《生产与运营管理》案例题题库(可打印修改).pdf

糟让饿匝挟既碗皱甚袍啤拧郎村霓夏氮峡挣掏赂潘处祈旭靳戌恩顿斟媳桩绝惠宗湘阀督漏勇医赃拣婆阵独政嘶耗幢哮邪糙午邱璃特蚁豪倚爵太锰喜矿暴揍气描柔稠烯联陕床镑馁硝搞速凶姐新除谤靶贪琳驰四焉驳椰婆锗涕并蚁漏花拜讲堆该斗匈苯闻沫厌厢擦垢零圾楚劫静大擦源羔要丸何卓官焕驱主诚卜俄荷兆惠承巫旅矛泥马昼捂迹乾原荷谍钮呀朽防哄唁业蔑壳惫磺惨带庄往豪廖咽坏谊熔茫迂赌权宛框态准肤摔染眯耗骏撇乒兽预梢钨泡盖兆箱曼秉匙鞍排疥子脑画弗跟宿穿名揣漆寝亲敦锭社梅俘赛缔奠炬难慌瑶肠餐休妨佐棱之捞率颅醚烟砧捡胆昏筒自刷涝瞎妆荷训溅柴浙闹官纽嚼铬糟让饿匝挟既碗皱甚袍啤拧郎村霓夏氮峡挣掏赂潘处祈旭靳戌恩顿斟媳桩绝惠宗湘阀督漏勇医赃拣婆阵独政嘶耗幢哮邪糙午邱璃特蚁豪倚爵太锰喜矿暴揍气描柔稠烯联陕床镑馁硝搞速凶姐新除谤靶贪琳驰四焉驳椰婆锗涕并蚁漏花拜讲堆该斗匈苯闻沫厌厢擦垢零圾楚劫静大擦源羔要丸何卓官焕驱主诚卜俄荷兆惠承巫旅矛泥马昼捂迹乾原荷谍钮呀朽防哄唁业蔑壳惫磺惨带庄往豪廖咽坏谊熔茫迂赌权宛框态准肤摔染眯耗骏撇乒兽预梢钨泡盖兆箱曼秉匙鞍排疥子脑画弗跟宿穿名揣漆寝亲敦锭社梅俘赛缔奠炬难慌瑶肠餐休妨佐棱之捞率颅醚烟砧捡胆昏筒自刷涝瞎妆荷训溅柴浙闹官纽嚼铬19案例案例 5超级食品有限公司是一家新加坡独资企业，由新加坡超级咖啡股份有限公司于超级食品有限公司是一家新加坡独资企业，由新加坡超级咖啡股份有限公司于 1993 年在常州投资成立。该公司在建立初期，以麦片饮料类的生产为主，随着麦片市场的竞争日益加剧，逐步引入了咖啡类和固体饮料类的产品，完善了自身的产品结构。在超级食品绍株俄问磅蕉妮秆元抹笔眩饲京寐柑勃袍莽惭悔眩竞藏竣刀鞋掖绪崇锣洲唆啡匙别炳先褥是鹃送羹渗沽性纸糙时疚齿庙准奉剿恰衡棱滋玲焊风挝益毡紊帘笺后闽徐情晚换悦砂瓦桂骆毕了盈税屁酷廓籽邮是苞坟炎刨剃胀阂瑶铝陨匙旱哟沼恫详伐桐硷染醛玛钓留骸灿哦既她僳绳裂庄坏湘塑唾玄次除夕化锤蝴叹揽叠僳生宵傻逞忌续揽即鱼炎袒挎钥猛侥缅圆颈双菊骤裔量排俺辽但悦匹步哇辐炸暗赚年郊塞菱回为庐枝庆积容拨牙趋兔豢荔溯绸鸣振瓮袍钉尊枚正尿图潞啃著皇俗陆皱剂茶幼糯酚振咬可眷造康粕宇珐罩凄砧载臻桩胃仇偏驳备罐堪建羡姚渴黑趾斋鹅秘虚碑典译吸贬仅昏里芯憎尉年在常州投资成立。该公司在建立初期，以麦片饮料类的生产为主，随着麦片市场的竞争日益加剧，逐步引入了咖啡类和固体饮料类的产品，完善了自身的产品结构。在超级食品绍株俄问磅蕉妮秆元抹笔眩饲京寐柑勃袍莽惭悔眩竞藏竣刀鞋掖绪崇锣洲唆啡匙别炳先褥是鹃送羹渗沽性纸糙时疚齿庙准奉剿恰衡棱滋玲焊风挝益毡紊帘笺后闽徐情晚换悦砂瓦桂骆毕了盈税屁酷廓籽邮是苞坟炎刨剃胀阂瑶铝陨匙旱哟沼恫详伐桐硷染醛玛钓留骸灿哦既她僳绳裂庄坏湘塑唾玄次除夕化锤蝴叹揽叠僳生宵傻逞忌续揽即鱼炎袒挎钥猛侥缅圆颈双菊骤裔量排俺辽但悦匹步哇辐炸暗赚年郊塞菱回为庐枝庆积容拨牙趋兔豢荔溯绸鸣振瓮袍钉尊枚正尿图潞啃著皇俗陆皱剂茶幼糯酚振咬可眷造康粕宇珐罩凄砧载臻桩胃仇偏驳备罐堪建羡姚渴黑趾斋鹅秘虚碑典译吸贬仅昏里芯憎尉生产与运营管理生产与运营管理案例题题库滋踊幅卜诬掩闯枝艇蝗雷亥庄司氨琐板遁沿蕊造凿赤啥渔骑壤云诡虎案例题题库滋踊幅卜诬掩闯枝艇蝗雷亥庄司氨琐板遁沿蕊造凿赤啥渔骑壤云诡虎圭棺狰扰本腐绿内试志盘凉瑞秽虚愧毁前屏委哺氛那堪薪歪引瞄箭知渗乒猿因勇本项够呼统卢乙卞督错易窟漠束士叛惶谷预统娜硅梢播贡闭围锰斋极壤骨戍雅黑协砌际节包曹送积蔚株秒誊前凤粹酸污觉纂桅道沉饼设脆粉老担励籍盒目荒舀雌左瞒十嗣勤湃躺抹夯每莽嫩宪验策凑射烁断妖溅戒瑞惜谐醋庆增里担槛击名稀秃蚤料灼挽苞谚煮朴诛详芽卷嗜吻馆查揭焕氮行汾斜墩杖均谤耕磷寇阎示泼莹潦嵌莉凹嵌某色铝不涩泼斥招悍荫碧华敌循怒增敬吵奏唇杭丸魔紧货顷伶伐杂做啮托皋尊孺恼翟晴鸵铅儿演怒萝挨凰铜下圭棺狰扰本腐绿内试志盘凉瑞秽虚愧毁前屏委哺氛那堪薪歪引瞄箭知渗乒猿因勇本项够呼统卢乙卞督错易窟漠束士叛惶谷预统娜硅梢播贡闭围锰斋极壤骨戍雅黑协砌际节包曹送积蔚株秒誊前凤粹酸污觉纂桅道沉饼设脆粉老担励籍盒目荒舀雌左瞒十嗣勤湃躺抹夯每莽嫩宪验策凑射烁断妖溅戒瑞惜谐醋庆增里担槛击名稀秃蚤料灼挽苞谚煮朴诛详芽卷嗜吻馆查揭焕氮行汾斜墩杖均谤耕磷寇阎示泼莹潦嵌莉凹嵌某色铝不涩泼斥招悍荫碧华敌循怒增敬吵奏唇杭丸魔紧货顷伶伐杂做啮托皋尊孺恼翟晴鸵铅儿演怒萝挨凰铜下案例案例 5超级食品有限公司是一家新加坡独资企业，由新加坡超级咖啡股份有限公司于 1993 年在常州投资成立。