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如何做好生产计划管理
　　虽然已经有一些生产制造型企业，开始将生产计划的管理纳入Logistics或物流管理部门的业务范畴,但多数的企业还是将它们分割开来（特别在业务上)。而这种分割也同时造成了成品的物流管理（在外资企业中也常称为Outbound Logistics)与原料的物流管理（也常称为Inbound Logistics)的分离。正如,我们可以经常看到公司的成品调配、储运与原材料计划、采购人员在业务上很少往来。“有什么必要呢?”原材料计划和采购人员经常会说，“我们只需根据生产计划来安排我们的工作。"但如果生产计划的目标不正确,那么原料的物流管理工作将陷于被动或低效。

　　由此可见，生产计划管理是衔接成品物流和原材料物流的关键.可是，生产计划又是根据什么来制订的呢？一般地讲，有两种计划模式：按订单生产（Make to Order)和按库存生产(Make to Stock)。第一种模式多发生在专用产品或投标项目以及大的明确的订单的生产。这种模式生产的企业一般在接到最终用户的订单或中标之前，是不备有成品库存的.而客户也同意等待一定的交付期.第二种模式则适用于通用产品的生产(类似Dell这类企业除外，它们为第一种模式）.这种企业,由于最终用户往往不愿过多的等待时间，而不得不自己保有或在渠道中保有一定的库存.而企业认为库存不够时，再通过生产来补足。多数企业可能会遇到第二种模式（本文的多数讨论适用于该种模式）.

　　对于按库存生产的企业，上述的业务分离状况将使企业很难规划自己的资源（如成品、半成品和原料库存的合理配置）。如果我们以整个价值链（或供应链）的眼光来看,企业的目的将是交付某种需求。而企业本身的价值将是识别某种需求并通过技术、生产以及组织和调配资源来交付这种需求.库存在这里将不再被看作成静止的，而是流动的,并且在其流动的过程中(如图1中的从左到右）不断增值。物流需求计划（DRP,参见以前的文章)、生产计划和原料采购计划则是有机地联系在一起，且步调一致。而生产计划的目的也不仅仅局限于交付，同时还要满足使得总物流成本（此处为广义的，包含生产制造成本)最小。 

　　虽然已经有一些生产制造型企业,开始将生产计划的管理纳入Logistics或物流管理部门的业务范畴，但多数的企业还是将它们分割开来（特别在业务上）。而这种分割也同时造成了成品的物流管理(在外资企业中也常称为Outbound Logistics）与原料的物流管理(也常称为Inbound Logistics)的分离。正如，我们可以经常看到公司的成品调配、储运与原材料计划、采购人员在业务上很少往来。“有什么必要呢?"原材料计划和采购人员经常会说，“我们只需根据生产计划来安排我们的工作.”但如果生产计划的目标不正确,那么原料的物流管理工作将陷于被动或低效.

　　由此可见,生产计划管理是衔接成品物流和原材料物流的关键。可是，生产计划又是根据什么来制订的呢?一般来讲，有两种计划模式：按订单生产（Make to Order）和按库存生产（Make to Stock）。第一种模式多发生在专用产品或投标项目以及大的明确的订单的生产.以这种模式生产的企业一般在接到最终用户的订单或中标之前，是不备有成品库存的。而客户也同意等待一定的交付期.第二种模式则适用于通用产品的生产(类似Dell这类企业除外,它们为第一种模式）。这种企业，由于最终用户往往不愿过多的等待时间，而不得不自己保有或在渠道中保有一定的库存。而企业认为库存不够时，再通过生产来补足.多数企业可能会遇到第二种模式（本文的多数讨论适用于该种模式)。

　　对于按库存生产的企业,上述的业务分离状况将使企业很难规划自己的资源（如成品、半成品和原料库存的合理配置）。如果我们以整个价值链(或供应链）的眼光来看，企业的目的将是交付某种需求。而企业本身的价值将是识别某种需求并通过技术、生产以及组织和调配资源来交付这种需求。库存在这里将不再被看作成静止的，而是流动的，并且在其流动的过程中（如图1中的从左到右）不断增值。物流需求计划（DRP，参见以前的文章）、生产计划和原料采购计划则是有机地联系在一起,且步调一致。而生产计划的目的也不仅仅局限于交付，同时还要满足总物流成本（此处为广义的，包含生产制造成本）最小。

