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第一章 管理，管理者与组织
1. 管理的定义：管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程.
管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的本质是协调，协调的中心是人。
2. 管理的职能：主要是指计划、组织、指挥、协调和控制五大职能
3. 管理者及其分类：管理者是一定组织中的管理者通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的活动过程.
纵向分类可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员
横向分类可分为综合管理人员和专业管理人员
4. 管理的技能：a。技术技能：指对于某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是我们常说的业务方面的技能
b.人际技能：指管理者在与人沟通,激励,引导和鼓舞人嘛的热情和信心方面的技能
c。概念技能:指对复杂实物的洞察，分析，判断，抽象和概括的能力
5. 管理者的角色： 人际角色：挂名首脑 、领导者 、联络者
信息角色：监听者、传播者、发言人
决策角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者
6. 企业制度与现代企业制度：企业制度:企业的财产组织形式或法律形式
a.个人业主制:又叫单一业主制企业,法律上为“自然人”
企业，对企业债务承担无限责任。
b。合伙制:是由两个或两个以上的出资者共同投资，联合经营的企业,对债务负无限清偿责任
c.公司制:指由两个或两个以上的出资者共同出资,依法定的条件和程序设立的，具有独立法律地位的“法人”企业
7. 企业的委托-—代理关系与治理：资本所有权 与 经营权的分离产生委托—代理关系。—— 设计一种契约或机制，相互分工、相互制约 —-该制度安排问题称为治理问题——公司治理 、法人治理
8. 组织的社会责任：是指组织追求有利于社会的长远目标的一种义务.组织的发展应符合社会道德及履行社会责任
第二章 管理思想的演进
1． 科学管理四条基本原则及本质特征：
（1）确定每项工作的科学的工作方法。
（2）合理地选择工人,做到人适其事。
（3）教育、培训、强化工人以使他们按照科学的方法来工作。
（4)管理当局与个人精诚合作,共担工作和责任。
特征：第一,劳资双方的革命精神；第二，用严密的科学调查和知识代替旧的依据经验、习惯和个人判断去处理各项工作的做法。
2． 美国管理运动的三次高潮：
第一次高潮是1911年美国东方铁路公司涨价的意见听证会，当时东方铁路公司要对客货运提价,遭到强烈的反对，为此，州际商业委员会就此举行了意见听证会.律师布兰戴斯进行了辩护，他说：公司经营不好，不是财政问题，也不是经济问题,而是管理不善造成的.他首次把泰罗的一套做法冠以科学管理。他说：只要采用科学管理的技术和方法，票价不提高,公司也可以盈利.
第二次高潮是1920年通用汽车公司的改组.当时通用汽车公司不景气，危难之际，小斯隆就任总经理，开始着手改组，采用集中政策控制下的分权制，形成了一种新的组织结构形式——事业部制，成为了大型企业普遍采用的典型的组织结构模式。不是靠技术，而是靠管理，使通用汽车公司转危为安，发展壮大起来。
第三次高潮是1924年到1932年间在美国西方电气公司霍桑工厂所做的试验，开辟了管理研究的新思路.
3． 企业的基本活动与管理的五项职能：
(1） 技术活动--生产、制造、加工；
（2) 商业活动——购买、销售、交换；
(3） 财务活动——资金筹集和运用；
(4) 安全活动—-设备和人员的保护;
（5) 会计活动——存货盘点、资产负债表制作、成本核算、统计；
（6) 管理活动——计划、组织、指挥、协调、控制
五项职能：计划，组织，指挥，协调，控制
4．法约尔14条管理原则:分工、职权和职责、纪律、统一指挥、统一方向、个人利益服从集体利益、报酬、集中、等级链、秩序、公平、保持人员的稳定、首创精神、团结精神。
5．韦伯的理想的行政组织体系理论:（代表作：《社会组织与经济组织》）
a。劳动分工或专业化 b.自上而下的职权等级系统 c.正式的规章制度
d.正式的人员选拔 e。非个人的人际关系 f。职业管理人员 （P40-41）
6．霍桑试验及其主要观点：
(1）工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经纪人”。 （2）新型的领导在于通过增加员工“满足度”，来提高人们的“士气”，从而达到提高效率地目的。 (3）企业中除了“正式组织”外，还存在着“非正式组织”.
