工程项目管理知识点总结.doc

1项目组织、概念特点：项目组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，通过计划、组织、领导、控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证项目目标的成功实现。1、临时性2、因任务而设3、柔性与灵活性4、强调项目经理的作用5、强调团队的协作精神6、组织成员目标各异、忠诚度不够项目组织与项目管理组织区别：对象工程项目组织项目管理组织目标项目总目标项目管理目标任务分解专业性工作，由WBS表示职能型（成本、合同、资源）管理工作主体业主承包商、设计单位项目经理和项目职能管理部门组织关系主要为合同关系协调与管理关系组织实施方式工程承发包模式项目管理模式组织类型专业型职能型任务分配方式合同、任务书责任矩阵、管理规程组织流程网络计划管理流程（计划、合同管理）（1）项目定义 3）德国国家标准DIN69901将项目定义为“项目是在总体上符合如下条件的具有唯一性的任务（计划）：具有预定的目标；具有时间、财务、人力和其他限制条件；具有专门的组织。”（2）项目的基本特征 唯一性独特性（项目对象）； 有预定的目标（项目对象的要求、时间、费用）； 由多个活动构成； 具有特定的约束条件（时间、资源、环境等）； 一次性（过程）； 其他：不确定性；风险性；相互依赖性；项目过程的渐进性；项目成果的不可挽回性；项目组织的临时性和开放性等等。2、工程项目（1）定义工程项目是以一个工程技术系统的建设、运行为任务的过程。工程项目的根本目的，是通过工程的建设和运行为社会提供合格的产品或服务。（2）工程项目的特点：1）对象是有着预定要求的工程技术系统。2）有特定的目标。3）有约束条件。4）特殊的组织和法律条件。5）复杂性。3、工程项目管理概念：工程项目管理，即项目管理者为实现工程项目的建设目标（费用、进度、质量等），对工程项目所开展的包括计划、控制与协调等在内的一系列动态管理工作。4 项目管理知识体系的内容（PMBOK）：时间 费用 质量 范围 风险 人力资源 沟通 采购 综合管理。5 工程项目阶段划分的内容，每个阶段的概念及工作内容前期策划：构思到立项：1构思产生与选择; 2确定项目总目标;3项目的定义和总体方案策划;4提出项目建议书;5可行性研究;6项目评价与决策设计与计划阶段：立项到开工：1项目管理组织筹建; 2设计;3计划;4工程招标;5各种审批手续的完成;6现场准备。施工阶段：开工到交付：1按合同规定完成各自的工程任务2相互合作,逐步形成符合要求的工程;3组织竣工检验；4)工程运营/生产准备。结束阶段：交付到结束：1移交运营单位; 2 竣工决算,资料总结归档;3工程保修和回访;4工程项目后评价;5)运营中维护管理.6工程项目系统的构成及各子系统之间的关系7工作结构分解的概念：将项目范围规定的全部工作分解为较小的便于管理的独立活动，通过定义这些活动的时间 费用 质量以及他们的内在联系，将这些活动付给相应的部门与人员建立责任体制达到控制个项目的目的，人们将这种结果称为分解结构。常用的项目系统分解方法有：1.结构化分解方法。任何项目系统都有它的结构，都可以进行结构分解，分解的结果通常为树型结构图。工程项目中最常用的系统分解结构如下：项目的目标系统（OBS）；工程的技术系统（EBS）；项目成本分解结构（CBS）。2过程化分解方法。（1）项目实施过程：如前期策划、设计和计划、施工、建设过程结束等阶段，还可以进一步分解成工作过程。（2）管理工作过程（3）行政工作过程（4）专业工作的实施过程工作分解结构的作用保障项目的系统性项目的形象透明，便于管理者了解整体，方便管理用于建立项目目标保证体系，目标分解到每个单元是进行项目分析、建立项目组织的、落实责任制的依据是编制网络、资源计划的基础，用于进度和成本控制8项目结构分解的基本原则1应在各层次上保持项目内容上的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。2一个项目单元Ji只能从属于某一个上层单元J，不能同时交叉属于两个上层单元J和I。3由一个上层单元J分解得到的几个下层项目单元J1、J2Jn 应有相同的性质。4项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽可能小而明确。5项目分解结构应有一定的弹性6项目结构分解应注意：(l)能方便地应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手段，符合计划、项目目标跟踪和控制的要求。(2)应注意物流、工作流、资金流、信息流的效率和质量。(3)注意功能之间的有和实施工作任务的合理的归属。(4)最低层次的项目单元(工作包)上的单位成本不要太大，工期不要太长。