人力资源管理师三级复习资料重点整理.doc

第一章　人力资源规划
第一节 企业组织结构图的绘制
一、人力资源规划
（一）人力资源规划的概念
广义：企业所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划的统一。
狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法 ，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
可分为：长期规划（≥5年）、中期计划（1～5年）和短期计划（≤1年）
（二） 人力资源规划的内容
战略规划（事关全局的关键性计划）;
组织规划（对企业整体框架的设计）;
制度规划（人力资源总规划目标实现的重要保证）;
人员规划;
费用规划
（三）人力资源规划与其它企业规划的关系　
人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系
资源规划具有先导性和战略性，能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动，是人力资源管理活动的纽带。
企业工作岗位分析、劳动定员定额等的基础工作是人力资源规划的重要前提。
二、 企业组织机构的概念
企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称。
整个组织机构可分为两个层次：
第一层由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。
第二层是由负责筹集和优化资源的配置、产品研发、生产等及日常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。
管理单位之间形成的管理层次，是有形部分，即为“体”；管理制度是无形部分，即为“制”。
三、组织机构设置的原则（六项）
（一）任务目标原则；
（二）分工协作原则；
（三）统一领导、权利制衡原则；
（四）权责对应原则；
（五）精简及有效跨度原则（10人左右）；
（六）稳定性与适用性相结合原则。
四、现代企业组织结构的类型
具有直线制，职能制，直线职能制，事业部制等多种形式。 
（一）直线制（军队式结构） 
是一种最简单的集权式组织结构形式。领导关系按垂直系统建立。
优点：
（1） 结构简单，指挥系统清晰、统一；
（2） 责权关系明确；
（3） 横向联系少、内部协调容易；
（4） 信息沟通迅速，解决问题及时，管
理效率高。 
缺点：
（1） 组织结构缺乏弹性；
（2） 组织内部缺乏横向交流；
（3） 缺乏专业化分工，不利于管理的水平的提高；
（4） 不利于集中精力研究企业管理的重大问题。它只适用于那些规模较小或业务活
动简单、稳定的企业。 
适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能用于市场经济下的企业。

二、职能制（多线制）
职能制按照专业分工设置相应的职能管理部门，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级个职能部门的指挥。
优点：
（1）提高了企业管理的专业化水平；
（2）可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；
（3）减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；
（4）有利于提高各职能专家发挥自身的业务水平；
（5）有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。

缺点：
（1）多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，令下属无所适从；
（2）直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一；
（3）机构复杂，增加管理费用，加重企业负担；
（4）过分强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；
（5）这种组织形式决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。 

三、直线职能制 
是一种集权和分权相结合的组织结构形式，以直线制为基础，总经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，职能部门没有直接指挥权。
直线职能制有助于提高管理效率，应用较广泛。但随着规模扩大，职能部门过多，各部门之间的横向联系和协作变得困难；总经理负担重。

四、 事业部制（分权制结构） 
是一种在直线职能制基础上演变而来的现代组织结构形式。遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行决策指导下的分散经营。
优点：
（1） 权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，使其成为决策中心；
（2） 有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力；
（3） 各事业部实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业；
（4） 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺点：
（1） 容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；
（2） 各事业部考虑问题时容易忽视企业整体利益。
它适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企 