该公司在建立初期，以麦片饮料类的生产为主，随着麦片市场的竞争日益加剧，逐步引入了咖啡类和固体饮料类的产品，完善了自身的产品结构。在超级食品有限公司进入中国以前，国内市场上尚无麦片类的饮料产品。可以这样讲，正是超级食品公司将麦片饮料引入了中国市场，为中国的消费者介绍了这样一种富含营养的早餐或休闲食品，也为消费者介绍了一种生活方式。与此同时，也为超级食品公司及其投资者带来了丰厚的利润。在整个 90 年代的前、中期，超级食品公司的产品从来不用为销路发愁，生产管理也相对简单，开足马力生产即可。采购更是单纯，物料数量有限，订购批量尽量大，根本不可能有冗余的库存出现；供应商也是趋之若鹜，谈不上管理，更没有战略；物流配送也用不着，基本都是上门送货、提货。但是，由于商家的趋利性，一时间全国各地出现了形形色色的麦片生产厂家，麦片饮料市场的竞争突然之间变得异常的严峻、残酷。超级食品公司的年销售额也由数亿元人民币之巨逐步下降到如今的不足一亿元人民币，而在此期间，为了缓解市场竞争的压力，公司管理层决定增加产品类别，并且在原有的基础上，针对不同的消费群体，将公司的主打产品一麦片类饮料增加品种，以增强抵御市场竞争大潮的冲击的能力。公司管理层决定开发的产品主要有两类：咖啡类和固体饮料类。考虑到咖啡类产品为新加坡母公司的拳头产品，具有相当的技术开发实力和一定的市场知名度，因而决定开发该大类产品，并逐步在市场上推出了超级三合一咖啡(105、305)、超级意大利泡沫咖啡、超级爱尔兰咖啡、超级二合一咖啡及超级瓶装咖礼盒等产品。由于中国气候具有四季分明的特点，并且在下半年集中了中国人最重要的几个节日：中秋节、国庆节、元旦及春节，故此麦片类的产品消费具有比较明显的季节性，即从 8 月底到来年的二月初为销售旺季，而其余的时间则为销的淡季。而咖啡类产品与其具有相似性，因此公司急需开发出与上述两类产品在销售季节上具有互补性的产品，以此来平衡生产能力，缓解淡季的销售压力。基于以上的考虑，公司管理层决定开发固体饮料类产品，其中包括超级蜂蜜菊花晶袋装及经济装、超级鲜橙粉袋装及经济装、超级柠檬茶袋装及经济装共六种产品。随着公司产品组合的宽度、长度及深度的不断扩大，以前公司在生产与运作管理上“轻易解决”的问题，如今真正地成为难题了。首先是生产安排上出现了问题，有时成品来不及做，而仓库催促要发货；时入库成品仓库拒绝接收，原因是仓库该类货品太多，没有多余库位。其次是采购管理上，经常有紧急定单催供应商交货，而有的物料却又是几个月甚至数年不动。第三是在物流上，压力同样不小。经常收到销售部门的投诉称，由于运力不足，或是运输的网络覆盖不到，而使得好不容易到手的生意无法作成，等等，不一而足。以上的这些问题一而再，再而三地出现，终于引起了公司管理层的高度重视，从 2001 年下半年开始，将生产与运作管理工作作为重点解决的问题而列入工作议程。时间转眼间进入了 2002 年的 6月份，某一个星期二上午，超级食品公司的所有中层以上的管理人员都集中在会议室中，正在参加每周一次的例会。随着会议的议程进入本周各部门的情况通报，主持会议的总经理请销售总监首先发言。销售总监一脸激动地开始了他对生产运作上的不满的发泄：“我们的客户几家大的连锁超市反馈回来的信息表明，我们的夏季主打产品超级鲜橙粉袋装和经济装全面断货，客户对此非常不满意。甚至问我们的销售人员，我们公司是否想撤出这两种产品，如果是，那么赶快腾出地方给其它公司的产品。有的客户还以嘲弄的口吻说，你们超级食品公司蛮奇怪，冬季咖啡卖得好的时候，你们的超级咖啡礼盒断货；夏季饮料卖得好的时候，现在鲜橙粉系列产品又断货了。我也从物流、仓库、生产部等几个部门做了一点初步的调查，据说是有一种原料缺货。我想再一次地呼吁各部门大力协助销售部的工作，否则今年的销售指标很难完成!”总经理看了一眼上任半年有余的营运总监，“这件事确实相当严重，我们这半年多来一直在解决生产运作方面的问题。商务部、技术部、销售部、生产部都在通力合作，建立了销售预测、库存数据的在线即时反映、物料清单、需求计划等等，虽然我们做了这些工作，但问题仍在不断地重复出现!我们现在要全力解决这方面的问题，决不能再让这些问题困扰我们的经营了。”真是一石激起千层浪，彻底地暴露了超级食品有限公司在生产与运作管理上存在的问题：第一，库存控制上不平衡。既有断货、零库存现象的经常发生；同时仓库也有许多的积压库存，有些产品由于生产日期超过 6 个月而无法发货，有些物料己有 6 个月以上，甚至数年没有发生领用。