设计师谈单十戒和店面经理管理要旨.doc

设计师谈单十戒和管理要旨
我的工作 2008—01-06 15:57 阅读0 评论0 私人日志 字号： 大大 中中 小小
设计师谈单十戒
1、上班不注意个人卫生,如身体有异味、烟味、口气、有头屑等;
2、与客户面谈时距离过近或过远、做姿不雅，举止不规范；
3、为了签单，随便承诺客户.包括优惠额度、服务次数、主材价格、施工质量等；不能明白的向客户传递总部的优势，或者过分贬低其它公司或公司其它分部。
4、咨询阶段报价不灵活，不会考虑客户的价格承受能力，报价过高吓跑客户;向客户推荐成品、主材的方式过于生硬。比如告诉客户公司对设计师成品主材考核比例的要求等；
5、首次与客户沟通时不爱说话；不会观察客户表情、神态，不会分析客户的想法,只顾自言自语；或者对客户说得多,听的少,云天雾地,不知所云。咨询结束后，不能给客户留下好印象；
6、在不清楚客户需求的前提下，盲目给客户看自己的作品，并且向客户一味强行推销自己擅长的风格。引导客户的手法过于简单、生硬，比如说“我只擅长做现代”，或“我只喜欢做欧式”;
7、与客户首次洽谈时,不善于把握时机,在能与客户签协议时不及时签定；或者签定协议后，在没弄清楚客户真正需求就盲目做方案;
8、对他人依赖性太强，或者架子太大。比如能自己签协议（合同）却让别人代签；谈完客户后，一走了之，不能及时清理洽谈桌上的纸张、杂志与纸杯；
9、首次洽谈时，当客户表示不做成品或主材时,就敷衍应付客户;或是自认为客户不适合自己，就通过报高价格吓走客户；
10、设计师对材料设计师过分依赖，对给客户的主材解决方案缺乏了解与控制。
家装销售的八种武器
什么是销售?严格说,销售就是通过介绍商品所能提供的利益，以满足客户特定需求的过程。不管是家装业还是其他行业,成为销售人员很容易，但成为优秀的销售却不那么简单。结合日常工作，笔者总结了家装客户经理、设计师、材料设计师等销售人员在与客户接触过程中所使用的8种销售技巧，以飨读者，希望它们能成为大家在商战中克敌制胜的武器.
1）体验销售法
即在量房、签单前,先让客户通过幻想感受未来家居的美好场景。
比如客户经理和设计师在接触新客户时,向对方展示公司或设计师的作品并讲解；设计师对客户带来的平面图做初步分析；设计师带客户参观自己快竣工的样板间，并在现场就客户的需求做生动描述。
2)二者择一法
就是家装销售人员提出选择性问句，让客户在一定范围内回答。打个比方，买早点时，如果服务员问我们，要不要茶叶蛋,答案或者是要或者不要，买茶叶蛋的概率只有50%;而如果服务员问的是“要一个茶叶蛋还是两个茶叶蛋"，那我们很有可能在无任何需求的情况下，买了至少一个茶叶蛋。可见，服务员引导了消费,唤起了我们的潜在需求。同样，如果我们适时采用这一方法，相信主材、成品、工程、设计费的产值也一定会有所提高。
3）假定承诺法
就是假定客户内心已经作出了购买的承诺，我们顺势引导客户购买的方法。工作中,很多设计师与新客户沟通时，谈得都非常投机,但遇到关键环节，如收设计费或量房费时，却白白把客户给放跑了。以上现象,究其原因就是销售人员心里没底，担心遭到客户的拒绝。实际上,找东易装修对于客户是件幸运的事，客户永远是装修的最大受益者，正因如此。我们完全有自信，假设客户已经接受了我们，大胆行动，适时的拿出设计协议或量房收据和客户磋商。
4）反问成交法
当客户回答你的反问时，你可能就会得到一个确切的成交信号。
比如客户问，“从设计到施工完需要多少时间？"我们可以反问，“先生，您着急入住吗？”客户回答,“是的”,这时我们再反问,“如果今天签协议，10——15天后就可以施工，今天您能定下来吗？"
5）优惠协议法