五、 组织结构设计后的实施要则
（一） 管理系统一元化原则（日常管理可管辖15~30；经常决定的可管辖3~7人）；
（二） 明确责任和权力原则；
（三） 先定岗再定员原则；
（四） 合理分配职责原则。 
[能力要求]
一、 组织结构图的绘制
（一） 组织结构图绘制的基本图示
1. 组织机构图：各部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图；
2. 组织职务图：各机构中职务名称、种类的图。可填上相关人员信息；
3. 组织职能图：各级行政负责人或员工主要职责范围的图；
4. 组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能的图。包括5种形式：参谋机构、代理机构、应降格机构、分担上级功能机构、脱离组织系统的机构。
（二） 绘制组织结构图的前期准备
1. 应明确企业各级机构的职能；
2. 将所管辖的业务内容11列出；
3. 将相似的工作综合归类；
4. 将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并划分出执行命令的部门和机构。
（三） 绘制组织结构图的基本方法
1. 框图一般要画四层，从中心层计算，其上面一层，其下面画两层，用框图表示
2. 功能、职责、权限相同机构的框图大小应一致，并在同一水平线上；
3. 表示接受命令指挥系统的线，其高低位置，表示所处的级别；
4. 命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线
5. 具有参谋作用的机构、岗位，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。
第二节 工作岗位分析
一、工作岗位分析概述
（一）工作岗位分析的概念
是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
（二） 工作岗位分析的内容
1.对岗位时间空间进行科学界定，进行岗位分析，即某一职位应该做什么；
2.根据岗位的特点明确其对员工的要求，即什么样的人来做最合适；
3.制定岗位说明书与岗位规范等。
（三）工作分析的作用　
1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；
2、为员工的考评、晋升提供了依据；
3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；
4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；
5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤，因此，工作岗位分析为企业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度提供了条件。
此外，工作岗位分析还有利于员工“量体裁衣”、职业规划。
二、工作岗位分析信息的主要来源
（一）书面资料（岗位职责、广告等）；
（二）任职者的报告（访谈、工作日子）；
（三）同事的报告（上级、下属）；
（四）直接的观察；
（五）来自顾客和用户等。
三、岗位规范和工作说明书
（一）岗位规范
1.岗位规范的概念
岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
2.岗位规范的主要内容
（1）岗位劳动规则：①时间规则；②组织规则；③岗位规则；④协作规则；⑤行为规则。
（2）定员定额标准：
（3）岗位培训规范：
（4）岗位员工规范（员工素质）：
3. 岗位规范的结构模式：
⑴管理岗位知识能力规范：
①职责要求；②知识要求；③能力要求；④经历要求。
⑵管理岗位培训规范：
①指导性培训计划；②参考性培训大纲和推荐教材。
⑶生产岗位技术业务能力规范：
①应知；②应会；③工作实例。
⑷生产岗位操作规范（生产岗位工作规范）：
①岗位职责和主要任务；②任务数量、质量、完成期限；
③完成任务的程序和操作方法；④与相关岗位的协调配合。
⑸其它种类的岗位规范。如管理or生产岗位考核规范。
（二）工作说明书　　
1.工作说明书的概念
是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
2.工作说明书的分类：
岗位工作说明书：以岗位为对象。
‚部门工作说明书：以某一部门或单位为对象。
ƒ公司工作说明书：以公司为对象。
3、工作说明书的内容　
（1）基本资料
（2）岗位职责
（3）监督与岗位关系
（4）工作内容和要求
（5）工作权限
（6）劳动条件和环境
（7）工作时间（时间程度和轮班制设计）
（8）资历
（9）身体条件（体格和体力）
（10）心理品质要求
（11）专业知识和技能要求
（12）绩效考评

【能力分析】
一、 工作岗位分析的程序
 （一）准备阶段 
具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查方案，规定调查的范围、对象和方法。
1） 对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。 
2） 设计岗位调查方案。 
1. 明确调查目的 
2. 确定调查对象和单位 
3. 确定调查项目 
4. 确定调查表格和填表说明 
5. 确定调查的时间、地点、方法 
3)做员工思想工作，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 
4）分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成； 
5）组织有关人员，学习并掌握调查内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。
（二）调查阶段
（三）总结和分析阶段
本阶段是岗位分析中最后的关键环节，最终要撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。
二、修改工作说明书的具体步骤  
（一）系统全面的岗位调查，起草工作说明初稿； 
（二）分析专家（各部门经理，主管及相关管理人员）分别召开有关工作说明的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。