7．系统管理理论要点:企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中,人是主体，其他要素则是被动的它的成长。
企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。
如果运用系统观点来考察管理的基本职能，可以把企业看成是一个投入—产出系统，投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品 （或服务)。
重视组织与环境的关系，重视从整体角度研究组织
8. 权变管理理论要点：核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系,以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型
9．全面质量管理、学习型组织与组织的E化： 全面质量管理：关注顾客持续改进一切用数据说话向员工充分授权采用团队作业方式重视与供应商及顾客合作
组织的E化就是组织的电子化
10．顾客关系管理与供应链管理（P51)
第三章 计划工作概述
1．计划的含义与作用：含义是对组织未来活动进行的一种预先筹划。未来的行动方案
作用：①应对变化和不确定性②使组织聚焦于目标 ③使组织的活动经济合理④为控制奠定基础
2．计划活动的内容：计划活动是对未来活动进行安排和部署、使命或宗旨、愿景、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算
3．使命、愿景与价值观:使命也称宗旨或目的，是一个机构的基本定位，一个机构存在的理由
愿景(远景）是组织未来期望达到的一种状态，是组织远大的目标或追求
价值观是一个组织所拥护和信奉的东西，是一个组织最重要和永恒的信条，是一小部分不随时间的变化而改变的原则
4．目标与目标管理（MBO)：
目标：目标反映了个人、群体和组织活动的终点，组织的使命是通过完成一定目标得以现的
目标作用：(1)为管理工作指明方向（2)激励作用（3）凝聚作用（4)是考核管理者和员工绩效的客观标准
效果:组织目标实现 效率:个人目的实现
目标层次：环境层，组织层，个人层
目标管理的特征：①目标管理是参与管理的一种方式②强调自我管理、自我控制 ③促使下放权利④注重成果第一
目标管理的益处：有利于组织全面提高管理水平有利于改善组织结构有利于激发人们的主动精神和责任感有助于开展有效的控制工作
目标管理的局限：目标常常难以确定缺乏灵活性注重短期增加管理成本
目标管理的哲学假设不一定存在
5．预测的含义与预测的方法：
含义:预测就是对未来环境进行的估计,具体来说,就是对未来事件或现在事件的未来后果做出的估计
方法:1时序预测方法；2因果预测方法;3定性预测方法；4选择预测方法应考虑的因素
第四章 战略管理
1．战略管理的过程 明确组织的使命与愿景外部环境分析内部环境分析战略的选择或制定将选定战略付诸实施战略的调整与变革
2．战略分析-—外部环境分析:
一般环境 ：政治 经济 社会 技术 自然 等等。
任务环境 ：五种力量分析 现有竞争企业,潜在竞争者，供应商议价力量,购买
者议价能力，潜在替代产品的开发。
3．战略分析——内部环境分析:人力资源，技术，市场能力,资金,生产,供应,设备等分析。
核心能力分析:区别于竞争者的一整套知识、技能、组织惯例与业务过程。使企业为用户提供某种特殊好处的一组技能或技术的集合，而非单个技能或技术。
特殊好处：价格、产品性能、非产品性能方面。
波特的价值链模型：基本活动：企业生产、销售、后勤、售后服务 支持性活动:人事、财务、计划、研发、采购。
SWOT分析（分析组织的优势、劣势、机会、威胁的一种方法）.
3． 组织整体层次的战略：
总战略框架：
增长战略：旨在实现组织总体上的增长。
收缩战略：旨在紧缩当前的事业、削减经营领域或处理那些不盈利的业务。 稳定战略：一种维持现状的战略
相对市场份额、行业增长率事业集合矩阵(BCG）
吉星：在高增长率的市场上占有相对较大份额的战略事业单位。
现金牛：在低第增长率的市场占有高份额的战略性事业单位.
