l PEST宏观环境分析法

l 波特“五力模型”分析法
迈克尔·波特（1980）提出的竞争战略分析的“五力模型”目前被广泛应用于产业竞争环境的分析，亦即中观环境分析。包括竞争对手、顾客、供应商、潜在竞争者、替代品等五种力量
l SWOT分析法
SWOT分析来自于哈佛商学院的肯尼思·安德鲁斯(Kenneth R. Andrews, 1916-2005)教授。SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）

2.3人力资源外部环境分析
l 外部宏观环境
1) 政治法律环境（主要是指一国或地区的政治制度、体制、国家方针政策以及法律、法规等方面的因素。它们制约、影响企业经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为）
2) 经济环境（主要指企业经营过程中面临的各种外部经济条件：1经济特征（从总体上规定该区域的经济状况）2价格（经济环境中的敏感因素之一）3消费者购买力（消费者收入、储蓄、信贷））
3) 劳动力市场（外部人员储备，劳动力市场的变化导致企业内部劳动力的变化）
4) 自然环境
5) 科学技术环境
6) 社会文化环境
l 外部微观环境
1) 国家的产业结构和产业政策
2) 产业生命周期
3) 产业的市场状况
4) 进入与退出障碍
2.4人力资源内部环境分析
l 企业现有人力资源状况
人力资源规划的基础，未来发展的起点。企业战略目标的实现要立足于开发现有人力资源。
l 企业战略
企业特定战略目标是影响人力资源管理实践的重要内部因素
l 企业文化
企业文化是企业在一定社会经济文化背景下，在长期生产经营中，逐步形成与发展起来的日趋稳定的价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、传统习惯等。其作用在于激励、凝聚、规范、稳定
l 非正式组织
正式组织：能够通过组织结构图和工作说明来描述，易于观察、分析和诊断。
非正式组织：生产经营过程中凭借非正式渠道，以感情为基础，群体成员行为不受正式约束形成的一种群体关系。
l 企业其它部门
l 工会

CH3人力资源战略
人力资源战略：指企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源管理目标的过程。
3.1企业战略
成本领先战略/采取差异化战略/集中化战略

3.2人力资源战略的形成模式（企业战略管理的一个核心问题）

Dyer Labell Wils Schuler

u “先事后人”还是应该“先人后事”？

因事设岗是用人非常理性的原则 “因人设岗”也是用人的一种理性要求先事后人，这是管理的学问;先人后事，这是领导的艺术。
3.3人力资源战略的类型
1． 关注重点不同
人力资源战略
重点关注
利用战略
怎样利用好每一个人,更多的是从挖掘现有人才的角度思考问题。
聚集战略
通过现有人员进行人才的积累。
促进战略
企业对个人投资,促进其成长。
投资战略
企业在员工身上大量地投入,同时对员工的期望和要求也非常高,即相互投资。
2． 实施条件不同
名称
定义
特点

以美国为代表的劳动契约型
整个人力资源管理体系建立在以雇佣关系为基础的契约之上,企业与员工的关系完全是一种合同关系(契约关系),一切制度以契约为前提。
特别强调个人能力，不管过去和未来，只管签约合作的这段时间，因此晋升特别快。

权变模式 把能力和资历结合 结合以上类型特点
以日本为代表的资源开发型，也叫资历主义
通过个人能力的积累达到提高整体实力的目标。
稳步晋升，终身雇佣制。

3． 企业生命周期阶段不同
生命周期
企业特点
人力资源特点
人力资源战略核心
创业期
规模小、成本高、不规范
员工少、人才少，分工不明确；人才高低配置
发挥创始人的作用、注意利用“外脑”；发现人才并促进人才组织化
成长期
产量增加，企业规模扩大
结构脆弱、人才短缺；人才低高配置
完善组织结构，加强人才吸收与培养；明确企业与员工的关系；建立共同愿景；员工与企业相互承诺
成熟期
企业竞争力达到最佳状态，但易滋生“大企业病”
人才高高配置，易出现官僚主义、沟通不畅
增强企业灵活性：聚集优秀人才；加强职位分析；加强培训；多样化激励；确定关键人力资源“长名单”
衰退期
销量下降，利润降低，管理不善
员工不稳定，士气不高、不公平感强、期望值低，人才低低配置
人才转型，指导后期发展，招聘与培训新型人才