　　一般地，生产计划是围绕着物流需求计划制订的。如果企业有中心仓库的概念,或是生产后成品进入的第一级仓库，那么生产计划就是根据它们的库存水准而不断地来制订的。除了极个别的时候(如事故），生产计划不会直接影响物流需求计划（可能会对实际的发运计划有影响),而是通过预先的信息平台,诸如生产周期(Production Cycle）、产品生产持续时间以及生产能力分析（Capacity Analysis）和生产计划执行的稳定性（如PSL,工厂服务水准）,影响中心仓库的库存水准的制订。在平衡了总物流成本(狭义的,不含生产制造成本）后，生产计划在制订时经常要局部地考虑如下一些约束:

★ 满足生产制造可变成本最小化

　　对于生产制造可变成本（能源、人力)占主要部分的企业尤其重要.如面粉工厂，电力成本占制造费用的主要部分。又如，使用原材料价值或辅料昂贵的生产工厂，在启动生产线或生产过程中换型时要耗费大量的材料（损失的成本经常计入生产制造成本），则要求产品的生产持续时间必须足够长。

★ 满足生产线占用时间最小化

　　对于生产能力紧张的企业极为重要.

★ 满足生产线上或车间的半成品库存最小化（参见以前的文章《半成品的控制》）

　　对于半成品价值高的企业极为重要.

★ 满足生产订单完成时间的最小化

　　对于按订单生产且客户对订单交货期敏感的企业重要。

　　每一个具体的企业，在制订生产计划时很难同时满足上述这些约束,而必须根据自己的实际情况,选择合适的目标。在制订生产计划之前,还要与生产管理人员共同确定生产计划要素与目标的关系.例如上面约束1中,每一次换型（Change Over）占用4个小时且成本为＄5，000；达到稳定生产时，生产线A的可变成本为每小时＄500，生产线B的可变成本为＄700等。随着现代信息处理技术的发展和应用，企业可以通过MRP II 、ERP或其它专门用于生产计划的管理软件，来编制复杂的生产计划。而对于未应用这些管理软件的企业，也可以根据同样的原理和相同的步骤，手工、或半手工地(借助电子表格MS－Excel）较好地完成生产计划管理工作.下面，我们将以上期提到的X公司为例，阐述计划的步骤。

图2展示了X公司围绕生产计划管理的主要流程。 

★ 生产速度表X公司的生产部根据其工程部有关机器设备的资料，制订出每种规格产品（SKU）的生产速度。虽然生产速度表的速度可以以多种形式来表达,如完成每单位产品（每箱、每件)需要多少时间（分钟、小时或班次等),但为了计划方便,经过与生产计划人员（物料管理人员)的协商，生产速度的表述为每班次能生产产品的单位数（见表1）。
表1
箱/班次
  产品 生产线1 产品 生产线2
单 A 1800 P 1500
一 B 1600 Q 1200
生 C 1650 R 1100
产 D 600 Y 2500

