十大经典管理学定理.doc

十大经典管理学定理1、彼得原理 每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。 这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。 2、酒与污水定律 酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。 烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。 3、木桶定律 水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。 4、马太效应 新约马太福音中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应，反应当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。 5、零和游戏原理 零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。 6、华盛顿合作规律 华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。 我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。 7、手表定理 手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。 8、不值得定律 不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。 因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体*同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。 9、蘑菇管理 蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落(不受重视的部门，或打杂跑腿的工作)，浇上一头大粪(无端的批评、指责、代人受过)，任其自生自灭(得不到必要的指导和提携)。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。 10、奥卡姆剃刀定律 12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。全球经典的管理学定理1、蓝斯登原则 在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 提出者：美国管理学家蓝斯登 点评：进退有度 , 才不至进退维谷；宠辱皆忘 , 方可以宠辱不惊。 2、卢维斯定理 谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家 H 卢维斯 点评： 如果把自己想得太好，就很容易将别人看到很糟。 3、本特利论断 领导并不是个别领导人的事务，从根本上说，它是集团的事务。 提出者：美国政治学家阿瑟 本特利 点评： 职为公职，当奉公尽职；权非私权，勿行私害权。 4、皮尔斯定理 意识到无知才使我们充满活力 提出者：美国贝尔电话电报公司实验室著名科学家 ,“ 卫星通讯之父 ” 约翰 皮尔斯 点评 ：意识到无知 , 是有知的开始。 5、特里法则 承认错误是一个人最大的力量源泉。 提出者：美国田纳西银行前总经理 L 特里 点评 ：改正错误是走向正确的第一步。 6、怀特定律 领导在群体外的声望有助于巩固他在群体中的地位，而他在群体中的地位又提高了他在外界的声望。 提出者：美国社会学家 S 怀特 点评 ：内得外无失，远服近自安。 蜕皮效应 许多节肢动物和爬行动物，生长期间旧的表皮脱落，由新长出的表皮来代替，通常每蜕皮一次就长大一些。 点评 ：能不断超越自己，才有希望最终超过别人。 克里奇定理 没有不好的组织，只有不好的领导。 