4． 雇主品牌战略（雇主品牌是一种雇主的允诺）
雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及潜在雇员的一种情感关系，通过各种方式表明企业是值得期望和尊重的雇主。
它是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市场的知名度与美誉度，从而汇聚优秀人才、提高企业核心竞争力的一种战略性品牌建设。
l 评价角度
内部评价
一种雇主允诺，内容是员工加入公司后体验到的工作文化、环境和机会等，包含26个与之相关的特点，如职业发展前景、自由/自主权、社会责任、领导力、团队合作、变革、重视结果等，是从内部软环境对雇主品牌进行解释；
外部评价
针对潜在员工。从外部角度理解雇主品牌
综合评价
雇主品牌是雇主在人力资源市场上的定位，并与企业品牌保持一致。对外部，在潜在雇员中树立品牌，使之愿意到公司工作，树立公司最佳工作场所的形象；对内部，在现有员工中树立品牌，使公司对雇员作出的某种承诺。雇主品牌不仅是公司和与雇员之间建立的关系，还体现公司为现有员工和潜在员工提供的工作经历。它由五个部分组成：人才形象、CEO形象、管理制度、企业文化环境、公民形象。

l 雇主品牌的价值
1. 提升企业的整体竞争优势
2. 带来丰厚财务回报
3. 提升企业对人才的吸引力
4. 帮助组织找到符合组织价值观的人才，减少雇佣双方的适配性风险
l 雇主品牌的独特性

5. 降低企业人力成本开支
项目
产品品牌
雇主品牌
针对主体
产品和服务的顾客
企业员工，尤其是特定人才
品牌目标
获得顾客对产品的忠诚、保持并扩大产品和服务的市场份额
获得员工对企业的忠诚，保持并加你员工与企业的良好关系与情感纽带，提高人才竞争力
品牌功能
1.产出优质产品和服务的承诺；
2.吸引和留住企业的客户；
3.提高企业的内在价值；
4.用品牌价值整合多种资源，提高企业核心竞争力
1.传递良好管理和发展的承诺；
2.吸引或留住企业人才；
3.通过员工帮助企业实现价值最大化；
4.用雇主品牌价值整合员工绩效，提高企业核心竞争力
品牌回报
企业业绩、利润和市场占有率
企业持久的竞争优势和发展潜力
l 雇主品牌建设策略

新“4P”（People、Product、Position、Promotion）策略
People识别战略对核心人才的要求和驱动因素
Product提供满足目标人才需要的工作经验
Position（定位雇主品牌）在掌握核心人才驱动力的基础上，用简洁语句提炼雇主品牌的定位
Promotion（雇主品牌推广）雇主品牌的沟通过程同样类似于产品品牌营销，需要利用多种途径推广宣传雇主品牌
l 人力资源部实施雇主品牌建设要点
1. 在建设雇主品牌的过程中应接受企业品牌部门的指导
2. 雇主品牌在打造过程中应该与企业品牌保持一致性和连续性
3. 雇主品牌建设的目的是为了让雇员更好地为客户或合作伙伴服务
4. 在打造雇主品牌过程中应注意与其他部门的协作
5. 雇主品牌的打造是一个持续且长期的过程
3.4人力资源战略与企业战略
1. 戈麦斯（Gomez）与麦加（Mejia）提出与波特竞争战略相适应的三种人力资源战略
企业战略
组织特点
人力资源战略
成本领先战略
持续的成本优势
严密地监督员工
严格的成本控制，要求经常、详细的控制报告
低成本的控制系统
结构化的组织和责任
产品设计以制造上的便利为原则
有效率的生产
明确的工作说明书
详细的工作计划
强调具有技术上的资格证明与技能
强调与工作有关的特定培训
强调以工作为基础的薪酬
使用绩效评估作为控制机制
差异化战略
营销能力强
产品的策划与设计
基础研究能力强
公司以质量或技术领先著称
公司的环境可吸收高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人
强调创新和弹性
工作类别广
松散的工作规划
外部招募
团队基础的培训
强调以个人为基础 的薪酬
使用绩效评估作为发展的工具
集中化战略
结合成本领先和差异化战略的特点
综合采用上述人力资源战略
2. 人力资源管理与企业战略的关系
l 人力资源管理状况是制定企业战略的出发点
l 人力资源管理实践是实现企业战略的途径
l 企业的人力资源管理与经营战略，分别从两个不同的角度促进和引导企业的可持续发展。企业要想在激烈的市场竞争中获得并保持优势，企业的人力资源管理与经营战略需要彼此协调、匹配，而要实现二者之间的协调与匹配，便需要两者之间时常进行双向、深入的“沟通”。
l 企业核心能力与人力资源的系统整合→