  A 1000 P 700
复 E 450 Z 900
合
生 B 950 R 650
产 F 600 AB 500

　　由于生产设备的能力,复合生产（即同一时刻或时间段)是允许的.如表1中的生产线1,在某一班次内可安排生产产品A和E。
　　另外,需要指出的是,该表中所示的速度实际生产的经验速度。这与理论生产速度和目标生产速度有所不同。理论生产速度是机器设备所允许的极限速度.在实际工作中，由于设备及操作等原因，这一理论速度是很难达到的，只能作为生产部门长期追求的目标.目标生产速度是生产部门年初制订的目标，是可以达到的。目标生产速度往往被用来在年初制订产品的生产成本时使用。而经验速度则更现实地考虑到近期的机器设备情况、人员熟练程度，通过工厂服务水准的回顾过程，定期(如每月）制订的.
　　生产计划人员在每周得到新的前端需求计划(如中心仓库）之后,首先要做的是根据生产速度表，计算出所需要的班次并与生产部门提供的可用班次（扣除设备维护、法定假日）比较.这种计算,由于尚未考虑产品生产周期以及原材料库存的情况，往往不够精确.但初步的计算，特别是辅助地根据瓶颈设备的速度，能大致地知道需求是否有可能完成。如明显不能完成，则不必进行后续的计划工作，而需要与前端的业务部门协商,裁减需求量（Rough cut），即按最大的供应量制订计划。随着计划管理工作以及市场预测的不断完善，X公司的计划人员更倾向将生产能力分析的过程拆分为两个步骤：中长期分析和短期规划. 
　　中长期分析是每月、每季度进行的。这使得由于生产能力不足而进行需求量裁减的机会降低.因为计划人员可以较早感知这种不足，从而有足够的实际采取行动，如事先在产能过剩的时期，进行库存储备.即使在产能紧张的时候,如果计划人员能够事先感知，也可以通过动用备份班次（如周末）或通过寻求外包生产的办法增加供应量.由于增加班次要考虑到生产人员的倒休或临时生产人员的招聘和培训,以及外包生产的寻求，都需要足够的时间,中长期分析是十分必要的。 
　　短期规划则更多地是与后续的主生产计划过程交织在一起.这主要是为了更精确地了解短期的班次需求.同时要考虑到产品生产周期、原材料库存情况。传统的这一过程，需要不断地计算、调整，再计算、在调整。随着现代信息处理技术的应用，计划人员往往可以通过辅助的计划软件（线性规划类软件)，来完成计划工作。 
★　 产品生产周期  
　　 产品的生产周期，在本文的定义中与一个已知需求量的产品的生产完成时间有所区别.在这里，我们是指某一种产品大约要间隔多少时间才被生产一次.虽然现在的时髦概念，诸如柔性化生产、JIT等，追求的都是按产品的需求量来生产。但除非当初生产线的设计和工艺十分灵活、各种产品的生产需求足够多且分布均匀,或是生产能力足够大以及原材料供应能及时，我们在实际工作中很难避免做如下一些抉择：  
▲ 一周之中可能会有多种产品有生产需求，而所需的总生产能力大于工厂一周的生产能力，到底对哪些产品进行取舍，或优先生产哪些产品? ▲ 通过前面几个步骤的计算出来的某种产品的生产需求量，很小而不足以让生产部门同意安排实际生产。生产部门主要是出于对产品生产制造费用的考虑。  
▲ 实际产品的需求由于在数量上和需求时间上是不固定的，如果随时按需求安排生产计划，有些原材料的供应工作会很难安排.  
　　 要想精确地算出各个产品的生产周期是一件很困难的工作。因为生产周期不仅影响着生产计划的安排,同时还影响着中心仓库（工厂的下一级库存）库存水准的设订。生产周期（产品的生产间隔时间）长，中心仓库的库存水准就高，供应链中库存成本以及由此产生的其它成本就相应地高；另一方面，由于生产周期长，一定时期内该产品的生产次数将减少,而与生产次数相关的生产制造费用(如启动、换型的时间耗用、原材料损耗等）也相应地减少.单一产品的中心仓库库存成本、生产相关成本和其总成本的关系如图。这与传统的库存控制理论很相似。不同的是，传统的库存控制中提到的各个产品一般是不相关的；而对于这里的某一生产线来说，所需安排的各个产品是相关的。在一定时期内，各产品的生产时间的总和是一定的。  
　　 实际工作是需要生产管理人员、工业工程师（Industry Engineer)和物流管理人员的共同努力,来制订产品的生产周期。对于产品i，物流管理人员的职责是找出库存成本与生产周期T的关系Ii = f （Ti);生产管理人员的职责是找出生产相关成本与生产周期T的关系 Mi = g (Ti）.而对于一条生产线上的所有产品，则是寻求使得［（ f （Ti） ＋ g （Ti)]最小的一组T值.为了便于对该规划求解，可添加一些约束条件： 