提出者：美国军事家克里奇 点评 ：好领导是好组织的塑造者。 忠诚定律 忠诚起自上层。 提出者：英国德尔塔工业金融公司前总裁 L 凯特寇德 点评 ：没有相互信任 , 不可能有相互忠诚。 比伦定律 若是你在一年中不曾有过失败的记载 , 你就未曾勇于尝试各种应该把握的机会。 提出者：美国考皮尔公司前总栽 F 比伦 点评 ：害怕失败 , 即等于拒绝成功。 统御 克里夫兰法则 成功的领导艺术的标志是，当事成之后，被领导者均认为 事情是我们自己做的 。 提出者：美国政治学家 H 克里夫兰 点评 ：最高明的领导，能使下属自己领导自己。 例外原则 为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权力由部下分享。 提出者：美国管理学家泰罗 点评 ：分权可调动积极性，执要则不失主导权。 古狄逊定理 一个累坏了的主管，是一个最差劲的主管。 提出者：英国证券交易所前主管 N 古狄逊 点评 ： 领导者的最大本事，是能让下属发挥最大本事。 沃特曼定律 重视就是一切。 提出者：美国管理学家 B 沃特曼 点评 ：一心不重，万事皆轻。 艾德华定理 高级主管如果不能互相信任，任何集体领导都不会有好的效果。 提出者：英国 BL 有限公司前总裁 M 艾德华 点评 ：有好的领导集体，才会有好的集体领导。 刺猬理论 刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定的距离，以免互相刺伤。 点评 ：保持亲密重要方法，乃是保持适当的距离。 拜伦法则 授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。 提出者：美国内陆银行总裁 D 拜伦 点评 ：既信之，则用之；既用之，则由之。 吉尔伯特定律 人们喜欢为他们喜欢的人做事。 提出者：美国管理学家瑟夫 吉尔伯特 点评 ：一个喜欢下属的领导，下属没理由不喜欢他。 架空效应 房屋、器物下面用柱子等撑住而离开地面。喻指对某人表面推崇却暗中排挤，使人失去实权。 点评 ：愈是没分量的人，往往也愈怕被别人架空。 布朗法则 有意义的对立是一种管理技巧。 提出者：美国财星集团管理顾问 S 布朗 点评 ：只为对立而对立，无异于故意制造矛盾。 沟通 拉吉舍夫定律 我们之所以会得到某些人的青睐，是由于我们的思想和行为能与他们的思想和行为彼此相似。 提出者：前苏联经济学家 AH 拉吉舍夫 点评 ：情与情能相融 , 心与心易相通 白德巴定理 能管住自己的舌头是最好的美德。 提出者：印度古代哲学家白德巴 点评 ： 善于约束自己嘴巴的人，会在行动上得到最大自由。 布朗定律 一旦找到了打开某人心锁的钥匙，往往可以反复用这把钥匙去打开他的某些心锁。 提出者：美国职业培训专家史蒂文 布朗 点评 ：知道别人最在意什么，别人的意愿就会在你的把握之中。 沟通的位差效应 来自领导层的信息只有 20%-25% 被下级知道并正确理解，从下到上反馈的信息不超过 10% ，平行交流的效率则可达到 90% 以上。 提出者：美国加利福尼亚州立大学 点评 ：平等造就信任 , 信任增进交流 乔治定理 有效地进行适当的意见交流对一个组织的气候和生产能力会产生有益的和积极的影响。 提出者：美国管理学家小克劳德 乔治 点评：上能通 , 下情可致；下不隐，上令必达。 共振效应 两个振动频率相同的物体，当其中有一个发生振动时，另一个即被引起振动。 点评 ：没同向就没同步 , 有共振才有共鸣。 欧弗斯托原则 说服一个人的时候，开头就让他不反对，是实在要紧不过的事。 提出者：英国心理学家 ES 欧弗斯托 点评 ：要使人不反对 , 先令人不反感 威尔德定理 人际沟通始于聆听，终于回答。 提出者：英国管理学家 L 威尔德 点评 ：说的功夫有一半在听上。 古德曼定理 没有沉默就没有沟通。 提出者：美国加州大学心理学教授古德曼 点评 ：当能够心领神会的时候，沉默便胜过千言万语。 古德定律 应付人的成功，靠的是同情地把握别人的观点。 提出者：美国心理学家 PF 古德 点评 ：不知道别人想什么，你想什么也会不着边际。 