l why人力资源可以成为企业核心能力的源泉
人力资源的价值有效性
人力资源的难以模仿性
人力资源的组织化特征
人力资源的独特性

核心人力资本
通用型人力资本
辅助性人力资本
独特的人力资本
价值
高价值：直接与核心能力相关
高价值：直接与核心能力相关
低战略价值：操作性角色
低战略价值：与核心价值间接联系
独特性
独一无二：掌握了公司特殊的知识和技能
普遍性：普通知识和技能
普遍性：普遍性知识和技能
独一无二：特殊的知识和技能
雇佣方式
知识工作
传统工作
合同工
伙伴
招募
根据才能/内部提升
外部招募/根据业绩
人力资源外包/为特别任务招聘
可以合作/根据成绩
薪酬
外部公平（高工资）
根据知识/经验/资历持股
外部公平（市场比率）
根据绩效
工时
合同/年薪/知识
2. 不同公司下的人力资源战略制定
l 稳定型战略下的人力资源战略
1）保留核心员工
2）重视员工的职业生涯发展和精神激励
l 收缩型战略下的人力资源战略
1）解雇富余人员
2）做好剩余员工的管理工作
3）提高培训的针对性和有效性
4）控制人工成本总额
l 增长型战略下的人力资源战略
1）人力资源的补充工作
2）并购或接管企业的人力资源整合问题
3）提高员工技能

3.5人力资源战略制定过程及内容
1. 人力资源战略制定过程
（1）分析企业的内外部环境
（2）识别关键问题
（3）选择合适的人力资源战略模式
（4）拟定备选方案
（5）选择最终战略方案
CH4人力资源规划
4.1人力资源规划的含义
预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和环境对组织的要求而制定人力资源管理的行动方针的过程。
4.2人力资源规划对组织的作用
l 确保企业发展中人力资源的需求
l 使人力资源管理活动有序化
l 提高人力资源的利用效率
l 有利于协调人力资源管理的具体计划
l 使个人与组织的目标相吻合
4.3人力资源规划目标

4.4人力资源规划分类
l 时间 （长期3-5Y/中期1-3Y/短期1Y之内）不确定性与规划期的长短
l 范围（企业总体规划/部门规划/专项任务or工作规划）
4.6人力资源规划的过程
l 调查分析准备阶段
l 进行供给和需求的预测阶段
l 规划的制定和实施阶段
l 规划评估和反馈阶段
人力资源规划流程图

l 性质（战略发展规划/战术发展规划:组织人事规划/制度建设规划/员工发展规划）战略发展规划具有全局性和长远性，通常是人力资源战略表现形式；战术发展规划一般指具体的、短期的、具有专门针对性业务计划。
4.5人力资源规划的内容

l 影响人力资源规划的两种劳动力市场
外部劳动力市场
内部劳动力市场
4.7人力资源规划的影响
l 环境层面
l 组织层面
l 人力资源部门层面
l 人力资源数量层面
l 具体的人力资源管理活动层面
4.8人力资源信息系统hris
l 定义：组织进行有关人及人的工作方面的信息的收集、保存、分析和报告的过程，是获得人力资源决策所需相关及时信息的有组织的方法。
l HRIS的建立
1. 对系统进行规划
2. 系统的设计与发展
3. 系统的实施
4. 系统的评价

l 人力资源信息系统hris的用途
1. 可以建立人事档案
2. 为各类人事决策提供依据
3. 可以产生出若干重要的报表和各种报告

CH5人力资源需求预测
5.1人力资源需求预测概述
l 人力资源需求预测定义
指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来某一时期所需人力资源的数量、质量、结构等进行的预测活动

l 人力资源需求预测的基础
1. 工作分析
定义：是通过确定工作义务、任务或者活动来收集信息的过程
内容：工作描述和任职资格，并由这两个部分形成工作说明书
数据收集的方法：问卷调查 访谈 观察 工作日志