* 如根据产品的重要性(如销售量、市场营销策略及客户服务水准），规定产品
6S推行计划
6S推行计划
一、 目的：
为进一步提升品质、降低成本损耗、让6S精神深入每个员工心中，并且所用6S理念来提升个人修養。
二、 策略：（探索期）
1。1成立6S推动委员会，组成一个领导机构,确保全面性的参与，统筹6S的运动， 完成日期：6/14完成。责任人：吴群学
1.2建立6S评分及稽核内容，对各责任区实行定期审查评分制，
完成日期：6/23完成。责任人:吴群学
三、推广期：
1。制订6S培训教材，由品质部展开技术员级以上的培训,然后再分发到各部由主管分层推行. 完成日期: 6/30前 责任人：各负责主管
2.在公司显眼处增设(6S专栏）刊登有关消息，张贴悬挂6S宣传横幅，海报达到广而告之.（横幅由行政部门设计制作）完成日期6/24 责任人:王宗雨
3。奖罚过渡期为一个月,成立6S基金，每月从公司取出固定资金1000元，处罚金存入6S基金会。品质部提报稽核结果，由财务支出保管及分发奖罚金。月底评比发放各部负责区域主管。再由主管任意支配。（罚金固定每月月尾发放）
具体奖前三名部门的主管，第一名500元，第二名300元，第三名200元；其中对对6S有突出贡献的个人给予特别奖励100元
具体罚后二名部门的主管，罚倒数第一150元 倒数第二名100元 
一﹑目的
通過在公司范圍內推行“6S”活動﹐以達到減少浪費﹐穩定產品品質及提升我司聲之目的.
二﹑范圍
適用于本公司“6S”推行的所有。
三﹑職責
見附件二
四﹑流程
見第三頁
五﹑內容
5。1。 “6S”活動規划
5。1。1成立“6S"委員會
5。1。1推行“6S”活動之前﹐應先由各單位負責人組成“6S"委員會﹐其架構見附件一﹐同時選出“6S”推行主任委員總干事及稽核組長。
5。1.2區域划分
5。1.2。1 “6S”委員應共協商將整個公司划為相應各區域﹐區域划分見”6S”區域划分表見附件三﹔
5。1。3 界定評分標准及獎懲辦法
5.1.3.1 評分標准的界定
5。1.3.1.1 “6S"委員應共同協商界定“6S"活動評分標准﹐評分標准見附件四﹔
5.1.3.2 “6S”委員共同協商界定獎懲辦法：(由“6S”委員會成員協商界定經批准后執行）。
5。2 稽核辦法﹕見附件五
5。3 稽核執行
5。3.1 由稽核組長﹐稽核員分組對各區域進行稽核﹐且分派執行組長陪同稽核(但執行組長不可參與本單位的稽核）﹔
5。3.2 除特殊原因﹐稽核員不得找人替代其稽核﹐且替代者須是組長級以上人員(含組長)﹔
5.3。3 稽核員到相應區域稽核時﹐區域責任單位須派人陪同稽核﹔
5。3。4 各稽核員應客觀地對相應區域進行稽核﹐并將稽核出的缺點事項登錄于<<“6S”稽核評分表〉〉﹐隨后﹐稽核員應請相應陪同人員簽字確認。
5.4 稽核評分
5。4.1 稽核員依據稽核結果及"“6S”評分標准作出相應評分﹐評分有爭議時則呈報稽核組長判定﹐統計出總分并將〈〈”“6S"稽核評分表>>交稽核組長確認﹔
5。4。2 稽核組長依據〈〈"“6S"稽核評分表〉>按各單位得分高低次登錄于<〈“6S”周評排名表〉>。
5。5原因分析
5.5。1相關單位依據稽核結果應作原因分析 
5.6 改善措施的制訂
相關單位應根據各自責任區域的缺點事項制訂相應的改善措施.
5。7 改善措施的執行
5。7。1 相關單位應切實執行改善措施
5。8 效果確認
5。8。1各稽核員在稽核時﹐亦應對所稽核區域之上次缺點事項的改善效果進行復查﹐如未改善者﹐則每一缺點事項扣除5分﹐并交稽核組長確認﹔
5。8。2 如相關責任區域之上次缺點事項有改善﹐但改善效果不佳時﹐則應回至5.7.
5。9 月評會議的召開
5.9。1 會議准備。
5.9。1。1 稽核組長在月評會議前﹐應依據<<“6S"周評排名表>>統計排列出“6S”月評排名表。
5。9.2 會議的召開
5。9.2。1 “6S”稽核月評會議在每月初召開一次﹔
5。9。2。2 稽核組長在會上向“6S”委員匯報月評結果﹔
5。9.2。3 總干事依獎懲辦法對相關單位作出相應的獎懲﹐并對月評結果作分析﹐總結。
5。10 資料歸檔保存
5。10。1 稽核組長應將每月“6S"活動資料歸檔保存﹔ 
6S 稽 核 辦 法 附件五
一﹑6S稽核的頻率﹕每周星期一下午定期定時稽核一次﹐另有一次為不定期稽核 (由6S主任委員﹐總干事﹐稽核組長等人組成）﹐評分也要納入排名內﹔(周排名及月排名)