第二篇：激励 组织 沃森原则 就企业相关经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。 提出者：美国 IBM 公司前总裁沃森 点 评：软件重于硬件，无形制约有形。 精简定律 把现有管理人员和组织层次减少 50% 甚至 75% 左右才算是精减。 提出者：美国哈佛商学院 点 评：事浮于人闲人少 , 人浮于事废事多。 乌威尔原则 每个组织以及每个组织的每一部分必须实现有关任务，否则就毫无存在意义。 提出者：美国管理学家 HS 乌威尔 点 评：可用不可用，在于管用不管用。 印加效应 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高度而严格的控制之下，即使小事亦请示最高当局，致使拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人分遣队打败。 点 评：无权不揽，有事必废。 卡那定理 一个组织不是一台静止的机器，而是一个演变着的社会系统。 提出者：法国组织学家 ND 卡那 点 评：有健康的机体 , 才会有健全的机能。 板结效应 土壤因缺乏有机质，结构不良，灌水降雨后变硬。 点 评：僵则不灵，滞则不活。 法约尔原则 凡权力行使的地方，就有责任。 提出者：法国管理学家 H 法约尔 点 评：责任一旦等于零，权力就会成为负数。 利特尔定理 第一流的工作往往是在最简陋的房子里做出来的。 提出者：美国企业管理专家 SH 利特尔 点 评：能走艰苦之路，可创卓绝之业。 裂变效应 原子核分裂成两个或更多个其他元素的原子核，并放出电子。 点 评：当聚而聚有力，该分即分必活。 培养 大荣原则 企业生存的最大课题就是培养人才。 提出者：日本大荣公司 点 评：企业的发达，乃人才的发达；人才的繁荣，即事业的繁荣。 吉格勒定理 除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。 提出者：美国培训专家吉格 吉格勒 点 评：水无积无辽阔，人不养不成才。 布罗克法则 跟随一个最能干、最有权力的主管，比较能够实现自己的理想，也比较能够掌握机会。 提出者：美国管理学家 D 布罗克 点 评：所就者高，所成者大。 漫灌效应 漫灌是一种粗放的灌溉方式，其法为不平整土地，也不筑畦 , 让水顺着坡地往里流。 点 评：只想自然而然，必会听之任之。 拔节效应 禾谷类作物地上各节间依次向上伸长。 点 评：只有节节壮，才会节节旺。 激活效应 刺激有机体内某种物质，使其活跃地发挥作用。 点 评：激发活力可挖掘潜力，发挥潜力能增强活力。 乔治定理 有效培训的秘诀在于激励。 提出者：美国管理学家小克劳德 乔治 点 评：只有每一小步都受到鼓励，人们才敢尝试迈出更大的步子。 复壮效应 恢复品种的原有优良特性并提高种子的活力。 点 评：能自我恢复，往往也恢复得最好。 回生效应 对前一阶段已经学会的东西又感到生疏。 点 评：愈是不熟，愈易回生。 马斯洛定理 一个人能做哪样的人，他就必须成为那样的人。 提出者：美国心理学家 AH 马斯洛 点 评：除非你知道下属想成为什么样的人，否则你将很难使他们成为你所希望那样的人。 选拨 乔布斯定律 一位出色的人才能顶 50 名平庸的员工。 提出者：美国苹果电脑公司老板史蒂夫 乔布斯 点 评：宁要一个诸葛亮 , 不要三个臭皮匠。 韦尔奇原则 我的全部工作便是选择适当的人。 提出者：美国通用电器公司总裁杰克 韦尔奇 点 评：最合适人选，即是最佳人选。 脸谱效应 戏曲中某些角色脸上画着各种图案，用来表现人物的性格和善恶特征。 点 评：重真相不会凭印象，求自然难以想当然。 巴顿原则 挑选领导人，要挑选那个能够把事情做好的人。 提出者：美国军事家巴顿 点 评：只有那些不仅自己能把事情做好，而且还能使别人把事情做好的人才配成为领导。 近亲繁殖效应 血缘相近的种、属结合生育后代，导致出现退化或畸变的现象。 点 评：宜于事 , 不拘内外；得其人，无论亲疏。 维勒斯定理 许多企业就是在仅具有单一方面的专才手中走上毁灭之路的。 提出者：英国 BSC 公司总裁查尔斯 维勒斯 点 评：人若千人一面，事必平淡无奇。 