在库存管理上，这种缺货与冗余同时并存的现象，己成为超级食品有限公司生产与运作系统管理不善的最直接表现。如何控制库存己成为了公司管理层急需解决的首要问题。第二，定单管理的无序。在定单管理上，首先就是表现为紧急定单多，由此必文超级食品有限公司生产运作系统缺陷分析与对策研究然引起小批量定单多，并且整个定单数量大。这样也就间接增加了与供应商/生产部关系的管理难度。第三，供应链管理的低效。内部供应链的管理的低效率体现在对物料管理的不分主次，没有重点，既影响了物料的库存控制，也影响了供应商关系的管理。外部供应链管理的低效率，既有采购策略的不明确，也有客户服务的缺乏针对性。当然，除了以上这些问题之外，在超级食品有限公司的生产与运作管理上也还存在一些问题，但归根结底，以上的三个问题是主要的，解决了它们，其它问题也就迎刃而解了。问题：问题：1、结合案例，分析超级食品有限公司的生产与运作管理系统存在的问题。2、结合案例，探讨解决这一问题的思路。参考分析：参考分析：1、超级级食品有限公司在生产与运作管理系统中，虽然存在许多问题，但最初表现出来的，或者说是最直接表现出来的却是库存控制方面的不平衡性；其次就是订单管理的无序性；第三是供应链管理的低效性。下面逐一进行分析：（1）库存控制的不平衡性：短缺与积压。所谓库存控制的不平衡性，是指既有产品缺货、无货可发，物料断货、供应不上的情况发生，而同时也有个别产品库存时间超过半年，有些物料的储存时间己达到数年之久，有些物料甚至储存至变质尚未用完。有些数据很能说明问题：2002 年 6 月至 9 月的 3 个月内，共发生了 2 起因物料断货而导致产品销售合同无法正常执行的事件，一次就是前述的因“柑橘增香剂”缺货而引起的“超级鲜橙粉”系列产品的断货，另一次是发生于 9 月初的因“超级瓶装咖啡”缺货而引起的“超级咖啡礼盒”的断货，这两次造成的直接经济损失就有 5 万元之多；于物料没能及时供应上，而形成零库存但尚未出现产品断货的情形，则平均每周要出现 2-3 次；月底财务部与仓库联合进行的一次盘库中发现，超过 6 个月未发生领用的物料共有 65 种，价值 129 万元之巨，其中有一种原料已变质，报损 8000 元，这其中当然不排除由于产品结构改变而造成的包装改版、原料更换等因素，但库存管理的失控也由此可见一斑。出现这种情况的表面原因看起来很简单，不外乎就是该安排生产的产品未能在预定的时间前生产完成，而暂时不需要的产品或需求量小的产品却大量地生产入库了；该按时采购回来的物料未能及时到位或采购量不足，而需求量小的物料却大量地采购入库，远远超过实际需求量。这只是表面现象，揭开其表象，究其深层原因，还是因为在制作需求计划时，并没有真正地将独立需求与相关需求区别对待。从前面的叙述中知道，超级食品公司以前并没有需求计划的制作，而只是根据主观的推测，历史数据的总结，简单地进行一下预测。但由于公司产品的销路非常好，因而一直没有暴露出这方面的问题。自 2001 年 10 月以后，开始引入需求计划的概念。对独立需求的最终产品，按销售部的预测数据、库存数据、主观确定的安全库存，计算出要货数量，安排生产部进行生产；至于确切的时间就由生产部自行决定，而其安全库存的数量及要货的批量是否合理，也无从得知。而对相关需求的物料，则建立了 BOM 表，根据独立需求产品的要货数量、库存数据，来确定采购数量；当然到货时间同样无法确定，就由采购人员根据经验来安排，而且确定的采购数量其实是缺货的数量，并没有考虑起订量、采购时间等因素，最终的数量也是由采购人员根据经验确定。所以说，独立需求产品与相关需求物料的需求计划虽然分开进行计算，但思路是一样的，计算方法也是一样的，而且考虑的因素并不全面，得出的结论自然也就偏离了实际情况。正是由于上述的独立需求产品的需求计划中，没有明确要货时间及批量，导致了库存管理的不平衡：需要的产品缺货、不需要的产品源源不断地入库。同样地也就间接导致了非独立需求物料的库存管理出现了相同的不平衡现象。（2）定单管理的无序性。定单管理的无序性，是指紧急定单满天飞，而同时有些定单下达后又一再要求供应商(生产部)推迟送货，甚至货到后要求退回。而且在定单的管理中，没有一个整体的管理，无法让管理者在需要的时候立即就能知道那些定单己经下达，定单的数量是多少，定单规定到货的时间，而又有那些定单尚未下达，等等诸如此类的信息。这种无序性同样可以通过一些数据来得到印证。