二﹑6S例會時間現改為每周五19:00召開﹔參會人員﹕6S小組成員﹔主要議題﹕ 1）﹑報告一周稽核成績﹐最后一名提出本單位后續針對6S不良項的改善計划﹐2）﹑6S小組成員發表對上周稽核內容的看法及存在的問題點﹐相互協調形成決 議﹐添加于下次稽核內容.
三﹑每次稽核的問題點﹕重要的改善項目需開出〈<6S改善通知單〉>﹐并限期改善﹐如兩次未改善者處罰課長級以上干部。
四﹑6S稽核區域划分﹕
按原區域划分執行﹐即﹕开料钻孔、电镀、线路黄房、贴合压合、冲切、工程﹑行政﹑倉庫
五﹑6S稽核的流程﹕
稽核通知（稽核會議) → 稽核 → 匯總﹑公布稽核結果 → 例會檢討總結
六﹑稽核作業程序﹕
1）﹑每次由稽核組長召集會議﹐發放稽核評分表﹔
2）﹑由各稽核組員對指定的區域針對不良現象填寫稽核評比表﹔
3）﹑稽核完畢﹐匯總后公布結果﹐包括不良現象﹐改善期限和得分情況。
七﹑6S稽核的內容及扣分標准﹕
生管部工作職責說明
生管部工作職責說明
生管部門工作職責4 \％ I1 
 生產管理,物料管控，成本管控，透過工廠人事物，排出合理的生產及物料需求計劃，以最有限的資源，發揮出最大的功效，增加公司利潤！2 f： z。 g＊ r' ^’ N。 o7 B） \
｜＆ L— D- d$ O4 o＄ l1 i& p) z二﹑生管課工作職責2 j8 `2 u+ ～6 Z  p＊ X6 E, e
        生產管理,工單管控，協調與生產相關的業務活動＆ G（ X： c6 Q＄ D1 y4 y
1〉    生管課長工作職責
1.1 綜合協調銷貨計劃
＃ c# E0 Z6 v3 F+ T! ｜＄ ＠— e（ C5 n1。2 合理調配各車間產能” ～, ]( g, I$ u， R
1.3 生產計劃的審核！ C5 Q* l2 h。 m/ F% \（ ～+ f～5 H% A！ g3 ^1 s
1.4 生產進度執行狀況掌控及稽核
1。5 生產異常的協助處理+ Q1 _( B/ o/ W- U
％ V” J6 M  S1 q6 F1.6 各部之間的溝通協調
, ［8 ＠) C% j" X"1。7 本部門員工的教育訓練
1 M! |4 k— 2〉 計劃生管工作職責0 _5 l/ e＊ V％ G5 o
（ V＊ I/ j2 a4 k， t9 F， k！ ＠’2。1 需求承接﹑分發﹑統計﹑追蹤核實﹔＆ s’ W- Z, B（ K） C2。2產能負荷評估﹔, E＆2.3區域產能規划﹑分配﹔) \2 C3 `1 b12。4業務協調﹔8 c$ i— X% O% i1 ｜2。5交期回復；， Z— y+ ～6 M+ ｝2。6 業務交期達成追蹤.4 I！ ｜2。7 月﹑周生產計划排定﹑分發﹔％ C% x+ k1 q； n2。8 計划執行狀況追蹤﹑核銷﹔9 s0 m％ Y＆ 2.9 廠內各單位產能分配﹑協調﹔! @% d！ B/ \！ \’ y# _4 N） p2。10 生產異常協調﹑調整﹔8 b’ f/ l4 W2) W！ Y% A＊ z* 2。11半成品﹑成品庫存控制﹔— c( T— Z+ H$3 ＠( d！ M6 i。 O（2。12客退品處理。8 v0 s＃ t）   2。13物料之督促。
） Q/ ｜, Q4 f— o3〉 制程生管工作職責 
3。1日生產具體排配3.2工單開立﹑分發﹑追蹤﹑結單﹔& h03。3生產數據統計﹔(?" _’3.4生產異常提報﹑協調﹑追蹤處理結果;％ Y！ 3.5 欠料資訊提出。’ X1 p＊ }- B
w7 T9 u( [三﹑物管課工作職責：物料管理，對訂單生產需求及庫存等綜合評估, 呆廢料的預防及處理及MRP系統的維護
） Q3 E＄ U7 n5 D％ f0 i6 r1 i1〉 物管課長的工作職掌:# \。 _； 1 物料計劃及請購單的審核2 k7 m. D1 o”2 物料進度的掌控及督促＆ G" ＠。 d（3 呆廢料的預防及庫存存量的管控，  4 物料異常的協助處理/ H/ `。5 各部門間的溝通協調 6 MRP系統的運行維護7 本部門員工的教育訓練％ J! ｜! F  ｜6 C2 E
2> 物管的工作職責+：1物料的分析及物料計劃的制定2物料的請購；＆ G＄ D＊3物料進廠跟蹤及信息回饋c
4 呆廢料的預防及處理$ 5 庫存存量的控制, Q! K， z＃ I& f。 J） M：6 原料物料異常的及時處理
生产管理体系建立
公司作业流程重组