第三节 企业劳动定员定额管理
第一单元 劳动定额水平
一、 劳动定额管理的内容
劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的工作，它包括定额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个重要环节。
（一） 劳动定额的制定
影响劳动定额制定，既有劳动者方面的因素，也有劳动对象和劳动工具方面的因素。
（二） 劳动定额的贯彻执行
评价和衡量企业劳动是定额的贯彻实施情况有以下标准：
1. 劳动定额面的大小，即数量方面；
2. 企业各职能部门是否按定额组织生产经营管理；
3. 企业或车间是否有按定额对员工进行考核；
4. 企业推行新定额是否有采取有效措施。
二、 现代劳动定额的发展趋势
（一） 巴克制给我们的启示
工作效率=工人作业效率 X 开工率
工人作业效率=定额工时/工人实耗工时
开工率=工人实耗工时、实际可利用工时
实耗工时=实际可利用工时-各级管理责任造成浪费的工时
公式中，工人效率指标反映了工人努力程度，开工率反映了管理人员努力程度。
（二） 劳动定额的发展趋势
1.逐步实现科学化、标准化和现代化。
2.由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理。
3.由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。 
三、劳动定额水平的概念和种类
劳动定额水平是在一定的生产，技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额，在数值上所表现的高低松紧程度
劳动定额水平，按定额的综合程度可分为以下三类：
1. 工序定额水平；
2. 工种定额水平；
3. 零件或产品定额水平。
按照劳动定额所考查的范围，劳动定额水平又可分为以下三类：
1. 车间定额水平；
2. 企业定额水平；
3. 行业或部门定额水平。
此外，按照定额的种类，劳动定额水平又可表现为现行定额水平、计划定额水平和定额标准水平。
四、 劳动定额水平是定额管理的核心
五，确定劳动定额水平的基本原则：
定额水平具有相对性。保证定额水平既先进又合理，使其作用得到充分发挥，应当是确定定额水平的基本原则，“使在正常条件下，多数员工能够达到的状态”，所谓正常条件是指在定额执行期内，正常的生产组织和劳动组织，正常的工作环境和劳动条件，包括生产、工艺、技术、管理等方面
[能力要求]
衡量劳动定额水平的方法： 
一、 用实耗工时来衡量
 优点：资料获取方便，可进行综合分析。
缺点：实耗工时统计的准确性、可靠性较难保证。 
二、 用实测工时来衡量 
优点：比较直接和可靠。也容易了解生产的真实潜力。
缺点：工作量大。 
三、用标准工时来衡量 
标准工时是指依据时间定额标准制定的工时。
优点：衡量标准客观，比较真实，能反映出企业之间以及企业内部定额水平的高低和先进程度。 
缺点：工作量大。 
四、 通过现行定额之间的比较来衡量 
优点：使用比较简便，有利于同行业的企业之间开展竞赛和评比。
缺点：适用面比较窄。
五、 用标准差来衡量
定额水平要具有先进合理性、平衡和统一性。

[注意事项]
企业规定的劳动不但要体现科学性和先进合理性，还应当达到以下几点要求：
一、 员工充分和有效地利用工作时间，保持适当的工时强度：（利用时间）
二、 员工的脑力和体力支出，应达到或接近国家或部门的卫生标准；（利用人力）
三、 大多数员工逐步适应，最后达到或超过劳动定额的过程。 （大多数达到）
第二单元 劳动定额的修订
一、 劳动定额的定期修订：
定额修改其间隔的长短主要根据定额完成情况、生产潜力大小以及定额的质量来决定，同时也应考虑企业生产类型和产品制造的特点。

二、 劳动定额的不定期修订 
企业发生以下情况，可不受修订间隔期的限制：
1. 产品设计结构发生变动
2. 工艺方法改变；
3. 设备或工艺装置改变；
4. 原材料材质、规格变动；
5. 劳动组织和生产组织变更；
6. 个别定额存在明显不合理。 
[能力要求]
一、 劳动定额定期修订的步骤 
（一） 准备阶段  
1.思想准备。做好调查摸底，了解各类人员的思想动态。 
2.组织准备。在厂部和车间成立定额修订领导小组。本阶段具体工作步骤： 
(1)在定额修订前，定额人员要调查摸底，提供充足的数据资料； 
(2)在收集资料基础上，确定修改定额的控制数即调整幅度。
一般包括压缩率和计划定额完成系数两项指标。
（二） 修订阶段  
（三） 审查平衡和总结阶段 
二、 修改劳动定额的方法（简易修改法）