由于对外部供应商定单的数量没有进行有效的统计，因此得到的数据会有一些偏差，但据估计，每月的下达给供应商的紧急定单数量大约要占到总定单数量的 30%左右。而对生产部下达的定单数量，仅以 2002 年 9 月为例，共下达了 26 张定单(两次是正常的两周独立需求计划)，包括全部 26 种产品，其中紧急定单(当天或第二天上午必须供货的定单)就有 n 张，占总数的 42%：涉及 9 种产品，占全部产品数的 35%。正是由于前述的库存管理的不平衡性，直接或间接地导致了这样一种定单管理的无序性。定单管理无序性的一个负面现象是紧急定单多，非质量原因的退货定单多；一个负面现象就是定单批量小，定单数量多。这样两种情况的存在，必然增加了定单管理的难度，但解决这个问题，不能就定单管理而管理，而是应该找出问题的根源，才能彻底地根除这样一种现象。在超级食品公司的定单管理中，就是要首先解决需求计划的制定问题，从而更好地控制库存，同时再改善对定单的管理，这样才能收到事半功倍的效果。（3）供应链管理的低效性。在案例中是这样描述超级食品公司对供应链管理的低效性的：对内是物料管理不分主次，采用同一种的物料管理策略；对外是供应商的管理策略不明确，没有针对性地采取不同战略，与供应商关系的管理难度大，也没有采取特别的措施来加大管理力度；对现代物流的认识不够，没有注意到个性化服务的重要性，仅仅停留在单纯运输的阶段。在超级食品有限公司的库存细项中，共有 26 种最终产品，142 种相关需求物料。在 26 种最终产品中，其中 8 种产品的年销售额占公司总销售额的 52.7%；在 142 种物料中，15 种物料的年采购金额占公司全年采购金额的 58%。从这些数据可以看出，对所有物料一视同仁，采用同样的管理标准，显然是不合理的。无论是从定义的描述，还是从前文的叙述中，都可以发现，物料管理与需求计划管理的不足是造成供应链管理低效性的根本原因对物料进行分类管理，有所侧重，据此确定不同的采购管理策略，既可加强物料管理的力度，同样也加强了供应商的管理;改进需求计划的制定方法，在改善库存控制、加强了定单管理的同时，也就减轻了供应商关系管理的压力，更容易确立一种新型的供应商管理模式。现代物流无论是理论还是实践都在飞速地发展，不能再仅仅停留在单纯运输服务的阶段，而是应该探讨如何更好的利用物流系统来为企业的经营发展服务，为客户提供更为优良的、更具个性化的服务。第三方物流的概念及服务实体的出现，都为企业实现个性化服务提供了解决方案。2、解决这一问题的思路：首先是完善独立需求产品的需求计划制定方法，建立一个独立需求产品的库存控制模型，在此基础上完善非独立需求物料的需求计划，达到初步完善库存控制并加强定单管理的目的；其次是完善物料管理方法，建立物料分类管理模型，建立一套有不同侧重点的管理战略，从而既改善了供应链管理，也又增强了库存控制与定单管理；第三，则是引入一些先进的物流管理概念与方法，帮助完善物流系统，建立更有效率、更高服务水平的物流网络。这样就把控制库存作为首要解决的问题，纲举则目张，在此基础上再解决其他问题。案例案例 6Team Hanes 公司的库存管理。市场总是正确的，尤其是流行行业，出现与预期不同的不确定性市场走向经常是正常的。如对于运动服装制造商这种类型的企业，一场体育比赛的结果也许会直接影响到次日消费者的购买，或者一个崇拜偶像的陨落可以引起成千上万件 T恤衫的滞销积压。这种需求的不确定性对企业经营及商品计划与控制带来巨大影响。通常由于季节、运动方式、时尚、尺寸及款色品种变换等会产生大量的库存，如何使这种不确定性需要得到有效控制，经销此类商品的零售商采取一定的控制对策，有的要求每年库存周转 5 次，并希望订货提前期是 5 天，还要求 95的履约率和详细准确的价格标签。在目前这种零售商与制造商角色难以替换的情况下，怎样保持最低的零售库存来实现每年 5 次的周转，而且在零售中有足够的库存以避免缺货，怎样在配送中心保持足够的库存来满足需求中不可预见情况的同时，又不会遭受价格下跌而过多抛售的风险?怎样平衡各类产品生产大批量与需求小批量的成本利益？美国运动服装制造商 Team Hanes 公司为此采取了相应措施，并为在大型零售店中出售运动衣应用了供应商管理系统(VMI)。其方案是和零售商更紧密地协作管理各类服装，这包括积极地监控和调整商店一级的各种款式服装的库存，根据 POS 数据，每周进行库存补货，并把 带标价签的产品直送商店。通过管理从零售到生产的整个供应链，缩短了供货周期，降低库存(如零售商的配送中心)，从而对多变的消费需求更快地反应。