是指在给客户一定优惠前，销售人员要与客户有一个协议，协议可以是“一纸承诺”,也可以是口头的承诺。签协议的目的就在于让客户明白，优惠来之不易，应该满足与珍惜。而对客户经理和材料设计师而言,既通过优惠促了单,又给了客户顺水人情。
6)利益比较法
每个月我们都会遇到几个觉得报价高而犹豫不决的客户,这时就要将价格与客户即将得到的利益相比较。
比方说比如果比如说，东易的价格高，恰恰反映了我们的价值所在,我们的价值包括了设计师的设计与服务，工程项目经理的管理，先进的环保辅料,专业的材料设计师，贴心的客户经理.然后接着说，最后最后然后贵与便宜是相对的，我们不能简单用价格去衡量家装这样一种耐用消费品,我们更多的该是关注价值和未来的使用情况，找东易日盛，不仅将来维修少，而且材料环保，居住放心，就是住上7、8年，设计也不会过时。长远看来，选择东易日盛是很值的。
7）利弊转化法
利弊转化法就是化不利因素为有利因素的方法。
比如说，新客户对客户经理,设计师，公司品牌服务都很认可，但参观了一个在施工地后却十分不满。这时我们可以这样解释，“对于您参观工地的情况,我已经向项目部经理反映了，该工地将会在2天内整改完毕.为避免类似情况在您家装修时发生，将来公司给您派完施工队以后，您可以让施工方带您参观他的施工工地，如果您满意，再让他为您服务，否则可以更换施工队。
8）独一无二法
这是针对那些已经认可东易，但对签协议和签合同还犹豫不决的客户。比如快到月底时，我们告诉客户,成品促销活动XX日截止；X月X日开始，我们将启用新报价;X日之前签协议可以获赠演出票。在类似压力下，客户也许就能在预定的时间内与我们签单。
古语云,运用之妙，存乎于心。以上8种方法，不一而足，只要在实践中灵活运用，我们就一定能成长为优秀的销售人员。
日记四则
一，2006．4．29
今天，集团召开总经理月度总结和计划会。会议由江苏区钱总主持,陈董参加。此前钱总已经代表总裁杨总主持了4月每周一上午的总裁例会。从明天开始，5月的总裁例会该中南区吴总主持了。在4月工作总结综述里，钱总提到了“放下心态，虚心学习”.这让我很诧异。我原以为，一直独霸集团外埠第一,不断刷新自己记录的钱总，内心世界该是怎样的骄傲。没想到他却如此冷静！
他是这么说,也是这么做的。
当南京在3月份实现了780万历史新高时,很多分公司都组织管理人员到南京取经.而在4月28，29日，钱总却让南京，苏州，无锡的店面经理不远千里，舟车劳顿到天津交流。原因只因为天津连续两个月设计费有所突破。落后的兄弟公司细微的进步居然让钱总如此青睐，为此我杜撰了一句话，“成功之人必有可敬之处”.
二，2006．4．29
也就在今天,当会议快结束，陈董谈到了沟通。陈董说，与上级沟通，下级一定要主动；沟通的态度应该是彼此尊重对方；而沟通的目的不是为了发牢骚,不是相互抱怨和指责，而是为了共同解决问题；同时，当我们在与上级沟通之前，必须弄明白：何时沟通更好;沟通的内容该是些什么；向谁沟通更有效.
陈董同时说,好的经验要沟通，而坏的情绪则不要去沟通.
曾经有个管理专家说过，80％的管理问题都源于沟通失败。在沟通方面,我也有很多的不足,比如沟通前对谈话内容准备不充分，沟通前对对方有主观成见，沟通中不能说服对方,沟通后草率作出结论等，这些毛病确实影响了自己工作的绩效.
看来，今后还得认真的把《沟通课》学好。
三，2006．5．6
5。1期间，一直准备到医院看车工。终于，今天有时间了，真高兴!
和车工聊天是件很愉快的事，不仅很轻松，而且每次都有新的收获。这次聊到了学习方法。车工举了个学习的例子。同样看一本刊登有国际著名家具品牌广告的家居杂志,第一种设计师视广告而不见,随手翻过去了;第二种设计师看到了家具广告，而且记住了风格和LOGO；而第三种设计师不仅记住了风格和LOGO ，而且还记住了广告上该品牌企业的网站,并且上网查找并下载了很多资料.