公司流程重组
流程名称 部门 流程描述 表单
制样
开发部
营销部 根据客户需求，营销部提出制样需求，通知开发部打样 制样需求单
制样BOM制作
量产BOM制作
开发部
技术部 根据样品制作所需物料，列出物料明细表.
订单评审通过后由技术部门制作量产BOM。 制样BOM
量产BOM
样品承认
营销部 把制作好的样品，发放给客户承认
客户订单下发 营销部 客户承认通过后,下订单 客户订单

订单评审
（新产品和产量大的产品）
营销部
生管部
采购部
技术部
品管部 营销部专人提出订单评审，经部门主管确认后发放到各相关部门,由相关部门主管或指定人员确认《订单评审表》上的信息，签字以得到最终确认,确保订单的生产。
出口包装外箱尺寸设计由技术部门提供给营销部,统一体现在《订单评审表》上。 客户订单评审表
出口包装附件

生产计划
生产管理部
工厂所有职能部门 评审通过的订单由营销部发放到生产管理部，制作生产计划。每月28日发放下月月度生产计划,每月15日更新月度计划,每周五发放下周生产计划 月度计划
周计划

物料需求计划
物控科 正常交期的订单，物控接到生产计划后12小时内完成物料需求分析及《物料申购单》，交采购部。
交期比较紧的订单，在客户订单评审通过后，立即计算物料需求和《物料申购单》,交采购部，不须等待生产计划发放。 物料申购单

采购订单
采购部 采购部接到物控的物料申购单后，分析物料的采购属性,后向供应商下采购单,跟催物料进度。 采购单

采购物料检验
IQC 供应商按采购单要求保质、保量按期交付到指定地点，IQC按照预先制订的检验标准，对物料实施检验。 报检单
进料检验单
物料入库 仓库 仓库按照物料分类的原则，摆放物料，并记录在帐、卡上. 入库单
帐本
物料卡
生产物料发放 仓库 仓库根据生管部门发放的“生产指令单",提前备好生产所需物料。 备料单
出库单
生产安排 生产单位 生产单位根据生产计划和生产指令，准备生产所需的工装夹具，人力安排，生产线资源调配等。
成品入库检验 FQC FQC根据预先制订好的检验计划、标准，实施成品检验。 成品入库单成品检验单
成品入库 仓库 生产单位把FQC检验PASS的产品连同成品入库单一起交付仓库，仓库根据产品分类规定,摆放到合理的位置,防止包装箱挤压、损坏。然后记录在帐、卡上面。 成品入库单
出货 仓库
OQC
生管
营销 营销提前1-2天发出出货指令，通知到生管、仓库、OQC，OQC对要出货产品进行最终检验,包括外箱麦头、尾数、抽检数量，然后在提货单签字确认。 提货单