首因效应 最初形成的印象对人的认知具有强烈的影响。 提出者：美国社会心理学家洛钦斯 点 评：凭印象 , 并不像；想当然 , 常不然。 近因效应 最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。 提出者：美国社会心理学家洛钦斯 点 评：结果往往会被视为过程的总结。 布朗定律 一个病态的社会可能选择一个病态的领导人。 提出者：美国社会学家 JAC 布朗 点 评：不平的镜子，只能照出扭曲的形象。 投射效应 自己有过错，从而注意别人身上相同的过错和行为。 点 评： 愈是自己有缺点的人，往往也愈爱注意别人的不足。 任用 奥格尔维法则 如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。 提出者：美国奥格尔维 马瑟公司总裁奥格尔维 点 评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。 布利斯原则 当你授权的时候，要把整个的事情托给对方，同时交付足够的权力让他做必要的决定。 提出者：美国管理学家艾德 布利斯 点 评：要让人独当一面，须使其独立自主。 皮尔卡丹定理 用人上一加一不一定等于二，搞不好等于零。 提出者：法国著名企业家皮尔 卡丹 点 评：组合失当，常失整体优势；安排得宜，才成最佳配置。 特雷默定律 凡事都有一个安置的地方，一切都在它应在的地方 。 提出者：英国管理学家 E 特雷默 点 评：没有无用的人，只有不会用人的人。 麦克弗森原则 把公司交给那些实际干事的人去管理。 提出者：美国丹纳公司董事长麦克弗森 点 评：见人不见事，人不成事；重事不重人，事必失人。 松下论断 用人就是用苦恼。 提出者：日本松下电器公司创始人松下幸之助 点 评：把人用好了就没苦恼。 哈巴德定理 一架机器可以取代 50 个普通工人的工作 , 但是任何机器都无法取代专家的工作。 提出者：美国工商管理学家哈巴德 点 评：人才的价值在是否有用，用人的效益在能否用好。 韦斯特定理 信任就是风险。 提出者：美国管理学家 T 韦斯特 点 评：信任值得信任的人，你往往能得到最大安全。 里杨法则 人们的潜在能力总一贯是超过其授权机遇的。 提出者：英国组织理论专家 SA 里扬 点 评：在没有发挥的潜力中，存在着最大的浪费。 德普雷定理 人们之所以需要工作是因为希望得到自由发挥的机会。 提出者：美国企业家 M 德普雷 点 评：对于热爱工作的人来说，工作，本身就是对他的最佳鼓励。 第三篇：决策 调研 艾格尼斯定律 万物易进不易出。 提出者：美国心理学家 WP艾格尼 斯 点 评：没有超脱其外的本领，一旦深入其中便难以自拔。 特伯论断 在数字中找不到安全。 提出者：美国经济学家 WS特伯 点 评：数字是死的，情况是活的。 奥巴特定律 解决任何问题都需要与具体的可靠的事实打交道。 提出者：加拿大管理学家 S奥巴特 点 评：一旦掌握了事实，事实便能替你作结论。 卡蒂埃定理 当你只有一个念头时，你那个念头也许是最危险的念头。 提出者：法国哲学家埃米尔 卡蒂埃 点 评： 如果只有一条路可走，那么这条路往往是死胡同。 摩斯科定理 你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。 提出者：美国管理学家 R 摩斯科 点 评：刨根得根，问底知底。 沃尔帕特定理 超凡的结论需要超凡的证据。 提出者：英国科学知识普及委员会前主席刘易斯 沃尔帕特 点 评：不踏在事实之上，任何结论都是站不住脚的。 威斯考特定理 任何关系都不可能提供你的完整的自身体验所需的一切，许多重要的回答来自我们自己而非别人。 提出者：美国精神病学专家 D 威斯考特 点 评：要尝出真味 , 须用自己的舌头。 电通原则 若无闻一知十的睿智与才能，即须发挥闻一知一的注意力与责任感。 提出者：日本电通公司 点 评：要有好悟性，须有好耐性。 反刍效应 偶蹄类的某些动物把粗粗咀嚼后咽下去的食物再反回到嘴里细细咀嚼 , 然后再咽下。 点 评：事前多反思，事后不返工。 