第一种人没有职业敏感，做设计师不会长久;第二种人拿来主义，知其然，不知其所以然,只能算合格的设计师；而第三种人很少，因为少，自然就成为高超的设计师.一席话，让我悟到很多。
工作中，总有同事离我的期望差一点，甚至仅半步之遥.而这半步，却总也突破不了，为什么？我想就是浅尝辄止，不够深入.
看来人和人的差距往往就缘起于这半步。
四，2006．5．14
下午接到投诉电话,一个工长和设计师在工地上当着客户面发生冲突,并有推搡行为.晚上我召集了相关人员了解情况.原来事情的起因是因为该设计师与工长此前没有合作过，互不了解.设计师有项目经理证，而工长自幼美术出身，对设计略知一二,彼此都有些不服对方，加上设计师设计图纸不到位,工程开工不久就减项.于是双方互生抱怨,不克制的结果就酿成了这起事件。
5月下旬，太阳炙烤着北方大地，越来越高的气温和经常袭来的沙尘暴让我们心烦意乱.而在施工地的增多，客户电话的加剧也让我们更加烦躁,此时，对于家装公司直接面对客户的人来说不啻是极大的考验。
现在,在多方斡旋下，问题已经解决.
关于此事，我所痛心的是：为什么我们都喜欢自以为是，主观偏激，都喜欢好勇斗狠,任性逞能;都不会妥协让步,都不懂涵养自控;都不会委婉的处理问题；都不懂得尊重对方和东易日盛这个我们赖以生存的品牌？
古语云:“皮之不存，毛将焉附？”说的是皮都没有了,毛还能依附到那里呢？如果因我们的冲动和轻率使东易日盛品牌蒙羞，受到损失的一定是事件中的东易员工。“我们都是东易人，相亲相爱的一家人，有福就能共享,有难就能同当”，此时，我耳边又想起了曾经唱过的歌曲。
天气依然炙热,工作依然繁忙;道路充满荆棘，梦想还在远方.真心希望我的同事们能够心如止水的度过炎热，保持冷静与清醒，向着各自的目标稳步前行。
生命中的感动
最近,尤其在深夜，我常常觉得在生命深处,有一些东西在荒芜的漂流着，使我无法平静。怀念或是感动或是遗憾！
此刻，2006年4月24日深夜。窗外灯光渐渐稀少，而我的三个朋友一定还在病房里忍受着伤痛的折磨，夜不能寐。
这样的时刻，我在键盘上敲下了六个字。
生命中的感动.
回忆得从2006年4月13日说起，那是个初春的周四早晨。寒冷依然笼罩着天津这个离北京很近，又似乎很远的城市。这天做早操的阵容很强大,四个店面的近30名设计师很早就来到了总部.因为北京著名的设计专家张逸和沟通大师张栋勋，齐成良要来天津给设计师们讲课。
操没做一会，办公室电话响了,我快步走进屋里,用贯常的语调接听了电话.传来的却是让我十分震惊的消息——-北京设计师在京津塘高速上出车祸了。更让我震惊的是，天津设计师们崇拜的偶像-—车工居然也在车上。在我记忆中，车工最近该是在意大利米兰.草草安排完工作，我就和两位同事匆忙驱车前往车祸设计师们就近送往的医院-——天津武清开发区中医医院。1个多小时后，在医院的急诊室，我见到了三位受伤的同事——车工、张逸、张栋勋；我和张逸、张栋勋都共事一年以上,和车工也经常接触。记忆中，他们一个个精力充沛，浑身充满能量。如此鲜活的朋友突然间无语的躺在急诊病床上:车工苍白着脸昏迷着，张栋勋血液斑斑脸色发青,张逸手脚缠上绑带正在输液，这样的场景几乎令我窒息.我不停的语无伦次的向急诊大夫询问着伤情，在大夫的指点下，我们仨迅速的办理住院手续，交费。
而此刻,北京刘勇总经理已经安排李飞开车驶往医院，而徐总，戴总，夏昕,段元，范轶、刘杰开始不停的给我打电话，而我则一遍遍重复的说,他们没事，一切正常进行。我这么说着，心里也这样期盼着.