如果一个最低层次的单元的持续时间跨几制期(或结算期，工程项目的控制期一般为一个月)，则它的可控性很差。应能方便地扩展项目的范围、内容变更项目的结构。7符合要求的详细程度。9工程项目组织的特点：1 具有目的性，项目的目标与任务是决定项目组织结构和项目组织运行的重要因素。2具有完整性：所有的任务通过结构分解到所有单元，都无一遗漏的落实到承担者。3 临时性 4 项目组织与企业组织关系复杂 5 组织内部存在多种组织关系 6 项目组织还具有弹性与可变性，不稳定性 7企业内很难行成共性的行为方式 8 受环境影响10 项目组织策划应注意的基本原则（一）目标统一原则（二）责权利平衡（三）适用性和灵活性原则（四）组织制衡原则（五）保证组织人员和责任的连续性和统一性（六）管理跨度与管理层次（七）合理授权11、项目资本结构的主要模式（1）独资：政府独资或私人独资。（2）合资两个以上的企业或个人共同出资建设一个工程项目，按照资的比例和合资合同的规定，共同经营和管理，双方共担风险和共享收益。（3）项目融资如bot“建造-经营-转移”其实由所在政府或所属机构与项目发起人签订的一份特许经营权协议书，授权项目公司特许经营权，公司按照协议要求进行项目融资建设运营管理通过运营后的收入偿还贷款在规定的特许经营期后将工程无偿转让到所在国政府。项目融资的特点：由项目的发起人主办。项目发起人以股东身份组建项目公司，是项目公司的投资者。项目融资的主体（借款方）是为本项目成立的项目公司。项目公司通常是一个从法律上与股东分离的自主经营、自负盈亏的独立法人。它负责融资、建设和经营，以项目本身的资产和未来的收益作为偿还债务的保证。贷款企业（或银行）为项目公司提供贷款。贷款的偿还主要依靠项目未来的收益和资产。贷款企业（或银行）对项目公司之外（项目发起人）的资产没有追索权或仅有有限追索权。项目公司是独立法人，所借的债务不进入发起人的资产负债表，不影响发起人的信用。贷款人（企业或银行）有权参与项目的投资、建设和运营管理，有权获得项目收益的分配，有权对项目的谈判、建设、运营进行全过程的监控。由于项目周期长，贷款者承担的风险大，所以所要求的投资回报较高，对项目发起人来说项目融资的成本较高。由于采用项目融资方式筹资的项目，资金数额巨大，涉及面广，要求项目的风险分担合理，必须有完善的融资合同和担保文件作为项目各方行为的依据。12 工程承发包模式指项目参与方之间的生产关系，包括有关各方之间的经济法律关系和工作（协作）关系种类与特点1分阶段分专业工程平行承包：1 业主有大量的管理工作，有许多次招标项目的计划和设计必须周全准确，项目控制严格，前期要充足的时间。2 责任体系中会出现盲区，且业主对相互的干扰问题承担责任。3可以分阶段进行招标，通过协调与组织管理加强对工程的干预。4 设计与施工的分离导致两者间缺乏沟通，并且两者对项目的优化积极性不高。5在大型项目中，容易造成协调困难和项目中的混乱与失控，最终导致目标无法实现。2EPC总承包：1 减少承包商数量，给业主带来方便。2 项目的责任体系完备。3 能最大限度的调动承包商对项目规划 设计 施工技术和过程的优化控制的积极性与创造性。4对承包商的要求很高，对业主来说风险很高，必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好和适应全方位工作的承包商.5 是一个统一的整体，能避免多头领导，方便协调控制，减少重复性的管理工作，是信息沟通 方便 快捷 不失真，减少中间检查 交接环节和手续，避免工期拖延。3 “设计-施工”总承包，”设计-管理“总承包，4 非带理型CM承包方式，风险型总承包（采购，建设都委托给了管理公司）13 工程项目管理模式的种类及特点1 业主自行管理：投资者委派业主代表，成立以他为首的项目部，以业主的身份开展整个管理工作，直接管理承包商 供应商 设计单位。2 业主将管理工作按职能分别委托给其他专门单位，如将招标 工程估计工作 施工监理工作分别委托给招标代理 造价咨询 施工监理单位。3业主可以将整个工程项目管理工作以合同的形式委托出去，由一个项目管理公司派出项目经理作为业主的代理人实施管理工作。4混合管理模式：业主派代表与监理工程师共同工作。5 代理型CM管理模式：CM单位接受业主的委托进行整个工程施工的管理，协调设计单位与施工承包商的关系保证设计与施工的正常进行。6其他：由参加者的某牵头专门部门或单位负责管理或者以项目指挥部的形式。14 项目管理的主要工作前期策划阶段项目管理者作为咨询工程师为业主决策提供信息、咨询意见和建议，包括：􀂙 项目目标系统的建立与分析；􀂙 提出实施目标的设想；􀂙 对已有的问题、条件与资源进行调查 􀂙 土地价值评价；