生产管理部门重组
一、 生产管理部组织图

二、生产管理机能体系图

三、生产管理计划体系图

四、生产管理模块职能详细分解

NO 职能项目 职能说明
生产计划与控制管理
1 生产计划 生产计划合理化
确定完善的产销及库存计划
建立产品管理系统
2 生产控制 生产协调会议制度的建立与实施
推行5S,应用目视管理
异常回馈制度的建立与实施
资料管理规范的建立与实施
物料控制管理
3 用料计划与控制 采用批次式或计划式需求计划方式
存量管理制度建立
加强损耗率控制
4 仓储管理 仓储空间利用率的提高
仓储人力的负荷调整
物料的分类管理
帐、物、卡一致性管理
采购、外协管理
5 采购、外协的方针管理 自制与外协方式确定
协力厂商选择、评估制度建立
对供应商的辅导
6 采购、外协的管理制度 确立作业管理制度
价格管理制度确立
7 采购、外协改善活动 采购成本控制表的建立与运用
成本降低制度的建立
品质管理
8 品质标准 产品品质标准的建立
工作品质标准的建立
9 品管制度 品质成本分析制度的建立
品质保证体系的建立
全面品管制度及活动的推行
成本管理
10 降低材料费用 成本计算方法的确定
设定用料变更程序
11 降低人事费用 产能负荷分析与管理
绩效管理制度化
工作对策
12 降低库存成本 确立产品库存管理制度
在制品管理
呆滞、费料制度建立
13 提高设备使用率 设备维护保养制度的建立
设备投资分析
强化生产管理功能
现场管理
14 制造资源管理 有效人员管理
设备稼动率提高
物流顺畅化
15 生产目标管理 综合生产目标推行
品质改善制度推行
引进IE等手法，降低成本，提高绩效
交期管理制度建立
安全管理制度建立
员工教育训练计划的推动
交期管理
16 交期延误预防 外协与采购跟催制度化
日程进度管理目视化
制程改善制度建立
协力厂商辅导
17 交期管制与分析 交期变更制度化
生产周期管理制度化
异常管理制度化
产销链管理
1 产销组织合理化 产与销对等组织形态
产与销工作职掌明确化
2 产销管理制度 产销计划的建立与运用
产销会议的召开与功能发挥
日常产销链接作业方式的订定与执行
3 产销资料管理 基本资料档案电脑化
产销资料分析与回馈制度的建立
五、生产控制部门具备的职能
1。 对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。
2。 对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消订单能进行适当的限制。
3. 根据产能符合分析资料,能制订出一个合理完善的生产计划.对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施.预留“备份程序”。
4。 能准确地控制生产进度,能对物料控制人员做好进度的督促.
5. 当生产进度落后时，能及时主动地与相关部门商量对策,协商解决办法，并采取行动加以补救.
生产控制部门的工作职责
协调销货计划。
制订生产计划
督促物料进度
分析产能负荷
生产数据统计
生产异常协调
&＃61548; 生产控制主管的工作职责
综合协调销货计划
综合调整生产各车间产能
生产计划的制订与审查
对生产计划的各项进度加以检查
对生产计划及生产进度的适当调整
物料进度的督促检查
统计数据的分析
部门间的沟通与协调
ERP系统的推动与完善
部门员工的培训
＆＃61548； 生管控制主管助理的工作职责
部门有关文件的起草拟订
部门员工的培训实施
ERP系统的具体推动与完善
部门间一般事务的沟通协调
主管不在时占代主管职务
&#61548； 生产计划员的工作职责
生产计划的制订
产能的调整
生产进度的控制
生产计划及生产进度的适当调整
物料进度的督促
统计数据的分析
部门间有关事务的沟通与协调
ERP系统的推动与完善
&＃61548; 生产控制统计员的工作职责
生产进度的统计
产能分析的统计
销货计划的统计
生产计划的统计
物料进度的统计
出货的统计以及其他有关的统计
各种统计图表的绘制
物料管理部门具备的职能
＆＃61548； 对生产所需的物料进行准确的分析，并有完整的计划
＆＃61548； 对采购的物料有良好的品质、交期、数量的控制
&＃61548； 对物料的进出控制,存量控制准确，能保证不断料和不积料
&＃61548; 对存储的物料有良好的管理,保证数量准确，品质不发生变异
&＃61548； 对出入库物料的处理准确、及时并有完善的控制
＆＃61548； 对呆、滞、废料和不良物料的处理有完善的预防和管理方法
物控部门的工作职责
物料的分析计算及物料计划的制订
物料的请购
存量的控制
物料进度的控制
呆废料预防、控制及处理
物料盘点之监督等
&＃61548; 物控主管的工作职责
组织进行物料的分析、计算
物料计划的制订
物料请购的审核
物料进度的跟催
存量控制的审核
物料有关异常情况的协调与决策
采购、货仓、收料等部门间的协调
推动与完善ERP电脑系统
有关文件的制订
部门员工的培训
＆＃61548； 物控员的工作职责
物料的分析、计算、统计与预测
物料的请购与余料转用
物料进度的跟催
存量控制
请购方式与存量基准的设定
生产用料的分析、统计与预测
进料异常与生管、采购等部门的协调
有关部门之间事务的沟通协调
六、 计划与物控管理的重点
生产计划
正常产能(计划产能，有效产能)
最大产能
预测时不能超负荷运做，要有一定的预防时间，了解工艺流程,了解产线及设备负荷，了解标准工时，了解材料的准备时间，了解人力负荷状况，了解产品的重点性，了解客户的重点性。
短期的生产能力如何调整
加班、两班或三班制，机器增开台数或时间，培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人，外协加工。协调业务调整订单交期。改进制造流程，提高工作效率，减少紧急订单。
＆#61548; 月出货计划与月生产计划
出哪些订单:根据轻重缓急协调出哪些订单
出哪些客户:哪些是重点客户，哪些客户可以协调
出哪些产品：纵观全局,选择出哪些产品有利
产品的数量:产品数量出多少有利于生产安排
总数量是多少
保留适当的时间余地,以利于紧急加单使用
周出货计划与生产计划
人力负荷情况
设备、机器和模具及治具是否好，产能负荷是否编制，如人力和设备负荷不能满足，可考虑外发
物料情况
工艺流程是否有问题
环境是否适应产品要求
品质控制流程状况
生产周期预算
人员培训状况
宽裕时间的设置，弹性变更
注意点：交货期先后原则,客户分类原则，产能平衡原则，工艺流程原则
&＃61548； 图表运用
进度管理可用折线图、柱壮图等在看板上。
报表:月报表,日报表，周报表
电脑系统
综合
生产进度控制表
生产计划排程表
生产日报
生产进度异常分析表
生产能力分析表
生产异常处理表
制造命令单
生产线进度跟踪表
交期交量变更通知（生产计划变更通知）
物控管理重点
BOM
物料编码
物料A、B、C分类
材料周转率计算,废料率计算
安全存量计算,最低定货量及订购点计算
物料需求计算(时间、用量、交期、成本)
物料进度控制
物料需求计划制订
销货计划参考 
库存参考
生产计划参考
存量计划
物料分析
常备材料分析
＆#61548; 图表
物料请购单
物料进度计划表
材料使用预算表
存量基准设定表
常备材料控制表
物料需求分析表
材料使用差异分析表
生产管理的基础知识
生产管理的基础知识