问号：在高增长率的市场上占有相对较低份额的战略事业单位。
瘦狗：在低第增长率的市场占有小份额的战略性事业单位。
GE矩阵：竞争力、产业吸引力 9象限
4． 组织事业层战略：
总成本领先战略:以低成本取得行业的领先地位。
差异化战略：使企业别具一格
集中化战略：主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品.
第五章 决策
1．决策的概念与两类问题：概念：为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动方案中进行抉择的分析和判断的过程
两类问题：例行问题（日常性问题,重复发生的）;例外问题（偶然发生，非常规的）。
2. 决策的类型：
一。按决策问题所面临的条件分类：确定情况下的决策(线性规划）、风险状况下的决策（决策树方法）、不确定状况下的决策
二。按决策的范围和影响程度分类：战略性决策(事关组织未来的生存与发展的大政方针)、战术性决策（战略性决策中的具体决策）；
三.按问题的重复程度和有无先例可循分类：程序化决策、非程序化决策
四.其他决策方法：个体决策和群体决策；高、中、基层决策；宏观、微观决策
3。 两种决策模式：决策理想模式、决策管理模式
3. 决策的过程(P118—119）;
4。 影响决策的各种因素：决策中的政治因素与结盟行为；直觉和执着;对待风险的倾向(风险偏好程度）；伦理观（价值观）
5. 群体决策形式及优缺点:（122-123）；
群体决策的优点
群体比个体有更广泛的知识和经验； 群众参与决策可增加群体成员为决策许诺的责任感.没有人比所有人聪明。
群体决策的缺点
从众现象；决策时间花费多于个人决策。
发挥群体决策的积极作用
群体决策的效益取决于主管人负的领导水平;引导群体;不滥用表决，勇于承担抉择和坚持实施的责任.
6. 决策的方法：
一、主观决策方法
二、计量决策方法：风险决策与决策树法；现值分析;线性规划。
第六章 组织职能概述
1．组织职能的含义与过程：
含义：是为了一定的目标，通过分工与合作所构成的人的集合
过程：1.职位设计2。划分部门3。职权配置4.人力资源管理5。协调整合6.组织变革
2．组织的两类基本特征：确定情况下的决策(线性规划)、风险状况下的决策（决策树法）、不确定状况下的决策
3．管理宽度与组织层次：
管理宽度：组织中每一个管理者所能直接指挥和监督的下属的人数
管理层次： 副作用：层次多意味着费用多；层次的增加加大了沟通的难度和复杂性；众多的部门和层次使得计划和控制活动更为复杂。
管理宽度和管理层次的关系(扁平型结构与高耸型结构）
4．组织中的职权配置：
一、权力类型
制度权(法定权力 来源于职位）强制权(惩罚权)；奖赏权；专长权；个人影响权。
二、指挥链
1统一指挥原则 2连续分级原则
三、授权
1概念：管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程
2授权过程：将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果
将完成的任务所必须的职权授予下属
使下属承担所接受的任务、成果要求和职权的义务
3组织中的职权分裂：当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或者更多管理者的职权时，就认为解决这一问题的职权是分裂的
解决有效途径:上级领导协调 必要性：相互牵制,实施控制
4有效授权的态度
。要有善于接受不同意见的态度 .要有放手的态度 。要允许别人犯错
.要善于信任下级 .要善于适度控制
5组织成员活化
活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样的一种状态,员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿,同时,他们对自己行动的后果及企业的成功又有着高度的责任感。
组织活性化的本质:组织管理的灵活性，组织成员的主动性
四、分权和集权
分权和集权是相对的分权的反面是集权分权和集权没有好坏之分
五、职权的分化
1、直线职权、参谋职权及其相互关系
1)直线关系本质上是指挥和命令的关系,直线人员拥有的是决策和行动的权力；参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。
2）将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构。
而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构
2、职能职权
职能职权实际上就是服务或参谋部门或人员形式的职权
职能职权是通过授权或分权而形成
职能职权的应用必须适度