然而，当医生要将车工、张栋勋转入ICU，而且车工必须马上做手术时，我被击垮了！泪水夺眶而出，我实在承受不了这突如其来的变故后果居然会如此严重。还好，我的同事张友群，王世鑫，王哲,李飞比我坚强。他们开始一楼到五楼，五楼到二楼的奔跑着——化验,买血,再买血；交费，交费,再交费。
很快,我们带来的钱用完了，不得不，拨通了总裁杨总的电话,杨总迅速答应而且反复强调：一切手续从简,救人要紧！
下午四时，研发蔡总、北京公司刘总和张逸、张栋勋的战友十几个人纷纷从北京赶到医院.而我最怕见的人，张栋勋的爱人也在陈前前经理陪同下来到了ICU病房外。张栋勋的爱人一见面就对我说,老张为准备这次培训，特意买了很多书，最近经常备课到深夜。后来我知道，车工出事头天晚上刚从米兰回来，还没有倒过时差，就准备将最新最好的国际流行趋势，第一时间讲授给天津的设计师们。
次日上午11点,董事长陈董不辞辛苦驱车来到医院，很快就和头天晚上23点赶来的集团办杨增福主任,集团人力总监张总等共同制订了详尽的救治方案，下午1点多,安慰完伤者的亲属后，顾不上吃午饭,陈董又奔赴北京参加另一个重要会议。
当晚8点半京津杭大区戴总从南京公司直飞北京,和助理金鸿亮一道于夜里12点赶到了医院，开始全面主持救治工作。
此后两日，总裁杨总，京津杭大区总经理徐总等也在百忙之中赶到医院探望。
十多天过去了,现在此刻，我的三位朋友已经全都脱离了生命危险，正在逐渐康复。
这些天，我常常被记忆中车工、张逸、张栋勋面对伤痛坚强乐观的态度所感动；被车工和张逸、张栋勋和其夫人相互鼓励的爱情而感动；常常被车工父母，嫂子,姑父,姑母等十多人，以及张逸父亲，姐姐不远千里从四面八方几个小时内就能齐集病床前的浓浓亲情而感动；也为董事长陈董总裁杨总不计代价统筹安排救治病人，鼓励关怀家属的真诚而感动;还为北京公司刘总，集团设计中心,燕莎A6工作室设计师们挺身而出、拔刀相助的友情而感动！
这些天,我还为见义勇为的工程总监郑总,北京公司人力经理徐涛，工程经理刘延明，客户经理张宇等；天津公司人力经理吴羡、彭向娟、任伟、李辉、田波、郭洁、马海霞、曹智泉,曹智勇，张海斌、李斌等许许多多可爱的东易人，以及那些我暂时记不住姓名但为此事全力以赴的东易人而感动！
这次事故，给三个受伤的朋友和集团带来了极大的损失。作为事件的始作俑者——我和天津公司,唯一的也是最应该做的,就是更加努力工作，用优异的业绩来回报这些生命中难以承受的感动!
祝愿所有东易人珍惜生命,珍惜自己拥有的一切；
祝愿因来天津而受伤的朋友们，好人一生平安！
从管理到领导
大约二个半月以前，我有幸被集团任命为天津公司总经理。从此，我成为天津国际经贸中心28层东南角12平米见方的办公室的新主人.每当夜幕降临时，望着窗外远处灯火通明的夜景，我都会提醒自己，一定要早日在这个1100万人口的直辖市树立起东易日盛第一品牌的位置.尽管我知道，目前排在我们前面的还有四家品牌公司。面对压力，我更有动力，于是我在工作计划表上填下了更多的目标。
某一天，从一位同事处，我偶然听到了另一个中层的抱怨，“工作太多，任务太满，几乎崩溃！”，我吃了一惊，也陷入了困惑。是自己太快,还是他们太慢。那里出了问题？不久，答案在另一同事处找到了。这位同事说,我的工作计划，全都是对事情的计划，但很少有对人的计划。
于是我开始反思自己。回顾以往经历，做一线经理时，我的团队只对业绩目标负责,我沟通协调的对象——客户经理和设计师，都是彼此没有多少关联的单一个体.对于部门以外的，与业绩完成无关的事，我可以不做太多考虑。而做了总经理以后,我面对的是各个部门的负责人。他们之间因工作流程而形成了牵一发动全身的关系。此时的我，需要保持平衡，不能偏袒任何一个人和任何一个部门。
如此说来，我过去的工作充其量只能算做管理,即通过计划、指挥、组织和控制来实现业绩目标；而现在的岗位要求我做的是领导的工作，即引领、教导、协调,平衡和激励，我的目标只能通过平衡公司内外部各种资源和力量来实现。
于是我开始改变。
每周,我开始有意识的做每个中层的沟通计划，每天，我开始留出一定的时间和不同的同事聊聊工作的推进，聊聊最近的心态，聊聊锻炼和健康……通过以上方式，我希望同事能感受到我发自内心的真诚和关爱。
作为领导，我也是个教练，所以每周一例会开始前20分钟，我会将最近读书的心得或自己高效率的工作方法做成PPT和大家分享。为了增强学习氛围,遇到好书，我会送给中层一人一本,每次例会结束,每个人轮流对书中某一章节进行解读,然后大家一起讨论，活跃了气氛，也学到了知识.