第三单元 劳动定额统计与分析
一、 劳动定额统计工作的任务
1.通过各种原始记录和统计台账，取得有关统计资料；
2.计算劳动定额完成程度各项指标；
3.对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面的评价。
劳动定额的制定，劳动定额的贯彻实施，劳动定额的统计与分析，以及劳动定额的修订，是企业劳动定额管理的四个重要环节。
二、 实耗工时的概念和意义
实耗工时（实作工时、实动工时、实用工时）按照统计范围的不同，可区分为总产品的实耗工时和单位产品的实耗工时，按照生产单位和工艺过程的不同，又可区分为车间或班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时等。
[能力要求]
一、 产品实耗工时统计的方法
（一） 以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计
原始记录可分为生产工人工时记录卡和产品工时记录卡。
产品实耗工时的汇总方法：
一）按产品零件数逐道工序汇总；
二）按产品投入，批量统计汇总；
三）按重点产品、重点零部件和主要工序汇总；
四）按照生产单位和生产者个人统计汇总。
产品实耗工时的计算方法：
一）直接计算法

二）间接计算法

（二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计
对现场测定产品实耗工时可采用工作日写实、测时、瞬间观察法三种方法来进行。就其性质来看，都属于非全面观察。
企业统计产品实耗工时指标一般应以原始记录、工时统计台账、厂内报表为基础来取得有关数据。
二、 劳动定额完成程度指标的计算方法
1.按产量定额计算

2.按工时定额计算

三、产品产量和工时定额的统计范围和要求 P39

第四单元 企业定员人数的核算方法
一、企业定员的基本概念
企业定员，亦称劳动定员和人员编制，是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
企业定员一企业组织常年性生产、工作岗位为对象，具体包括各类初、中级经营管理人员和专业技术人员。乃至高层领导者。
编制，是指国家机关、企事业单位、社会团体及其他工作单位中，各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置，包括机构编制和人员编制。人员编制可分为行政编制、企业编制、军事编制等。
劳动定员与劳动定额的区别与联系（定员是定额的重要发展方式）
内涵相同（数量质量界限）
计量单位不同（只有量的差别）
实施和应用范围不同
制定方法有联系（前三种直接联系，后两种是延伸）。
企业定员的制定方法：按劳动效率定员；按设备定员；按岗位定员；按比例定员；按组织机构、职责范围和业务分工定员。
二、 企业定员管理的作用
1.合理的劳动定员是企业用人的科学标准；
2.合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础；
3.科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据；
4.先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
三、企业定员的原则。
搞好劳动定员工作，核心是要保持先进合理的定员水平即各类人员定员数量的高低宽紧程度。先进就是要体现高效率、满负荷和充分利用工时的原则。合理就是从实际出发，切实可行，能够完成。遵循以下原则：
（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。
（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。
1、产品方案设计要科学。
2、提供兼职。
3、工作应有明确的分工和职责划分。
（三）各类人员的比例关系要协调
企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。
（四）要做到人尽其才，人事相宜。
（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。
内部环境包括员工。领导思想的统一以及相应的制度。外部环境是企业成为独立的商品生产者，具有劳务市场。
（六）定员标准应适时修订。

【能力要求】
一、 核定用人数量的基本方法 P46
基本依据是制度时间内规定的总工作任务量和各类人员工作效率。
（一）按劳动效率定员

当考虑废品因素时：

（二） 按设备定员

它是按效率定员的一种特殊形式。

（三） 按岗位定员
1. 设备岗位定员

2.工作岗位定员
适用于检修工、值班电工、信访员等有岗位但没有设备的人员定员。
（四） 按比例定员
适用于食堂、医务室、思想政治工作人员等非生产人员。
（五） 按组织机构、职责范围和业务分工定员
适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
二、企业定员的新方法
（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员；
（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数；
（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数；
（四）运用零基法确定二、三线人员定员人数，即零基定员法。
零基定员法最关键的环节是核定各岗位的工作任务量。实现以量定岗、以岗定人、人尽其责、提高工效的目标。
第五单元 定员标准的编写格式和要求
一、 定员标准的概念
定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。
二、企业定员定级标准的分级分类
分级：
国家劳动定员标准；行业劳动定员标准；地方劳动定员标准；企业劳动定员标准
分类：
按定员标准的综合程度，可区分为单项定员标准和综合定员标准。
按定员标准的具体形式，可区分为效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、
比例定员标准和职责分工定员标准。一般以“单位用工数量”（人/年、人/月）和“个人综合工作效率”来表示。
三、 企业定员标准的内容
企业定员标准：生产规模、加工方法、工艺流程、设备类型、设备性能、岗位工作内容、职责范围。
行业定员标准：除企业定员标准的内容外，还包括机构设置、管理层次、轮休轮班组织形式、作业率、出勤率、设备开动率。
四、编制定员标准的原则