3、处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系
第七章 组织的职位设计与结构设计
1。 职位设计的含义与演化
含义:职位设计就是将若干工作的任务组合起来构成一个完整的职位
演化：1.按照专业化分工的原则设计职位
2。职位扩大化 3。职位轮换 4。职位丰富化 5.工作团队
2．职位设计的要求
着眼于顾客满意着眼于雇员满意着眼于组织的利益
3．部门及部门划分、含义及其原则
含义：是指把组织中工作任务（职位）和人员划分成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。
划分原则：专业化原则(即按专业化分工，将相似职能、产品、业务汇到一个部门中）、精简原则、弹性原则、目标实现原则、任务平衡原则、监督与执行部门分立原则等。
4．部门划分方法的种类：1。按职能划分2.按产品划分3.按地域划分4.按顾客划分6按时间划分7.按人数划分
5．按职能划分部门的优缺点：
优点—--按职能划分部门有利于确保组织的主要基本活动得到重视；由于遵循了专业化原则，有利于提高人员使用的效率,同时也简化了培训工作；忧郁最高主管要对最终成果负责，因此为最高层实施严格控制提供了手段
缺点---容易使人们过度局限于自己所在的职能部门而忽视组织整体目标，部门监督协调比较困难；由于只有最高主管才能队最终成果负责，因而各部门的绩效和责任很难进行评价;不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的能力较差。
6．按产品划分部门的优缺点
优点—-—有利于采用专业设备，促进
协调，充分发挥人员的技能和专门知识,也有利于产品和服务的改进和发展；能够明确利润责任,便于最高主管把握各种产品或产品系列对总利润的贡献;有利于锻炼和培养独当一面的总经理型人才。
缺点——-要求部门主管具备全面的管理能力，各产品部门的独立性较强而整体性较弱，由于各产品分部也需要保持职能部门或职能人员，因而使得部门重叠、管理费用增加。
7．按地域划分部门的优缺点
优点—-—有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调，有利于管理者注意当地市场的需要 和问题，有利于培养能力全面的管理者,生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间。
缺点—-—由于机构重复，使得费用增加，总部对地方控制的难度较大,要求管理者具有全面的管理能力。
8．典型的组织结构类型及其优缺点
直线制
含义:直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。
优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确.
缺点:管理者负担过重；难以胜任复杂职能。
适用：适用于小型组织.
职能制
含义:在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导.
优点:有利专业管理职能的充分发挥。
缺点：破坏统一指挥原则。
适用：原始意义上的职能制无现实意义.
直线——职能制
含义:直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图所示。
优点：既保证组织的统一指挥,又加强了专业化管理。
缺点:直线人员与参谋人员关系难协调.
适用：目前绝大多数小组织均采用这种组织模式。
事业部制
　含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。
　划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。
　优点:有利于发挥事业部积极性、主动性,更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。
　缺点:存在分权带来的不足：指挥不灵,机构重叠；对管理者要求高。
　适用：面对多个不同市场大规模组织。
矩阵制组织结构
含义:矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。  
优点:纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性.
缺点：破坏命令统一原则.
适用：主要适用于突击性、临时性任务。
7．企业采用团队组织的方式
临时性团队—-项目团队
永久性团队——过程团队 QC小组
永久性团队取代职能构造——水平型组织
知识—-过程模式
8．高效团队的特征
清晰的目标相关的技能相互信任一致的承诺良好的沟通谈判技能
恰当的领导内部支持和外部支持
9．委员会管理
委员会：从事执行某些方面管理职能的一组人.