2. 企业战略
为什么：制约企业人力资源战略，进而制约企业人力资源规划，影响企业所需要的人力资源数量、质量和结构
l 影响人力资源需求的因素
宏观（外部） 微观（内部）

l 人力资源需求预测的程序P157

5.2人力资源需求预测的定性方法

零基预测法
自下而上预测法
经验判断法（主观）
德尔菲法（主观）
驱动因素预测法
定义
以组织现有的员工数量为基础来预测未来对员工的需求
关键：是要对人力资源需求进行详尽的分析
先由组织最低层开始，预测其需求，最终汇总得出人员需求的预测总数

听取专家们关于处理和预测某些重大问题意见
某些与企业本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，进而决定人员的配置要求
步骤
测算规划期内晋升、调职、退休、调出的人员数量
确定该数量即为人力资源需求量

所需新职位
要撤销或不需要补充的职位
现有职位变化
双重人员配置 预期加班
预期人力闲置（培训）
计划期内工作量波动
成本
管理费用等变化
选择专家
发放/回收调查表
统计/评价调查结果（新一轮调查）
预测结果
前提是驱动因素的影响容易测量，常用于测定操作人员和事务岗位人员需求，而不是管理、专业或某些技术岗位的人员需求
特/优/缺点
假定：企业的生产规模和生产技术不变
假定在现实中很难出现
最简单的方法
特点：匿名性/多次反馈/收敛性
优点：可独立发表意见/他人意见的合理内涵/判断可观公正
缺点：时间长
优点：透明、合理、慎重，管理者很清楚对企业具有直接影响的人员配置需求驱动因素，并能够根据自己的判断去进行调整
将人力资源需求预测直接与经营和资本规划联系起来
l 散点图法
借助图形来预测企业人力资源需求的方法，即将企业经济活动中的某种变量与人数之间的关系变化趋势用图形表示出来，从而以未来该变量目标值的设定，推知未来企业的人力资源需求量
l 描述法
指人力资源规划人员通过对企业在未来某一时期有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中进行人力资源需求预测的方法
5.3人力资源需求预测的定量方法
l 一元回归分析
根据企业的历史资料，通过建立数学模型预测未来趋势的方法（y-人力资源需求量，x-相关变量，b为相关系数，
a为随机变量）
l 多元回归分析
通过对企业多个影响人力资源需求量的因素进行分析，从而预测人力资源需求量。
l 趋势外推法
通过对企业过去五年或更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。这种方法既可以对企业进行整体预测也可以对企业各个部门进行结构性预测
l 比率分析法
根据企业的一些关键因素与人力资源数量之间的比例关系，预测未来人力资源需求量的方法

l 计算机模拟预测法
在计算中运用复杂的数学模型，对在各种情况下企业人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出各种人力资源需求方案，以供组织选择
趋势外推法步骤
1. 选择相关变量，这个因素直接影响到企业对人力资源的需求，如销售额、生产率等。
2. 分析相关变量与人力资源需求的关系。如生产量/人时等。
3. 计算生产率指标。根据以往5年或5年以上的生产率指标率，求出均值。
4. 计算所需人数。用相关变量除以劳动生产率得出所需人数。
趋势外推法应用的前提条件：企业要有历史数据，同时这些数据要有一定的发展趋势可循。
一般适合短、中期预测或比较稳定的预测。

² 比率分析法步骤
1. 根据需要预测的人员类别选择关键因素；
2. 根据历史数据，计算出关键因素与所需人员数量之间的比率值；
3. 预测未来关键因素的可能数值；
4. 根据预测的关键因素数值和比率值，计算未来需要的人员数量。
由于比率分析假定两种因素的比率不变，影响了实际预测的准确性。
比率关系不稳定、不确切，则不能使用比率分析法
适用于短期预测，勉强可用于中期预测。长期预测会没有效果
只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求差异