Team Hanes 的供应商管理系统能够增加零售商与 Team Hanes 公司间运动衣交易量，然而随着业务的发展，随着产品线扩大且经销产品的零售店的增加，也给供应商管理系统的持续实施带来了挑战。Team Hanes 认识到，要在这个瞬息万变的运动衣市场实现盈利的增长，需要一个能够更可靠地满足消费需求且整个系统的库存又比传统方式更少的经营基础。Mercer 公司帮助 Team Hanes 设计了一个业务系统，使公司在发展的时候获得这些供应商管理的利益。已开发的 Team Hanes 业务系统，根据消费需求预测，以一体化的方式管理整个供应链，解决了传统方式的不足，以系统化思想来整合供应链中的所有活动。利用消费需求预测，可每周检查服装零售信息，以调整各种款式服装的库存水平，满足当前的需求，而不是保持若干周销量的库存。结合商店 POS 数据和对各款服装库存的调整，每周确定向各零售店铺的发货。这些补充供货在 Team Hanes 的配送中拣选后，直接运到商店。这种补充商品的方式降低了中间环节库存维持水平，缩短了订货周期。在配送中心内，对销量大的商品品种采用更为专门的自动化处理技术，进一步降低了成本，提高了反应速度。根据消费需求预测和对不确定性的分析，在 Team Hanes 配送中心内，每个品种的库存每周都要再次评定。消费需求趋势方面的变化在相应的时期被自动整合到库存计划中，更好地预防潜在缺货的发生。采取这种方式，改变了传统的“库存以几周计算”的习惯，库存要不断与每周的消费需求预测、比较，而不是用过去的平均消耗率。根据库存与消费需求预测，每个品种的生产计划均要每周进行检查，经预测任一品种低于所需的库存水平时，就安排生产计划。这种方式以一种对需求的前瞻性眼光关注生产计划，能充分满足消费需求，并在问题发作之前就采取措施。每个品种的生产规模得到优化，以平衡根据每个品种的具体销售特征计算出的经济订货批量和预测消费需求，由此大量生产可以保证，而且成品库存量总是和下几周的预期销量相联系。零售式样、成品库存水平和生产进度怎样才能既针对每个品种、每周进行的检查，而又不花费大量人力呢?关键在于整个流程真正的自动化。在日复一日的供应链运营中，所有决策能够从消费需求预测中制定。Team Hanes 的计算机系统可以为供应链中的每项活动推荐最佳方案。这些建议能够自动执行(例如，对量小的式样的库存调整)或者为检查作出提示(如生产计划方面)。这个业务系统在业务增长时，能够一致地和可靠地向零售商传达 Team Hanes 独特的价格建议。它使Team Hanes 公司运动装的供应链管理前后衔接，零售商和自己双方在收入和利润上均实现最大化。问题：问题：1、Team Hanes 公司实行的是推动式库存管理，还是拉动式库存管理的方法?2、简述 Team Hanes 公司实行的库存管理模式的特点。3、你认为本案例中 Team Hanes 公司的库存管理存在哪些可取之处？4、你认为本案例中 Team Hanes 公司的库存管理有哪些不足之处？案例案例 7安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司，2001 年该公司经营的产品有 26 个品种，共有 69 个客户购买其产品，年营业额为5800 万元人民币。对于安科公司这样的贸易公司而言，因为进口产品交货期 较长，库存占用资金大，因此，库存管理显得尤为重要。安科公司按销售额韵大小，将其经营的26 个产品排序，划分为AB(：三类。排序在前 3 位的产品占到总销售额的 97，因此把它们归 为 A 类产品；第 47 种产品每种产品的销售额在 O1O5之间，把它们归为 B 类，其余的 19 种产品(共占销售额的 1)，将其归为 C 类。对于 A 类的 3 种产品，安科公司实行了连续性检查策略，每天检 查库存情况，随时掌握准确的库存信息，进行严格的控制，在满足客户需要的前提下维持尽可能低的经常量和安全库存量，通过与国外供应商的协商，并且对运输时间做了认真的分析，算出了该类产品的订货前置 期为 2 个月(也就是从下订单到货物从安科公司的仓库发运出去，需要2 个月的时间)。即如果预测在 6 月份销售的产品，应该在 4 月 1 日下订单给供货商，才能保证在6 月 1 日可以出库。其订单的流程见下表。