（一）定员标准水平科学、先进、合理
（二）依据要科学
（三）方法要先进
（四）计算要统一
（五）形式要简化
（六）内容要协调

【能力要求】
一、 定员标准的编写依据
二、定员标准的总体编排
三大要素：概述、标准正文、补充
三、 定员标准的层次划分 P58

第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制
第一单元 人力资源费用预算的审核
一、企业人力资源费用的构成（人工+管理）
（一）人工成本
指支付给员工的费用，如工资、福利、保险等。包括：
1.工资项目（计时工资、基础工资、交通补贴、奖金等）
2.保险福利项目（保险、基金等）
3.其他项目（其他社会费用、非奖励基金的奖金、其他退休费用等）
（二）人力资源管理费用
1.招聘费用
2.培训费用
3.劳动争议处理费用，如法律咨询费。
二、 审核人力资源费用预算的基本要求
合理性（参照工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准、劳动争议处理办法等指标）；准确性；
可比性（同行业、各项目之间的比较）。
[能力要求]
一、审核人工成本预算的方法
（一）注重内外部环境的变化，进行动态调整
1、关注政府发布的年度企业工资指导线——基准线、预警线（上线）、控制下线
2、定期进行劳动力工资水平的市场调查
3、关注消费者物价指数
（二）注意比较分析费用使用趋势
（三） 预算人工成本在哪企业经营预算中的额度，以保证企业支付能力和员工利益的实现，有两种模式：
收入—利润=成本 （算了在干）
收入—成本=利润 （干了再算） 总趋势
人工成本是企业的直接成本，是影响企业能否正常经营的关键因素之一。
人工成本总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。
二、 审核人力资源管理费用预算的方法
执行的原则是“分头预算、总体控制、个案执行”。

第二单元 人力资源费用支出的控制
一、人力资源费用支出控制的作用
1、是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2、是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。
3、为防止滥用管理费用提供了保证。
二、人力资源费用支出控制的原则
及时性原则、节约性原则、适应性原则、权责利相结合原则

【能力要求】
人力资源费用支出控制的程序
1.制定控制标准
2.人力资源费用支出控制的实施
3.差异的处理

第二章 人员招聘与配置
第一节 员工招聘活动的实施
第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法
一、内部招聘的特点
内部招聘有内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法。
优点：1、准确性高；2、适应性快；3、激励性强；4、费用较低
缺点：1、可能会因不公平或处理方法等可在组织中造成一些矛盾；
2、 容易造成“近亲繁殖”，抑制创新；
3、 有可能出现去裙带关系等；
4、 有时候在培训上并不经济；
5、 对管理员的内部提拔可能产生一种把人晋升到不能胜任的职位的倾向。
二、外部招募的特点
优点：1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、树立形象的作用
缺点：1、筛选难度大，时间长；2、进入角色慢；3、招募成本大；4、决策风险大；5、影响内部员工的积极性。
三、 实施内部招募与外部招募的原则
1.高级管理人才内部优先；
2.外部环境变化时，内外结合；
3.成长期的企业尽量采用外部渠道。
【能力要求】
一、选择招聘渠道的主要步骤
1、分析单位的招聘要求；2、分析潜在应聘人员的特点；3、确定适合的招聘来源；4、选择适合的招聘方法。
二、参加招聘会的主要程序
1、准备展位；2、准备材料和设备；3、招聘人员的准备；4、与协作方沟通联系；5、招聘会的宣传工作；6、招聘会后的工作
三、内部招聘的主要方法
（一）推荐法（可用于内部、也可用于外部）
（二）布告法（用于非管理层人员的招聘，特别是普通职员）
（三）档案法
四、外部招聘的主要方法
（一）发布广告
两个关键的问题：广告媒体如何选择；广告内容如何设计
（二）借助中介
1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司
（三）校园招聘
又称上门招聘，主要方式有：招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室
（四）网络招聘
优点：1、成本较低，方便快捷，选择的余地大，涉及的范围广；
2、 不受地点和时间的限制；
3、 有有利于应聘者的求职申请书、简历等重要资料的存储、分类、处理和检索。
（五）熟人推荐
长处：对候选人的了解比较准确，在一定程度上保证了应聘人员的专业素质和可信度；候选人一旦被录用，估计介绍人的关系，工作也会更加努力；招聘成本也很低
问题：可能在组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实
适用于一般人员招聘，也适用于企业单位专业人才招聘。
【注意事项】
一、采用校园上门招聘方式时应注意的问题
1、要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定；
2、一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象；
3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价；
4、对学生感兴趣的问题做好准备。
二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题