048729; 进度与财务安排；􀂙 作项目建议书；􀂙 作可行性研究并提出报告等。项目设计和计划阶段􀂙场地选择及调研；􀂙项目总体策划，制定项目的方针、策略和总体计划；􀂙作项目系统定界和结构分析；􀂙提出设计要求和编制设计招标文件 􀂙设计工作控制和协调􀂙起草项目手册；􀂙建立项目管理系统，选择项目管理人员等。招标投标􀂙协助业主进行合同策划，提出分标建议和项目管理模式的建议；􀂙起草招标文件和合同文件
48729;进行资格预审；􀂙招标中的各种事务性作如织标前会议下达各种通知、说明；􀂙组织开标；􀂙评标、作评标报告；􀂙召开澄清会议；􀂙参与选择承包商；􀂙分析合同风险并制定排除风险的策略，安排各种保险和担保等。工程施工阶段􀂙施工准备;􀂙质量控制;􀂙进度控制;􀂙投资控制;􀂙合同管理;􀂙信息管理;􀂙组织协调15 项目本身的组织形式（5.1）职能型直线型矩阵型企业与项目间的组织形式（5.2）寄生型项目型矩阵型;直线型项目组织的优点：（1）保证单头领导，项目参加者的工作任务、责任、权力明确，指令唯一，可以便于协调，减少扯皮和纠纷。（2）项目经理有指令权，能直接控制资源，向业主负责。（3）信息流通快，决策迅速，项目容易控制。（4）目标分解和责任落实比较容易，不会遗漏项目工作，组织障碍较小，协调费用低。（5）项目任务分配明确，责权利关系清楚直线型项目组织的缺点：（1）当项目较多、较大时，每个项目对应一个完整的独立的组织机构，使企业资源不能达到合理使用。（2）项目经理责任较大，要求其能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。（3）不能保证企业部门之间信息流通速度和质量，由于权力争执会使项目和企业部门间合作困难（4）企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难。（5）如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。职能式项目组织形式优点：1专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交流进步的工作环境。2、技术专家可同时被不同的项目所使用。3、职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。4、在人员的使用上具有较大的连续性。5、职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径。职能式项目组织形式缺点：（1）职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点。（2）、职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须面向问题。（3）、经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。4、对客户要求的响应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在多个管理层次。5、项目常常得不到很好的对待。6、调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。7、技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之间的交流沟通较困难。矩阵式组织的优点（1）能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。（2）各种资源统一管理，能达到最有效、均衡、节约、灵活地使用资源。能形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。（3）项目组成员仍归属于一个职能部门，则不仅保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。（4）矩阵式组织结构富有弹性，可以自我调节，适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。（5）矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。（6）组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。（7）在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。（8）组织层次少，具有大跨度组织的优点。矩阵式组织的缺点1存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。（2）由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。