作为领导，在遇到不同部门的矛盾和抱怨时，我要冷静思考，从至少三个方面获取信息，然后再作判断；作为领导，我和同事一起讨论实现目标的途径，然后给他们鼓励与信任。
两个月以后的现在。有的同事依然需要我在不同时间节点进行检查和指导；有些同事在简单引导之后，能按时给我提交满意的答卷;而有的同事甚至能给我带来意外的惊喜！
渐渐的,我似乎找到了做总经理的感觉，而这是一种奇妙的感觉。
每当华灯初上时，看着远处蜿蜒的街灯和川流不息的机动车长河。我依然心存梦想，梦想有一天，东易日盛成为天津家居市场上当之无愧的第一品牌.当老百姓需要家居装修时,都会情不自禁的到东易走一走，看一看。
于是，我感觉自己更加有力，也更加前行了。
设计师：管理还是领导
最近与几个新上任的店面经理聊天，都普遍觉得设计师队伍不好管。分析原因,大概是因为家装设计是个时尚行业，从业设计师大都年轻,有艺术气质，个性强，不喜被管理；加上他们接触人群复杂，社会经验丰富，心灵深处的堡垒不易被经理们攻破，故而让人感觉“不好管”.实际上，我个人并不喜欢“管理”二字.尤其是上了“情景领导”课程以后，对设计师的领导与管理有了更深的认识。
定义管理与领导
根据权威定义，“管理"职能主要在于“计划、预算、组织、控制”，其目的是建立并维护团队秩序；而“领导”职能主要在于“确定方向、激励、鼓舞”,其目的是为了促进成员的变革创新，使得组织效能裂变；也就是说，管理与领导是两个截然不同的概念.作为一名新上任的设计部门经理,自与上级签署目标任务书刹那,恐怕就打算行使管理职能了，譬如将上级分派的月目标产值分解给每位设计师；同时制订部门人员行为规范，如考勤制度、例会制度、奖惩制度、末位淘汰制度等,然后不断监督检查各项制度的落实情况.
而设计部门经理的领导技能，主要是通过经常性一对一的沟通，通过组织部门活动，通过为设计师排忧解难,通过及时给予的各种奖励，最终让设计师对经理获得心理上的认同,并能够自觉自愿的主动工作。
管理手段有刚性，领导技能有柔性，当新经理在制度化标准化的胡同里走不通时,往往又会陷入人情化，哥们意气的怪圈里不能自拔。究竟路在何方，确实有些迷惘。
要领导还是要管理
其实，有效管理的最佳途径该是管理手段与领导技能因时因事的灵活运用。比如说，客户经理、经理早晨上班第一件事就是检查设计师的考勤，对无特殊原因不到者进行处罚，这属于管理手段；而设计师如因手上单多繁忙，晚上加班到凌晨而次日迟到，经理非但不该处罚他，反而提醒他注意身体,并在例会上表扬他，这就属于领导技能。从以上事例可看出，管理手段更多是以经理为中心,对设计师进行检查与控制；而领导技能更多是以设计师为中心,通过持续关注设计师群体做什么,为什么，怎么做，来帮助他们释放能量.对于设计团队的管理,最理想的方法就是管理手段为辅，领导技能为主。
管理手段为辅 领导技能为主
当我们接手一个设计团队之后，首先是通过管理手段建制度、定规范,明确派单依据、奖惩原则，其次经理就该通过行使领导技能来影响员工的行为。要提高对员工的影响力，首先经理要率先垂范，遵守公司和部门的制度规则，要有较高的职业化素养，要处事公平，要以德服人，有时甚至要以德报怨；其次经理切记考虑、处理任何问题的出发点都该是员工的感受;对员工，不仅关注其工作,还要关心其生活。要让设计师时刻感受到来自经理的重视与尊重。
设计部门的最佳目标就是充分释放每个设计师的能量,让每个人的长处和才能都得到全面发挥。而设计师的进步与成长反过来也促进了部门的成长。以上个人和团队业绩的取得,其原动力就来自于经理对管理手段与领导技能的娴熟运用.作为设计部经理,如果我们能秉承管理手段为辅，领导技能为主的原则行事，业绩自然会水到渠成，渐入佳境.