升化效应 固态（晶体）物质不经液态直接变为气态。 点 评：见识是常识的积累，经验乃经历的升华。 预测 博尔斯定理 决心源于有眼力。 提出者：美国就业指导专家 LN 博尔斯 点 评：要有眼光，先开眼界；欲具胆略，先练胆识。 丁伯根定理 研究未来有两种方式：一种方式是推测最有可能出现的未来，一种方式是讨论最值得期望的未来。 提出者：荷兰经济学家 J 丁伯根 点 评：最有可能出现的，往往并非最值得期望的。 罗杰斯论断 成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而始终向前看。 提出者：美国 IBM 公司前总裁 P 罗杰斯 点 评：只想随波逐流 , 难有理想彼岸。 萨盖定律 戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。 提出者：英国心理学家 P 萨盖 点 评：若选错误参照 , 必无正确比较。 科斯塔定理 预测未来的最好办法 , 就是现在创造未来。 提出者：美国未来学家阿瑟 L 科斯塔 点 评：现在是抓住现在者的现在，未来乃把握未来者的未来。 杰蒂斯原则 即使预测将来无法完全正确，但 “ 远见 ” 仍是一个企业成败的关键。 提出者：英国邓洛普公司总理 L 杰蒂斯 点 评：没有预见能力的人，往往也经常碰到意外。 达马迪定理 一旦把事情看得一清二楚，就会使人欲罢不能地去追求。 提出者：美国发明家 L 达马迪 点 评：愈知道能够达到 , 就愈想尽快达到。 儒佛尔定律 没有预测活动，就没有决策的自由。 提出者：法国未来学家 H 儒佛尔 点 评：愈能知道有许多可能，就愈容易知道如何去选择最好的可能。 班德定理 不会辨别方向的海员找不到顺风的路。 提出者：联合国教科文组织分析和预测办公室主任热罗姆 班德 点 评：看风使舵舵稳 , 顺水行舟舟轻。 瑟罗定理 某种事情有可能发生并不等于定会发生。 提出者：美国麻省理工学院斯隆管理学院前院长、经济学教授莱斯特 瑟罗 点 评：消除变坏的可能，就会使变好的可能大增。 目标 洛克定律 当目标既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它便是最有效的。 提出者：美国管理学家埃得温 A 洛克 点 评：有专一目标 , 才有专注行动；过于拔高，最终往往连低水平也难达到。 韦特莱法则 成功者所从事的工作，是绝大多数的人不愿意去做的。 提出者：美国管理学家 D 韦特莱 点 评：先有超人之想，后有惊人之举；能不落俗套，可不同凡响。 目标置换效应 对于工作如何完成的关切，致使渐渐地让方法、技巧、程序的问题占据了一个人的心思，反而忘了整个目标的追求。换言之， “ 工作如何完成 ” 逐渐代替了 “ 工作完成了没有 ” 。 提出者：美国管理学家约翰 卡那 点 评：手段再高明也不是目的。 汤普林定理 必须有一个目标要完成，才会集合个人成为一个集体去做事。 提出者：英国皇家女子空军指挥 J 汤普林 点 评：要定整体目标，须明共同利益；组织目标愈能反映个人需求，个人需求愈能促进组织目标。 费斯法则 在拿到第二个以前，千万别扔掉第一个。 提出者：美国管理学家 PS 费斯 点 评： 厚此薄彼，常顾此失彼；明小暗大，易因小失大。 吉格勒定理 设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。 提出者：美国行为学家 J 吉格勒 点 评：气魄大方可成大 , 起点高才能至高。 哈利法则 在战略上，那漫长的迂回道路，常常是达到目标的最短途径。 提出者：英国军事家哈利 点 评： 凡最容易去的地方，往往都不是你最想去的地方。 皮京顿定理 人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注。 提出者：美国皮京顿兄弟公司总裁 皮京顿 点 评：知道为什么 , 行动就会明确；明白靠什么 , 方法便能得当。 卢因定理 连续地过度地追求工作目标，可能有损于团体行动的内聚力和效率。 提出者：美国管理学家 KL 卢因 点 评：不善保养，必难保持。 纳尔逊原则 永远别嫌小。 