（3）必须具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。（4）由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。（5）采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。（6）需要很强的计划性与控制系统（7）矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。寄生式项目组织的优点1由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立新的组织机构，对企业原组织机构影响小。2项目管理成本较低。寄生式项目组织的缺点1项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项目目标无法保证2.由于项目由职能部门负责，项目中的决策可能有助于项目经理自己的职能部门，而不反映项目和公司的总目标；3.对环境变化的适应性差；4. 项目管理缺乏挑战性，企业和项目的人员对它都不重视，限制了管理人员的发展；5.存在其它方面对项目的非正式影响，有拖延决策的危险，缺少对项目的领导和有序的项目实施，无法进行有效的控制。仅适用较小的不重要的项目类型。在国际上有把它称为“职能式的项目组织”。独立的项目组织的优点1加强领导，统一指挥;项目目标能得到保证，指令唯一;组织任务、目标、权力、职责透明且易于落实。2.能迅速有效地对项目目标和顾客需要作出反应，更好地满足顾客的要求。3.适用于企业进行特别大的、持续时间长的项目，或要求在短时间内完成且费用压力大，经济性要求高的项目。在国际上，又被称为“项目型项目组织”独立的项目组织的缺点1独立的项目组织效率低，成本高昂。2. 由于项目是任务波动的不均衡的，带来资源计划和供应的困难。3. 难以集中企业的全部资源优势进行项目。4. 组织可变性和适应性不强。5 .在项目开始和结束时会对原组织产生冲击16、项目经理所需要的能力知识：1. 技术应具备建筑、结构、水电、机械等某一方面的知识2. 经济技术经济，会技术方案比较，可行性研究、概预算编制3. 管理管理方法与手段、网络计划技术、投资与进度控制技术、计算机辅助项目管理 4. 合同与法律合同法、FIDIC等能力：1.具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目工作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。2.处理人事关系的能力与有较强的组织管理能力。3.较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。4.在工程中能够发现问题，提出问题，能够从容地处理紧急情况，具有应付突发事变的能力，及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。5.必须具有应变能力，工作需要灵活性。个人领导风格的可变性，能够适应不同的项目和不同的项目组织。6.综合能力。对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在的综合问题。素质：1.他必须具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。2.由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神发展精神，有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标，不安于现状。.为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是。.任劳任怨，忠于职守。.具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务。6.具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。17、几大控制1范围控制 目的 保证按任务书（或设计文件、或合同）规定完成工程 控制目标范围定义 控制依据 范围规划和定义文件（项目任务书、设计文件、工程量表等）2成本控制目的 保证按计划成本完成工程，防止成本超支和费用增加 控制目标 计划成本 控制依据 各分项工程、总工程计划成本，人力、材料、资金计划、计划成本曲线等3质量控制保 目的 证按任务书规定的质量完成工程，顺利通过验收，交付使用，实现使用功能 控制目标 规定的质量标准 控制依据 各种技术标准、规范、工程说明、图纸、任务书。