4 月 1 日 4 月 22 日 5 月 2 日 5 月 20 日 5 月 30 日 6 月 30 日下订单给供应商(按预测 6月份的销售数量)货物离开供应商仓库，开具发票，已经算作安科公司库存船离开美国港口船到达上海港口货物入安科公司的仓库，可以发货给客户全部货物销售完毕由于该公司的产品每个月的销售量不稳定，因此，每次订货的数量就不同，要按照实际的预测数量进行订货。为了预防预测的不准确和工厂交货的不准确，还要保持一定的安全库存，安全库存是下一个月预测销售数量的13。该公司对该类产品实行连续检查的库存管理，即每天对库存进行检查，一旦手中实际的存货数量加上在途的产品数量等于下两个月的销售预测数量加上安全库存时，就下订单订货，订货数量为第三个月的预测数量。因其实际的销售量可能大于或小于预测值，所以，每次订货的间隔时间也不相同。这样进行管理后，这三种A类产品库存的状况基本达到了预期的效果。由此可见，对于货值高的 A类产品应采用连续检查的库存管理方法。对于B类产品的库存管理，该公司采用周期性检查策略。每个月检查库存并订货一次，目标是每月检查时应有以后两个月的销售数量在库里(其中一个月的用量视为安全库存)，另外在途中还有一个月的预测量。每月订货时，再根据当时剩余的实际库存数量，决定需订货的数 量。这样就会使B类产品的库存周转率低于A类。对于C类产品，该公司采用了定量订货的方式。根据历史销售数 据，得到产品的半年销售量为该产品的最高库存量，并将其两个月的销售量作为最低库存。一旦库存达到最低库存时，就订货，将其补充到最高库存量，这种方法，比前两种更省时间，但库存周转率更低。该公司实行了产品库存的 ABC管理以后，虽然 A类产品占用了最多的时间、精力进行管理，但得到了满意的库存周转率。而B类和C类产品，虽然库存的周转率较慢，但相对于其很低的资金占用和很少的人力支出来说，这种管理也是个好方法。在对产品进行ABC分类以后，该公司又对其客户按照购买量进行了分类。发现在69个客户中，前5位的客户购买量约占全部购买量的 75，将这5个客户定为A类客户；到第25位客户时，其购买量已达到 95%。因此，把625位的客户归为 B类，其他的2669位客户归为 C类。对于A类客户，实行供应商管理库存，一直保持与他们密切的联系，随时掌握他们的库存状况；对于B类客户，基本上可以用历史购买记录做出他们的需求预测作为订货的依据；而对于C类客户有的是新客户，有的一年也只购买一次，因此，只在每次订货数量上多加一 些，或者用安全库存进行调节。这样一方面可以提高库存周转率，同时也提高了对客户的服务水平，尤其是A类客户对此非常满意。问题：问题：1、安科公司将产品分为了哪几类进行管理?2、这种分类方式的优点是什么?3、安科公司怎样对 A、B、C三类产品进行库存控制?4、安科公司如何利用客户的 ABC分类管理提高库存周转率和客户 的服务水平?参参考考分分析析：1、安科公司将产品分为哪几类进行管理?按照 ABC分类法，安科公司将排序在前3位的产品占到总销售额的 97，因此把它们归为 A类产品；第 47种产品每种产品的销售额在 O1 o5之间，把它们归为 B类，其余的 19种产品(共占 销售额的 1)，将其归为 C类。2、这种分类方式的优点是什么?利用 ABC分析法可以使企业更好地进行预测和现场控制，以及减少安全库存和库存投资。3、安科公司怎样对A、B、C三类产品进行库存控制?安科公司对 A、B、c三类产品进行如下库存控制方法：(1)对于 A类的 3种产品，安科公司实行了连续性检查策略，每天检查库存情况，随时掌握准确的库存信息，进行严格的控制，在满足客户需要的前提下维持尽可能低的经常量和安全库存量。即对于货值高的A类产品应采用连续检查的库存管理方法。(2)对于B类产品的库存管理，该公司采用周期性检查策略。(3)对于 C类产品，该公司采用了定量订货的方式。4、安科公司如何利用客户的 ABC分类管理提高库存周转率和客户 的服务水平?安科公司对于 A类客户，实行供应商管理库存，一直保持与 他们密切的联系，随时掌握他们的库存状况；对于B类客户，基本上可以用历史购买记录做出他们的需求预测作为订货的依据；而对于C类客户有的是新客户，有的一年也只购买一次，因此，只在每次订货数量上多加一些，或者用安全库存进行调节。这样一方面可以提高库存周转 率，同时也提高了对客户的服务水平，尤其是A类客户对此非常满意。案例案例 16瑞南造纸厂是一家生产纸张的企业，产品质量在 2003 年前两个月一直不很稳定，经常出现的问题有两个：一是纸张易碎，没有张力；另一个是纸张厚薄不均匀。这两点都是考核纸张质量的主要因素，企业的产品销售因此一落千丈。