    基本概念:      

    1.  生产过程    

    生产过程是一个通过劳动过程,把一定的资源转化为产品和服务的过程  

    ⒉  工艺专业化  

    工艺专业化是指按照不同的生产工艺特征 ，分别建立不同的生产单位,在这样的生产单位里集中了同类工艺设备和相同工种的工人，可以对不同种类的工作,从事相同工艺方法的加工.  

    ⒊    对象专业化        

    对象专业化是指按不同的加工对象分别建立不同的生产单位，在这种生产单位，配备了为加工某种产品所需的全套设备、工艺装备和各相关工种的工人,使该产品的全部工艺过程能在该生产单位内封闭完成。  

    基本内容：  

    1。     生产过程的构成。    

    对制造业的生产过程有狭义和广义的理解. 狭义的生产过程指产品生产过程。广义的生产 过程是指企业生产过程和社会生产过程。企业 生产过程包含基本生产、辅助生产、生产技术 准备和生产服务等。其中,产品生产过程是企业生产过程的核心部分。  

    2.     生产系统的构成。  

    生产系统由系统的硬件和软件两部分组成.  

    3．  生产系统结构与功能的关系。  

    结构决定功能。生产系统采用何种结构， 决定该生产系统具有何种功能。  

    4。     生产工艺专业化和对象专业化的优缺点。

    生产工艺专业化的优缺点：     

    优点是对产品品种变化有较强的适应能力.   

    缺点是：      

    （1）生产率较低；  
    （2）生产过程的连续性较差,运输距离长。  
    （3）计划管理、生产调度、质量管理、在 制品管理等管理工作变得复杂，使管理工作量大为增加。          

    对象专业化的优缺点：      

    （1)生产的专业化程度高,从而可以获得 较高的劳动生产率；  因此,生产周期长，在制品量大,因而相应的费用支出就高；
6S知识测试试题及答案
6S知识测试试题及答案
一、填空题
1、将要与不要的物品清除出工作现场（如长期没人坐的办公桌）属于6S中的（整理） 范畴。!
2、行走中吃花生﹑瓜子（抽烟﹑烟头)并任意乱丢属于6S中的（素养  ）范畴.1
3、将工作现场打扫得干干净净属于6S中的（清洁）范畴。＄ i’ T/ J8 t' j＆ N
4、制定考评方法﹑监督6S工作的实施，将6S工作制度化﹑规范化,属于6S工作中的（维持)范畴。;
5、现在公司要求工人必须穿工作服，并且要干净整洁，同时要求同事见面要打招呼﹑使用文明语言，这属于6S工作中的（素养）范畴。； F
6、安全定义中指出守严各项规定，消除(不安全行为)和（不安全状态）
7、不安全行为是指（造成事故的人为错误）
8、不安全状态是指(导致事故发生的物质条件）
9、6S推行要领是指（安全）、(整理）、(整顿）、（清洁）、（维持)、（素养）
10、6S中“维持”的定义是指（将安全、整理、整顿、清洁实施制度化、规范化、维持其成果）.
11、物品或工具使用后要能容易恢复到原位，没有复原或误放时能及时发现是(整顿)的重点.
12、我们通常所说的定置管理是6S中的（整顿 ）的一部分。
13、6S实质是以（整理）（整顿）（清洁）（维持）为手段完成基本工作，借以养成良好习惯，达成全员“品质”的提升。
14、规范现场作业基本原则是3定和3要素
15、规范现场作业三定原则是（定点）、（定容）、(定量）。
16、规范现场作业三要素原则是(场所)、（方法）、(标示).
17、制定“要”和“不要"的判别基准是（整理）的推行要领之一。
18、促进我们公司的6S活动从（形式化）走向（行事化),最后向（习惯化）演变.
19、制订目视管理及看板管理的基准是6S中（维持）的推行要领.
20、6S内容中素养的最终目的是提升（人的品质)，成为对任何工作都持认真态度的人
二﹑选择题（每题2每，共30分)
1.6S管理的推行技巧包括（  C ).
A。定点摄影  B。红牌作战  C。查核表   D.目视管理7 Q: U， X/ J＄ Q。 ]； ］＄ R/ Q