4进度控制 目的 按预定进度计划实施工程，按期交付工程，防止拖延 控制目标 任务书（合同）工期 控制依据 总工期计划、详细的施工进度计划、网络图计划5合同控制 目的 按合同规定全面完成自己的义务、防止违约 控制目标 合同义务、责任 控制依据 合同范围内的各种文件、合同分析资料6 风险控制 目的 防止和减低风险的不利影响 目标 风险责任 依据 风险分析和风险应对计划87 she控制 目的 保证项目的实施、运营和产品（或服务）的使用符合安全、健康和环境保护要求 目标 法律、合同和规范 依据 法律、合同文件和规范文件18、 进度控制：进度控制已不仅仅是传统意义上的工期控制，它还将工期与实物工程量、成本、劳动消耗、资源等统一起来 1 进度指标的表达：1、持续时间 2、按工程活动的结果状态数量描述 3、已完成工程的价值量 4、资源消耗指标2、进度控制的过程1. 记录各活动的开始及完成时间以及完成的程度2. 与计划进行对比3. 提出调整措施，预测新的工作状况4. 对调整措施和新计划进行评审进度拖延的原因分析：1. 工期及相关计划的失误2.边界条件的变化（1. 工程量的变化2. 外界（政府或上层系统）新的要求或限制3. 环境条件的变化4. 发生不可抗力事件）3.管理过程中的失误（1. 各方缺乏沟通，工作脱节2. 项目管理者缺乏工期意识3. 承包商对本工程重视不足4. 业主的资金不到位）5解决进度拖延的措施1增加资源投入2. 重新分配资源3. 减少工作量4. 提高劳动效率 5. 将任务转移（分包、委托）6. 改变任务间的逻辑关系7. 修改实施方案冬雨季施工措施：1、根据工程特点和施工进度的安排要求满足国家规范, 制定科学合理的雨季施工措施，对雨季施工项目进行统筹安排；2、即时天气预报，准确掌握气象趋势，防止暴风雨突然袭击，指导施工有利于合理安排每日的工作；3、做好施工人员的雨季施工培训工作，组织相关人员进行一次全面检查，检查施工现场的准备工作，包括临时设施、临时用电、机械设备等；4、现场施工平面图的要求，做好现场排水，保证雨后路干，道路畅通；19 成本控制1 工作有哪些？1制定成本控制办法，包括规定成本批准，核算，审核和变更等程序，明确相关的控制权和责任，执行条件和约束条件并形成文件。2 在成本计划的基础上落实各组织层次的责任成本。3成本监督工作，一定要着眼于成本开支之前和开支过程中，并贯穿工程项目的全过程。4 成本跟踪主要是成本分析工作，应编写成本分析报告从各个成本角度列明成本支出情况，确定实际与计划偏差，确保成本报告能准确反映成本状况。5 成本诊断即成本执行情况：1成本超支量及原因分析 2 剩余工作所需成本预算和工程成本趋势的总体分析，制定调整措施，修订后续工作计划。3对下期可能造成成本增加的内外部风险进行预警和控制。2成本分析的指標：1）工期和进度的分析指标。2）效率比3）成本分析指标。3成本超支的原因分析（1）原成本计划数据不准确，预算低；（2）外部原因：上级、业主的干扰，阴雨天气，物价上涨，不可抗力事件等；（3）施工管理中的问题：（费用控制存在问题，发生预算外开支，工作失误被罚款；成本责任不明；劳动效率低，工人频繁地调动，施工组织混乱；采购了劣质材料，工人培训不充分，发生返工。）（4）工程范围的增加，设计的修改，功能和建设标准提高，工作量大幅度增加。4 降低成本的措施（1）寻找更好、更省、更高效的技术方案，选择符合规范而成本较低的原材料。（2）购买部分产品，而不采用由自己生产的高成本产品。（3）重新选择供应商。（4）改变实施过程，改变工程质量标准，（5）索赔。5 成本构成：􀂾人工费支付计划􀂾材料费支付计划􀂾设备费支付计划􀂾分包工程款支付计划􀂾现场管理费支付计划􀂾其他费用20 质量控制4M1E：人、材料、方法、机械设备、环境1 工程项目质量的含义：1、项目产品质量，即工程质量工程项目质量是国家现行的有关法律、法规、规范、规程、技术标准、设计文件及工程合同对工程项目的安全、适用、经济、美观等性能在规定期限内的综合要求 2、项目工作质量。指参与项目的实施者和管理者，为了保证项目质量所从事工作的水平和完善程度。2 工程的各个生产要素的质量控制：人（领导者的素质 人的理论、技术水平 人的生理缺陷 人的心理行为 人的错误行为 人的违纪违章） 材料（材料质量标准 材料质量的检(试)验 材料的选择和使用要求） 设备（机械设备的选型 机械设备的主要性能参数 机械设备的使用、操作要求） 环境（工程技术环境 工程管理环境 劳动环 ） 方法 （技术方案 工艺流程 组织措施 检测手段 施工组织设计）3 如何进行设计阶段的质量控制：1设计单位的选择（设计单位对设计的质量负责。设计单位的选择对设计质量有根本性的影响。对设计单位的选择予以特别的重视。设计单位必须是：1大的、著名的设计院。2不仅本项目设计在它的业务范围内，而且具有与项目相符合的资质等级证书。3有同类工程经验，在过去的项目中与业主合作良好，信誉）2设计工作控制要求（l审查基础设计资料。2.