预测方法
优点
缺点
适用要求
应用情况
定性方法
零基预测法
简单、准确
前提条件难以满足
企业特别稳定，技术与规模不变
不常用
经验判断法
简单、可行
经验的准确性
技术较稳定企业的中短期预测；历史资料；多人集合
常用
德尔菲法
准确、权威
复杂、耗时长，效率相对较低
为专家提供准确的历史资料及统计分析结果，匿名
较常用
散点图法
直观、实用
不够准确
适合于粗略估计对象
较常用
描述法
有针对性
不确定性程度高
中短期预测
不常用
定量方法
趋势外推法
可整体可部门
只针对单因素，如销售额等
企业比较稳定，中期或较短期
常用
一元线性回归分析
精确
准确度与变量选取有关
中长期预测，选择最相关的变量
常用
多元回归分析
多变量，准确
较复杂
中长期预测
较常用
比率分析
简单、可行
不够准确
假设两种要素不变，短期预测
较常用
计算机模拟
最准确
最复杂
数学模型和相关软件
不常用
5.4需求预测的关键因素和预测方法的选择
l 短期：1生产过程：销售波动（特别是季节性生产或季节性销售），人均产量与总工时 2工作人力分析（事病假、缺勤、退休、离职）
l 长期:1 影响员工需求数量的因素确定 2影响因素与员工数量的相关性分析（相关因素与员工之间的数量比例关系；新建企业需积累资料）3 核算全员劳动生产率 4 确定劳动生产率的变化趋势
员工离职率=（离职人数/工资册平均人数）*100%
员工新进率=（新进人数/工资册平均人数）*100%
净人力资源流动率=（补充人数/工资册平均人数）*100%
成长型企业，净流动率等于离职率；收缩型企业，净流动率=新进率；稳定经营企业，净流动率=离职率=新进率

l 人力资源的流动与周转
CH6人力资源供给预测
6.1人力资源供给预测概述
l 人力资源供给预测定义
企业为了实现其既定的目标，对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测
包括组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测
l 人力资源供给的影响因素→
l 人力资源供给预测的作用
1. 检查现有员工填充企业中预计岗位空缺的能力
2. 明确员工的晋升、退休或辞退情况
3. 明确异常的辞职率、开除率和缺勤率和异常的绩效与纪律问题
4. 对招聘、选拔、培训和员工发展需要做出预测，以便及时地为空缺岗位提供合格的人力补充

l 人力资源供给预测的程序

6.2人力资源存量分析
l 外部人力资源存量分析
1. 数量（人口总量与出生率、劳动适龄人口、人口迁移）
2. 质量（教育等因素）
3. 结构（性别结构、年龄结构、地区结构、城乡结构、质量结构）
l 企业内部人力资源存量分析
1. 数量分析
工作分析法 动作研究法 工作抽样法 绩效分析系统法 管理幅度法 线性责任图法
2. 结构分析
专业结构 年龄结构
3. 工作流分析
4. 岗位配置分析（人尽其才，才尽其用，否则就会存在人力资源浪费。进行岗位配置分析时，首先必须对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有人力的资源和使用情况，从中可以分析企业的人力资源的实际使用状况和使用效果。）
5. 冗员分析（超出企业正常生产经营活动实际需要的人员，包括正常的后备人员 ）（素质与能力不足/富余）
素质分析
u 个人的思想觉悟和企业的群体文化
u 员工的知识技能水平
知识水平—文化知识、专业知识和工作经验
技能水平—智能、操作技能、表达能力及管理技能
u 群体的知识技能结构
年龄结构、专业技能结构、知识技能层次结构
u 员工队伍的整体素质评价
标准：企业员工对其岗位的适应性——适职率=等于素质适应岗位职务要求的员工人数÷企业的全部员工人数。

企业的冗员=全部职工－实际需要－合理储备
6. 素质分析
6.3内外部劳动力市场分析
l 内部劳动力市场分析
1. 组织战略（首要）
2. 组织结构
3. 企业人员流动率
l 外部劳动力市场分析
1. 人口因素
2. 社会和地理环境
3. 企业的人力资源开发政策
4. 员工类型及其具备的素质