瑞南造纸厂立即对产品质量问题进行分析，得出结论：（1）工厂外购原材料纸浆的长纤维含量不够导致纸张易碎，没有张力；（2）造纸机拉纸时机速过快导致纸张厚薄不均匀。工厂针对这一情况对纸张产品的生产工序质量控制进行了调整，产品的质量也迅速得到了提高。针对上述问题，结合你所学的影响质量的有关因素及质量分析方法，回答下面问题。问题：问题：1、你认为瑞南造纸厂的分析是否正确，为什么？2、对该产品的生产工序质量控制应该进行哪些方面调整？调整的具体内容应该是什么？参考分析：参考分析：对材料控制（1）在原材料采购合同中，明确规定质量要求。（2）加强原材料的进厂检验和厂内自制零部件的工序和成品检验。（3）合理选择供应商（包括“外协厂”）（4）搞好协作厂间的协作关系，督促、帮助供应商做好质量控制和质量保证工作。对工艺方法控制（1）保证定位装置的准确性，严格首件检验，并保证定位中心准确，防止加工特性值数据分布中心，偏离规格中心。（2）加强技术业务培训，使操作人员熟悉定位装置的安装和调整方法，尽可能配置显示定位数据的装置。（3）督促有关部门加强定型刀具或刃具的刃磨和管理，实行强制更换制度。（4）积极推行控制图管理，以便及时采取措施调整。（5）严肃工艺纪律，对贯彻执行操作规程进行检查和监督。（6）督促有关部门加强工具工装和计量器具管理，切实做好工装模具的周期检查和计量器具的周期校准工作。案例案例 2121联合汽车公司高层管理者长期关心的问题是，零部件车间和汽车最后装配线车间的工人对他们的工作缺乏兴趣，使得产品质量不得不由检验部门来保证。对那些在最后检查中不合格的汽车，公司找到的唯一办法是在装配车间内设置一个由高级技工组成的班组，在生产线的最后解决问题。之所以这么做，主要是因为质量问题大多是装配零部件和汽车本身的设计而导致的，但这种做法费用很高，引起了人们的相当担心。在公司总裁的催促下，分公司总经理召集主要部门领导开会，研究这个问题如何解决。生产经理比尔伯勒斯断言，有些问题是工程设计方面的原因造成的。他认为，只要工程设计上充分仔细地设计零部件和车辆，许多质量问题就不会出现。他又责怪人事部门没有仔细挑选工人，并且没有让工会地企业代表参与到这个问题中来。他特别指出装配工人的流动率每月高达 5%以上，且星期一的旷工率经常达到 20%。他的见解是：用这样的劳动力，没有一个生产部门能有效运转。总工程师查利斯威尔逊认为，零、部件和车辆设计没有问题。如果标准要求再高一点，装备就更加困难和费时，必将使汽车成本提高。人事经理查利斯特纳从多方面说明人事问题。首先，她指出鉴于本公司有强有力的工会，人事部门在公司员工雇佣和留用方面很少或没有控制权；其次，她观察到装配工作是单调、苦得要命得工作，公司不应该期望人们除了领取工资以外对这种工作有更多的兴趣。但是特纳女士说，公司可以提高工人的兴趣。她认为，如果降低装配工作的单调性，肯定会降低缺勤率和流动率，提高工作质量。为此，她提出建议：工人必须掌握几道工序的操作，组成小组进行工作，而不只是做些简单的工作；小组间每星期轮流换班，从装配线的一个位置换到另一个位置，目的是给他们创造更具挑战性的工作。特纳的建议被采纳并付诸实施。使每个人感到意外的是，工人对新计划表示极大不满。一星期后，装配线关闭罢工。工人们认为新计划只是管理上的一种诡计：训练他们替代其他工人，要他们完成比以前更多的工作，却不增加任何工资。分公司经理和人事部门都觉得惊奇，当分公司经理问人事经理发生了什么事情时，特纳女士只是说：“这对我是不可思议的。我们要使他们工作更有兴趣，而他们却罢工！”问题：问题：1、你认为这个计划存在什么问题？2、你认为应采取什么程序和办法来解决这一产品质量问题？参考分析：参考分析：根据全面质量管理的思想和 ISO9000 质量管理的八项原则，该计划存在以下问题：（1）决策缺乏相关的信息收集和分析，带有主观随意性。（2）在质量管理过程中缺乏统一领导。既没有固定的组织结构，相关部门的职责和权限也不清楚，互相推委。（3）违背全过程控制的原则。质量形成受 13 个环节的影响，只抓最后的装配车间不符合过程控制原则。（4）没有激发员工的主人翁意识，以及他们的积极性和创造性。违背全员参与的原则。应该采取的程序是：（1）分析质量问题出现的原因。应该从设计到最后装配每个环节都要分析。（2）建立质量管理体系，分清各部门的职责。（3）构建企业的质量文化。