对阶段设计成果应审批签章，再进行更深入的设计，否则无效。3由于设计工作的特殊性，对一些大的、技术复杂的工程，委托设计监理或聘请专家咨询，对设计进度和质量、设计成果进行审查（设计监理）。4由于设计单位对项目的经济性不承担责任，所以常常从自身效益的角度出发尽快出方案、出图，不希望也不愿意作多方案的对比分析，有时尽管做了也不是真做，或不认真做。5对设计工作质量进行检查。）4如何进行施工阶段的质量控制1质量控制的要点：􀂾 施工企业对施工质量负责􀂾 质量目标最容易受到损害􀂾 质量控制的关键是人􀂾 确定质量控制的程序和权力􀂾 质量文件的收集、整理2施工阶段质量控制的内容：进行材料、构配件试验实施工序质量监控组织过程质量检验重视设计变更管理加强成品保护积累工程施工技术资料项目管理者对质量的控制权：对质量进行检查；对质量文件进行批准、确认、变更；对不符合质量标准的工程进行处置；在工程中做到隐蔽工程不经签字不得覆盖；工序间不经验收下道工序不能施工；已完分项工程不经质量检查，不能验收、量方、结算。3验收程序和组织(1)6.0.1 检验批及分项工程应由监理工程师( 建设单位项目技术负责人) 组织施工单位项目专业质量( 技术)负责人等进行验收。6.0.2 分部工程应由总监理工程师( 建设单位项目负责人) 组织施工单位项目负责人和技术、质量负责人等进行验收；地基与基础、主体结构分部工程的勘察、设计单位工程项目负责人和施工单位技术、质量部门负责人也应参加相关分部工程验收。6.0.3 单位工程完工后, 施工单位应自行组织有关人员进行检查评定，并向建设单位提交工程验收报告。验收程序和组织(2)6.0.4 建设单位收到工程验收报告后, 应由建设单位( 项目) 负责人组织施工( 含分包单位) 、设计、监理等单位( 项目) 负责人进行单位( 子单位) 工程验收。6.0.5 单位工程有分包单位施工时,分包单位对所承包的工程项目应按本标准规定的程序检查评定, 总包单位应派人参加。分包工程完成后，应将工程有关资料交总包单位。6.0.6 当参加验收各方对工程质量验收意见不一致时，可请当地建设行政主管部门或工程质量监督机构协调处理。6.0.7 单位工程质量验收合格后，建设单位应在规定时间内将工程竣工验收报告和有关文件, 报建设行政管理部门备案。分项工程验收内容：分项工程应按主要工种、材料、施工工艺、设备类别等进行划分，可由一个或若干检验批组成。分项工程应由监理工程师(建设单位项目技术负责人)组织施工单位项目专业质量(技术)负责人进行验收。分项工程所含的检验批均应符合合格质量的规定。分项工程所含的检验批的质量验收记录应完整。分部工程验收内容：分部工程（子分部）工程所含分项工程的质量均应验收合格。质量控制资料应完整。地基与基础、主体结构和设备安装等分部工程有关安全及功能的检验和抽样检测结果应符合有关规定。观感质量验收应符合要求。单位工程质量验收内容：单位工程所含分部( 子分部) 工程的质量均应验收合格。质量控制资料应完整。单位工程所含分部工程有关安全和功能的检测资料应完整。主要功能项目的抽查结果应符合相关专业量验收规范的规定。观感质量验收应符合要求。21 合同管理-1、合同的概念：合同是指平等主体的自然人、法人、其它组织之间设立、变更、中止民事权利义务关系的协议。2合同体系：主合同 分合同 多级合同3合同种类1、单价合同。单价合同又分为固定单价和可调单价等形式。2、总价合同。总价合同有分固定总价合同和可调总价合同。3 成本加酬金合同。这类合同的使用应受到严格限制：工程范围无法确定；工程特别复杂；工期紧等。4、目标合同。固定总价合同和成本加酬金合同的结合和改进形式。适用于工程范围没有完全确定或预测风险较大的情4重要合同条款的确定：1、相关法律，合同争执仲裁的地点、程序等。2、付款方式。3、合同价格的调整条件、范围、调整方法。4、合同双方风险的分担。5、对承包商的激励措施。6、合理设计合同条款，确保工程控制权力，建立严密、科学的控制程序，形成控制体系。7、保证双方诚实信用的合同措施。招投标的概念：市场经济条件下，进行大宗买卖、工程项目的发包承包以及服务项目的采购与提供时，所采取的一种交易方式，招标和投标是一种商品交易行为，是交易过程的两个方面。5标的种类：公开标 邀请标 议标5公开招标的工作程序 1、招标的前导工作。 2、起草招标文件，并编制标底。 3、发布招标通告或发出招标邀请 4、资格预审。 5、投标人购买标书。 6、标前会议和现场考察。7、投标人做标和投标。8、投标截止和开标。9、投标文件分析和澄清会议。6招标文件的内容1投标人须知；2）投标书及附件；3）合同协议书（草案）；4）合同条件；5）合同的技术文件；6）业主可能提供的其他文件。资格预审：企业收到建设方的招标邀请时根据建设方的规定向建设方预先提供本企业的资质文件相关业绩针对工程拟派遣的人员相关资历等文件以便建设方更好的了解哪些企业更适合他的工程。