优点：集思广益、协调作用、避免权力过于集中（权力分散)、激发管理者的积极性、加强沟通联系、代表各方面利益、有利于管理者的成长
不足：成本较高、妥协折中、优柔寡断、职责分离、一个人或少数人占支配地位
成功运用委员会管理：权限范围明确、规模适当、人员选择、选择议题、主席的作用、决议的审议。
10.影响组织结构选择的因素
技术外界环境组织规模组织的生命周期组织的战略
第十章 领导职能概述
1．领导的含义：组织中的领导者对组织中的群体或个体施加影响的过程。
2．施加影响的策略与追随者类型
晓之以理，动之以情施之以惠讨人之好合纵连横开门见山善假虎威
疏离者愚忠者实用者被动者有效追随者
3．特质理论、行为理论、三种领导方式
特质理论：身体特征，背景特征，智力特征,个性特征，与工作有关的特征，社会特征
行为理论：
(一）艾奥瓦大学的三种领导方式
权威式领导（工作效率较高，质量欠佳）
工作质量较高,效率欠佳
工作效果最差，弊多利少
(二)俄亥俄州立大学的二维构面理论
理论上一班结论：高关怀+高定规=高绩效
（三)密歇根大学的“工作中心”和“员工中心”理论
“利用-—命令式”方法 “温和-—命令式”方法
“商议式"方法 “集体参与式"方法
（四)领导连续流
基本思想：领导方式的具有多样性，适宜的领导方式取决于工作环境和领导者个性
实际的领导方式是居于以领导者为中心和以下属为中心两端之间的某一种类型
（五)阿吉里斯的不成熟—成熟连续流
（六)布莱克和穆顿的管理方格图
以 “关心工作”和“关心人"
1-1贫乏型的管理 9-1任务型的管理 1—9乡村俱乐部型的管理
5-5中庸型的管理 9-9战斗集体型的管理
4. 领导的权变理论、新型领导理论
领导的权变理论：
（一）路径-目标理论：指导型领导，支持型领导，参与型领导，成就导向型领导
（二)菲德勒的权变领导理论：职位权力，任务结构，上下级关系
新型领导理论： 改革型或超凡魅力的领导第五级经理人
以价值观为基础的领导替代领导理论情商领导理论
5. 沟通的概念与过程
概念：沟通是信息从发送者传递到接受者并为接受者理解的过程和行为.
过程： 1)沟通主体形成思想 2)编码;3）通过某种媒体(渠道）把信息传递给对方；
4）沟通客体接受或接收；5）解码（包括译码、理解)；6）作出反应;7）反馈
信息的发出信息的接收信息的传递信息的反馈
6。 沟通渠道与常见的沟通障碍
渠道：面谈、电话、电子邮件、信件、正式报告等，效果不同.
障碍：语义，过滤，选择性知觉，情绪，文化
7．沟通类型与有效沟通原则
类型：1)书面、口头、非言语沟通及电子沟通2）正式沟通和非正式沟通
原则：运用反馈，简化语言，抑制情绪，积极倾听
第十一章 激励
1．人的行为模式与激励
激励：是指促使人们实施某种行为的内在的或外在的动力.
动词激励：是指使人们获得这种行为动力的过程
人的行为结局：
（1)为了实现了的目的,满足了需要,这会产生一个原有需要已得到满足的反馈。然后在新的刺激下,产生新的需要
(2）行为没有实现目的，引起了挫折感，这时又可能产生两种行为：一是采取建设性行为，以继续实现目的;二是采取防御性行为,放弃原有的目的.
2．内容型激励理论:需要层次理论ERG理论双因素理论三种需要理论（成就需要，权利需要，归属需要）X理论和Y理论
3。 过程型激励理论：
（一)目标设定理论：目标的具体度,目标的难度，目标的接受度,反馈
（二）期望理论：努力-绩效联系;绩效—奖赏联系；效价
（三）公平理论
（四）波特—劳勒模式
4。 行为修正型激励理论
（一）强化理论：正强化,负强化，自然消退,惩罚
（二）社会学习理论
第十二章 控制职能概述
1、 控制的含义：控制是指控制主体按照给定的条件和目标,对控制客体施加影响的过
程和行为
2、 控制的过程：控制的基本过程的三个步骤：①制定标准②根据标准衡量活动成效
③采取纠正措施，消除偏离标准和计划的情况