1、了解招聘会的档次
2、了解招聘会面对的对象
3、注意招聘会的组织者
4、注意招聘会得信息宣传

第二单元 对应聘者进行初步筛选
一、笔试的适用范围
对基础知识和素质能力的测试，一般包括一般知识和能力、专业知识和能力
二、笔试的特点
优点：可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力比较小，容易发挥正常水平；试卷易保存。
缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等

【能力要求】
一、筛选简历的方法
（一）分析简历的结构
（二）审查简历的内容（客观内容：个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩；主观内容：对自己的描述）
（三）判断是否符合岗位技术和经验要求（特别注意是否用了一些模糊字眼）
（四）审查简历中的逻辑性
（五）对简历的整体印象
二、筛选申请表的方法
（一）判断应聘者的态度
（二）关注与职业相关的问题
（三）注明可疑之处
初试工作条件允许的情况应尽量让更多的人参加复试。
三、笔试方法的应用（提高笔试有效性）
1、命题是否恰当（决定着笔试考核的效度如何）
2、确定评阅计分规则
3、阅卷及成绩复查

第三单元 面试的组织与实施
一、面试的内涵
面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，以及语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等；面试也能使应聘者了解自己在该单位未来的发展前景，并将个人期望与现实情况进行对比，找到最好的结合点。
二、面试的发展
精心设计；由表及里（问、听、察、觉、析、判）
三、面试的目标
（一）面试官的目标
1. 营造一种融洽的会谈气氛；
2. 让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展状况；
3. 了解应聘者的专业知识，岗位技能和非智力素质；
4. 决定应聘者是否通过本次面试等。
（二）面试者的目标
1. 创造一个融洽的会谈气氛；
2. 有充分的时间向面试考官说明自己必备的条件；
3. 希望被理解、被尊重，并得到公平对待；
4. 充分了解自己关心的问题，决定是否愿意来该单位工作等。
【能力要求】
一、面试的基本程序

（一）面试前的准备阶段
（二）面试开始阶段
（三）正式面试阶段
（四）结束面试阶段
（五）面试评价阶段

二、面试环境的布置
应舒适、适宜，利于营造宽松的气氛

常见四种位置排列中“圆桌”或“一对一斜桌”较好。
三、面试的方法
（一）初步面试和诊断面试（从面试所达到的效果来看）
初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解，由人力资源部门主持；
诊断面试是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜在能力的测试，由用人部门主持。
（二）结构化面试和非结构化面试（根据面试的结构化程度）
结构化面试是在面试之前已经有一个固定的框架或问题清单；非结构化面试无固定的模式。
四、 面试问题的设计
问题的主要来源是招聘岗位的工作说明书和应聘者的个人资料。也可来自应聘者的简历表或申请表。
五、 面试提问的技巧 （问、听、观、评）
（一）开放式提问——无限开放式和有限开放式

（二）封闭式提问（是或否作答）
（三）清单式提问（主要原因、方法等）
（四）假设式提问（如果是你，你会...）
（五）重复式提问（你是说...）
（六）确认式提问（我明白了）
（七）举例式提问（过去你遇到的最....）