7索赔管理（1）索赔。索赔是对自己已经受到的损失进行追索。1）预测索赔机会，即对引起索赔的干扰事件作预测。2）在合同实施中寻找和发现索赔机会。3）处理索赔事件，及时提出索赔要求，妥善解决争执。（2）反索赔。反索赔着眼于防止和减少损失的发生。1）反驳对方不合理的索赔要求，推卸自己对已发生的干扰事件的责任，否定或部分否定对方的索赔要求。2）防止对方提出索赔，通过有效的合同管理，使自己不违约，处于不能被索赔的地位8索赔工作过程：1索赔意向通知。2、起草并提交索赔报告。（1）事态调查；（2）干扰事件的原因分析；（3）索赔根据的分析和评价（4）损失调查。（5）收集证据。（6）起草索赔报告。（7）提交索赔报告。）3、解决索赔。9合同管理的过程1 合同总体策划 2 招标投标和签约管理 3 合同分析 4 合同交底 5 合同监督 6 合同跟踪 7 合同诊断 8 变更管理 9 索赔管理 10 合同后评价10资格预审;一般对投标人的企业概况，近几年所承建的工程情况，财务状况，目前劳动力，管理人员，施工机械设备情况，企业资信情况的综合审查。22风险管理1定义： 风险是在一定条件下，一定时期内，某一事件其预期结果与实际结果间的变动程度，变动程度越大，风险越大；反之，则越小。2工程项目风险的特征：1普遍性 2多样新 3 影响的全局性 4规律性3如何进行风险管理：工程项目风险管理是工程项目管理班子通过对风险的识别、分析评估、应对和监控，以最小代价，在最大限度上实现项目目标的科学和艺术。1风险管理计划编制。是项目计划的一部分2、风险识别。3、风险分析。4、制定风险对策措施，编制风险应对计划。5、在实施中的风险控制。风险类型：1项目环境要素风险：2 项目系统结构的风险3项目的行为主体产生的风险4、风险应对措施1回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。2、技术措施。3、组织措施。4、保险。5、要求对方提供担保。6、风险准备金。7、采取合作方式共同承担风险。5工程实施中的风险控制1、风险监控和预警。2、风险发生后应及时采取措施，控制风险影响，降低损失，防止风险的蔓延。3、在风险发生时，执行风险应对计划，保证工程的顺利实施。23沟通管理1、业主的行为问题1、许多业主对项目干涉过多。2、工程实施中许多业主过于随便地行使决策的权力。3、多业主状态，易造成不能统一领导和指令不一致。4、强势业主造成买方和卖方市场不公平。2、项目经理与业主的沟通1、项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读合同或项目任务文件。2、让业主一起投入项目全过程。3、业主应将项目前期策划和决策过程向项目经理作全面的说明和解释，提供详细的资料。4、项目经理应处理好业主所属企业的其它部门或合资者的关系。3、承包商的组织行为问题1、较多考虑自己的成本和利润，不重视项目长远利益。2、承包商工程控制的积极性与他所签订的合同类型和责任有关。3、承包商易推卸界面上的责任，寻找机会进行索赔。4、承包商在同时承担许多项目时，常有目的性的分配有限的资源。4、项目管理者与承包商的沟通1、让各承包商理解项目目标、实施方案、各自工作任务及职责等，增加项目的透明度。2、经常地解释目标、合同和计划，发布指令后要作出具体说明，防止误解或产生对抗情绪。13、应经常强调自己是提供服务、帮助，强调各方面利益的一致性和项目的总目标。4、在招标、签订合同、工程施工中应让包商掌握信息、了解情况，以作出正确的决策。5、应鼓励承包商将项目实施状况、实施结果和遇到的困难、存在的意见和建议等给管理者作汇报5、正式沟通的方式（1）项目手册（2）各种书面文件，包括各种计划、政策、过程、目标、任务、组织结构图、组织责任图、报告、请示、指令、协议。（3）协调会议。（4）通过各种工作检查和验收进行沟通。（5）其它沟通方法，如指挥系统、建议制度、申诉和请求程序、申诉制度、离职交谈。6非正式沟通的好处：1能反映人们的态度 2折射出项目的文化氛围 3可产生激励作用 4 获得的信息具有参考价值，能辅助决策 5是大家亲近，增强合作精神，提高凝聚力 6更好的沟通应对业主干预：(1)使业主理解项目、项目过程，向他解释说明，使他成为专家，减少他的非程序的干预和越级指挥。(2)项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，说出他想要说的话，经常了解业主所面临的压力，以及业主对项目关注焦点(3)尊重业主，随时向业主报告情况。在业主作决策时，向他提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。(4)加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。