6.4内部人力资源供给预测方法
l 技能清单法
l 人员核查法（1对企业的职位进行分类，划分其级别2确定每一职位每一级别的人数）
l 管理人员接任计划法（1确定人力资源计划范围2确定每个管理职位上的接替人选3评价接替人选4确定职业发展需要）
l 人员接替模型（工具：职位置换图）
l 马尔科夫模型（内部人力资源供给的统计预测技术。其基本思路是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势）
l 供给预测矩阵法（运用一种结构化表格进行人力资源供给预测并将预测结果标在表上）
l 供给推动和需求拉动模型（前者用单位及层次间的人员流动率预测未来的人员流动，后者则依靠对由空缺职位所带来的人员流动的分析，说明人员更新或牵引作用）

6.5外部人力资源供给预测方法
l 市场调查法（客观性市场预测法）
是企业人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第一手劳动力市场信息资料的基础上，经过分析和推算，预测劳动力市场的发展规律和未来趋势的一类方法
l 相关因素分析法
通过调查和分祈，找出影响劳动力市场供给的各种因素，分析各种因素对劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度，预测未来劳动力商场的发展规律和趋势
第一步：分析劳动力数量对供给的影响（组织因素有意义的条件：1与组织基本特性直接相关，便于根据这一因素制定组织计划
2所选因素的变化必须与所需员工数量的变化成正比）

6.6人力资源供需平衡
l 人力资源供求关系的四种状态
1. 供不应求
2. 供过于求
3. 供求平衡（一类人员供不应求，另一类人员供过于求）
4. 结构失衡

CH7编制人力资源规划
7.1人力资源规划编制概述
l 目的:配合企业组织的整体经营战略，评估组织人力资源外在环境的机会与威胁以及组织内部人力资源的优劣，并拟订战略，以确保组织人力资源得以有效运用
l 战略性人力资源规划(是运作人力资源管理系统的前提)
1. 人力资源结构规划（定岗）
2. 人力资源数量规划（定编）
3. 人力资源素质规划

l 人力资源业务规划
1. 招聘任用规划
三步骤计划：招募--甄选--配置
2. 培训规划→
3. 员工职业生涯规划
4. 人力资源流动规划（晋升 调动 降职 淘汰 轮换）
5. 薪酬福利规划（薪酬包括：基本薪酬 津贴 奖金）
福利：改善员工生活、提升生活情趣、促进身心健康的各种措施
6. 战略性薪酬
人力资源预算（人力资源费用的总体安排。人力资源费用预算表明在未来计划期内，各种人力资源活动要花费多少资金，以此用来指导人力资源管理活动的行为）比较预算法/比例确定法/人均预算法/推算法/费用总额法/零基预算法
兰亭序

永和九年，岁在癸丑，暮春之初，会于会稽山阴之兰亭，修禊事也。群贤毕至，少长咸集。此地有崇山峻岭，茂林修竹；又有清流激湍，映带左右，引以为流觞曲水，列坐其次。虽无丝竹管弦之盛，一觞一咏，亦足以畅叙幽情。是日也，天朗气清，惠风和畅，仰观宇宙之大，俯察品类之盛，所以游目骋怀，足以极视听之娱，信可乐也。
    夫人之相与，俯仰一世，或取诸怀抱，晤言一室之内；或因寄所托，放浪形骸之外。虽取舍万殊，静躁不同，当其欣于所遇，暂得于己，快然自足，不知老之将至。及其所之既倦，情随事迁，感慨系之矣。向之所欣，俯仰之间，已为陈迹，犹不能不以之兴怀。况修短随化，终期于尽。古人云：“死生亦大矣。”岂不痛哉！
    每览昔人兴感之由，若合一契，未尝不临文嗟悼，不能喻之于怀。固知一死生为虚诞，齐彭殇为妄作。后之视今，亦犹今之视昔。悲夫！故列叙时人，录其所述，虽世殊事异，所以兴怀，其致一也。后之览者，亦将有感于斯文。