举例式提问是面试的核心技巧，又称为行为描述式提问。
[注意事项] 进行面试时，注意的问题：
1. 尽量避免提出引导性的问题；
2. 有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答；
3. 了解应聘者的求职动机；
4. 所提问题要直截了当，语言简练；
5. 面试中除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为。
第四单元 人员选拔的其他方法
心理测试是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。主要包括以下几种类型：
一、人格测试
人格大致包括：体格和生理特质、气质、能力、动机、价值观和社会态度等
可以分为16类：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型、紧张型
二、兴趣测试
可以分为6大类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型
三、 能力测试
用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的心理测试。对人员招聘与配置具有重要意义。一般分为以下三项：
1、 普通能力倾向测试：思维、想象、语言、数学能力等；
2、 特殊职业能力测试：熟练水平和职业潜能；
3、 心理运动技能测试：心里运动能力与身体能力。
四、情景模拟测试法
（一）概念：测其心理素质能力、实际工作能力、潜在能力等。
（二）特点：比较适合招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员使用，目前在招聘中高层管理人员中使用较多。
（三）分类：
1.语言表达能力测试（演讲、沟通、介绍）；
2.组织能力测试（组织、团队协调、部门利益）
3.事务能力测试（公文处理、冲突处理、行政工作处理能力）
（四）优点：
可从多角度全面观察、判断应聘者；一般可直接上岗或经过简短培训即可上岗，节省培训费用。
【能力要求】
一、情景模拟测试法的应用
（一）公文处理模拟法（公文筐测试）
具体步骤如下：
1. 发给每个被测者一套文件汇编（15~20份组成）；
2. 向被测者介绍有关资料，并告诉他负责全权处理文件娄里的所有公文资料；
3. 将处理结果交给测评组，进行考评，通常是就某些维度逐一定量德地评分（五分制），常见的考评维度有七个：个人自信心，企业领导能力，计划安排能力，书面表达能力，分析决策能力，敢担风险倾向和信息敏感性。
（二） 无领导小组讨论法
讨论小组一般由4-6人组成。
考官给予评分时要根据一定的维度来给分，这些维度通常是由主动性、宣传、鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等构成；应当注意的是，这些素质和能力是通过被测者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来展现的。
（三） 角色扮演法
角色扮演法是一种主要用来测评被测者人际关系处理能力的情境模拟测试法。
【注意事项】
应当注意以下几点基本要求：
1.注意对应聘者的隐私加以保护；
2.要有样的程序；
3.心理测试结果不能作为唯一的评定依据。

第五单元 员工录用决策
【能力要求】
人员录用是依据选拔的结果作为录用决策并进行安置的活动，其中最关键的内容是做好录用决策，录用决策是依照人员录用的原则。决定使用哪些选择方法，一般要综合考虑时间限制、信息与工作的相关性以及费用等因素，一般来说，人员录用主要决策模式有以下三种：
一、多重淘汰制
二、补偿式
三、结合式
【注意事项】：
1、 尽量使用全面衡量的方法，不同能力素质要有不同权重；
2、 减少作出录用决策的人员，坚持少而精的原则；
3、 不能求全责备。

第二节 员工招聘活动的评估
第一单元 招聘评估指标的统计分析
一、 招聘成本及其相关概念
招聘成本是为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的费用。主要包括招聘人员的直接或间接劳务费用、直接或间接业务费用、其他相关费用等。
招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比，有以下几种不同形式：
1. 招募成本，如网站续费，参加招聘会的场地费，招聘人员的差旅费等；
2. 选拔成本，如应聘人员招待费，测试费用，结构化面试聘请外部专家的报酬；
3. 录用成本，包括录取手续费、调动补偿费，搬迁费旅途补助费等；
4. 安置成本，各种行政治理费用，为新员工提供工作所需要的装备条件，以及录用部门因安置人员所损失的时间成本而发生的费用构成；
5. 离职成本，包括直接成本和间接成本；
6. 重置成本，是招聘失败而重新招聘所发生的费用。
二、 招聘成本效益评估
是指对招聘中的费用进行调查、核实，对照预算进行综合评价的过程。招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标 。
三、 人员招聘数量与质量评估
通过人员招聘的数量与招聘计划进行比较，可以为人力资源规划的修订提供依据；人员招聘质量评估，既有利于改进招聘方式方法，又能为企业员工培训开发、绩效评估等人力资源管理项目提供重要的信息和依据。
【能力要求】
一、 成本效益评估
1.成本效益评估是指对招聘成本所产生的效果进行的分析。包括招聘总成本效益分析、招募成本效益分析、人员选拔成本效益分析、人员录用成本效益分析等。
总成本效益=录用人数/招聘总成本
招募成本效益=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效