提出者：美国卡尔森公司首席执行官 M 纳尔逊 点 评：为小不止于小 , 精细勿拘于细 第四篇：调控 信 息 沃尔森法则 把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。 提出者：美国企业家 SM 沃尔森 点 评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。 葛德文定律 衡量一个政权是否合格的最正确的标准，是它了解情况的范围及其准确程度。 提出者：英国政治学家 W 葛德文 点 评：知好意知歹意，可知真意；通外情通内情，能得实情。 威瓦尔定理 信息与反馈之间拖延得愈久，就愈有可能使对方迷惑不解。 提出者：美国人际关系研究专家 LL威瓦尔 点 评：不知何去何从，必难择善而从。 模糊趋同效应 客观现象越是模糊不清，大家的看法就越趋于一致。 提出者：法国社会心理学家 MD 达卡 点 评：含糊其辞则害意 , 模棱两可必乱真。 矢泽定理 快速办事的前提是快速传递信息。 提出者：日本管理学家矢泽清弘 点 评：事情进展的速度，往往取决于信息传递的速度。 短路效应 电路中电势不同的两点直接碰接或被阻抗（或电阻）非常小的导体接通时，电流强度骤然增大，往往损坏电气设备或引发火灾。 点 评：不应有的联系，常带来不必要的麻烦。 卡特宁定理 你得到最多的 , 是你最不需要的东西。 提出者：法国管理心理学家 E 卡特宁 点 评：你最需要的 , 往往也离你最远 克劳斯比法则 地位越高，正确的情报就越少。 提出者：美国国际电话电报公司副总经理克劳斯比 点 评：很少听到真话的人，假话对他便会十分顺耳。 卡尔松定理 没有信息的雇员不能负起责任，有了信息他就不可避免责任。 提出者：美国斯堪的纳维亚航空公司总经理简 卡尔松 点 评：只有知道如何负责的人，才能真正负起责任。 失真效应 在无线电技术中，输出信号与输入信号不一致，出现音质变化、图像变形等现象。 点 评：失真以为真，常为真所惑；得假不知假，必为假所蔽。 监督 潘恩定理 如果没有人监督，对国王是不能信任的。 提出者：美国政治学家 T 潘恩 点 评：能自我监督，别人监督才易达到最佳效果。 西斯克定理 成功的监督活动，要求一个人的才干要远远超过指导别人工作的能力。 提出者：美国管理学家 HL 西斯克 点 评：没有权威的监督 , 难有监督的权威。 佩林忠告 对丑恶之事说些圆滑的话 , 有极大的危害。 提出者：英国传记作家 H 佩林 点 评：该反对的时候 , 沉默便是纵容 腐蚀效应 通过化学作用，使物体逐渐消损破坏。人在坏的思想、行为、环境等因素影响下逐渐变质堕落类此。 点 评：腐败是自己演变自己，廉政乃权力清洁权力。 死角效应 军事上指在火器射程之内而射不到的地方 , 亦指视力范围内而观察不到的地方。 点 评：最大的死角，往往也会成为最大的误区。 小池定理 越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。 提出者：日本管理学家小池敬 点 评：自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。 豪利定律 每一个问题里 , 都有一个小问题竭力露面。 提出者：美国管理学家 H 豪利 点 评：能发现苗头，易左右势头。 麦克沃斯论断 发现问题比解决问题更为重要。 提出者：美国加州大学个性评价和研究学院教授诺尔曼 H 麦克沃斯 点 评： 能及时发现问题，解决问题的方法也易及时找到。 甘佛勒定理 犯错误的收获是学乖。 提出者：美国管理学家 M 甘佛勒 点 评：成就 = 犯错误 + 改正错误。 韦里克忠告 纠正错误的最好办法就是避免错误。 提出者：美国管理学家 H 韦里克 点 评：不犯错误，谁都不能；少犯错误，谁都可能。 控制 狄伦多定律 解决任何问题的办法在于把握问题未发生前的契机，并将它消解于无形。 提出者：英国伦敦经济政治学院前董事 L 狄伦多 点 评：善正者正于始 , 能禁者禁于微 摩菲定律 假如事情有可能出错 , 就一定会出错。 提出者：美国法学家摩菲 点 评：出错的可能愈多 , 改错的机会愈少。 横山法则 最