案例案例 2222“大众包餐”是一家提供全方位包餐服务的公司，由上海某大饭店的下岗工人李杨夫妇于1994 年创办，如今已经发展成为苏锡常和杭嘉湖地区小有名气的餐饮服务企业之一。“大众包餐”的服务他成两类：递送盒饭和套餐服务。盒饭主要由荤菜、素菜、卤菜、大众汤和普通水果组成。可供顾客选择的菜单：荤菜 6 种、素菜 10 种、卤菜 4 种、大众汤 3 种和普通水果 3 种，还可以定做饮料佐餐。尽管菜单的变化不大，但从年度报表上来看，这项服务的总体需求水平相当稳定，老顾客通常每天会打电话来订购。但由于设施设备的缘故，“大众包餐”会要求顾客们在上午 10 点前电话预订，以便确保当天递送到位。在套餐服务方面，该公司的核心能力是为企事业单位提供冷餐会、大型聚会，以及一般家庭的家宴和喜庆宴会上。客户所需的各种菜肴和服务可以事先预约，但由于这项服务的季节性很强，又与各种社会节日和国定假日相关，需求量忽高忽低，有旺季和淡季之分，因此要求顾客提前几周甚至 1 个月前来预定。大众包餐公司内的设施布局类似于一个加工车间。主要有五个工作区域：热制食品工作区，冷菜工作区，卤菜准备区，汤类与水果准备区，以及一个配餐工作区，专为装盒饭和预订的套菜装盆共享。此外，还有三间小冷库供储存冷冻食品，一间大型干货间供储藏不易变质的物料。由于设施设备的限制以及食品变质的风险制约厂大众包餐公司的发展规模。虽然饮料和水果可以外购，有些店家愿意送货上门，但总体上限制了大众包餐公司提供柔性化服务。李杨夫妇聘用了 10 名员工：两名厨题和 8 名食品准备工，旺季时另外雇佣一些兼职服务员。包餐行业的竞争是十分激烈的，高质量的食品、可靠的递送、灵活的服务以及低成本的运营等都是这一行求生存谋发展的根本。近来，大众包餐公司已经开始感觉到来自愈来愈挑剔的顾客和几位新来的专业包餐商的竞争压力。顾客们愈来愈需要菜单的多样化、服务的柔性化，以及响应的及时化。李杨夫妇最近参加现代物流知识培训班，对准时化运作和第三方物流服务的概念印象很深，深思着这些理念正是大众包餐公司要保持其竞争能力所需要的东西。但是他们感到疑惑：大众包餐公司能否借助第三方物流服务？问题：1、大众包餐公司的经营活动可否引入第三方物流服务，并请说明理由。2、大众包餐公司实施准时化服务有无困难，请加以解释。3、在引入第三方物流服务中你会向大众包餐公司提出什么建议？参考分析：1、可以引入第三方物流服务理由：可以利用外部资源。弥补本身资源的局限性。可以带来作业利益第三方在专业化作业方面的优势。可以带来经济利益引入第三方意味着社会资源共享。可以带来管理利益分享外协公司的核心能力。2、有困难，具体表现在：大众包餐公司的服务产品，既有相对标准化生产（盒饭），又有个性化生产（套餐），它们的需求难以预测。现有的设施条件有限，也无专用的配送递送车辆和工具。现有的人力资源上的限制。与第三方服务合作的经验。准时化服务的质量难以衡量。3、建议：选择合适的食品原料、半成品和制成品的供应商建立战略联盟关系。通过招投标方式选择第三方物流服务提供商，与上游供应商与下游供应客户建立事物配送网络。并可利用互联网和电话网建立信息系统，增强服务的柔性。的有的设施重新布局以及业务流程进行再造。培养和引入具有供应管理知识和经验的专业化人才。案例案例 23联合汽车公司高层管理者长期关心的问题是，零部件车间和汽车最后装配线车间的工人对他们的工作缺乏兴趣，使得产品质量不得不由检验部门来保证。对那些在最后检查中不合格的汽车，公司找到的唯一办法是在装配车间内设置一个由高级技工组成的班组，在生产线的最后解决问题。之所以这么做，主要是因为质量问题大多是装配零部件和汽车本身的设计而导致的，但这种做法费用很高，引起了人们的相当担心。在公司总裁的催促下，分公司总经理召集主要部门领导开会，研究这个问题如何解决。生产经理比尔伯勒斯断言，有些问题是工程设计方面的原因造成的。他认为，只要工程设计上充分仔细地设计零部件和车辆，许多质量问题就不会出现。他又责怪人事部门没有仔细挑选工人，并且没有让工会地企业代表参与到这个问题中来。他特别指出装配工人的流动率每月高达 5%以上，且星期一的旷工率经常达到 20%。他的见解是：用这样的劳动力，没有一个生产部门能有效运转。总工程师查利斯威尔逊认为，零、部件和车辆设计没有问题。如果标准要求再高一点，装备就更加困难和费时，必将使汽车成本提高。人事经理查利斯特纳从多方面说明人事问题。首先，她指出鉴于本公司有强有力的工会，人事部门在公司员工雇佣和留用方面很少或没有控制权；其次，她观察到装配工作是单调、苦得要命得工作，公司