如何提升设计团队的业绩
长久以来，“双高”——高业绩、高满意度，一直是一线经理孜孜以求的目标。通常，为提升业绩,一线经理往往将精力集中在招聘到合适的设计师、客户经理，盯死订紧客户资源，并将资源安排给适合的设计师。
以上硬工夫对提升设计团队的业绩确实有效。然而经理还有一些重要的软工夫需要掌握，而只有“软硬兼施”，方能纵横驰骋,战无不胜。对于一线管理的软工夫，结合实践，现谈一谈自己的体会。
经理的“三知”
我曾在承德避暑山庄看到一个写有“三知”的牌匾，所谓“三知”，就是“知著知微,知刚知柔，知强知弱"。说的是对人对事要有高度的洞察力与判断力。作为经理，首先也要“知著"，就是要对团队有个宏观、全局的观念，清楚自己的团队在公司内部、公司外部处于什么样的位置,自己应该将团队带领到什么样的高度.而“知微"就是经理要有高度的敏感性,要从设计师日常的面部表情，行为举止判断其内心世界；要从设计师迟到早退，该加班不加班，不该加班在加班等异常现象判断其近期状况.而对于设计师或刚或柔性格特征的把握则有利于我们为其安排适合的客户,也有利于上下级间更有成效的沟通.同时，对于设计师能力强弱的准确判断不仅可以提高谈单，签单的成功率,同时对设计师个体在团队中影响力强弱的准确判断，则有利于整个团队的管理。
教练与导师
日常工作中，一线经理往往将精力集中倾注在对客户资源的把握和对设计师的关注上，而忽略了对客户经理的培养与教导。实际上，客户经理岗位是部门工作的龙头,好的客户经理绝对是经理的左右手。目前我们的客户经理,不仅年轻，而且工作经验、社会阅历都较少.而与客户洽谈，揣摩客户心理,把握客户需求,合理派单,`追踪客户资源等工作,实际上是有很高技术含量的，如果不加以悉心的培养教导,我们年轻的客户经理很难胜任岗位并有出色表现。正因为此，经理必须扮演好教练的角色，而最好的培训方式就是与她们并肩作战，随时观察她们的工作态度及解决问题的方法,对做得好的地方及时表扬，做得不对的地方马上指出并帮助她们改进.
此外，我们的设计团队年龄普遍偏低，尤其是客户经理和材料设计师，她们中的很多人价值观尚未定型,所以，加强对年轻员工尤其是对客户经理、材料设计师正确价值观的良性引导,将成为经理的重要工作.
良性竞争与自动自发
古人云“流水不腐”，以末位淘汰为原则的适当人员流动，对保持团队活力十分有效，而优秀人才的不断引入也有助于组织活水长流。除了末位淘汰外，设计师之间的能力一定要有均衡，只能百花齐放，不可一只独秀，让能力相近的设计师彼此竞争,方能促进业绩持续稳定的提升。除了引进能力均衡的竞争对手外，经理也要人为的“制造”竞争氛围.比如我在部门里将上月每个设计师的谈单情况，签单情况,设计费收取情况，客户满意度，回头客，样板间，投诉，迟到等信息以图表的形式张贴公示。同时我还在部门内设置了“四项奖”--最大贡献奖，最快进步奖，最佳服务奖，战略执行奖。每月初,上月获奖者都会得到各奖项的荣誉证书，他们的获奖名单还会张榜公布。对各奖项的不断渲染与公布，将促使大家都上进，人人想夺奖。
家装业是一个与时尚紧密联系的行业，要求从业者年轻、敏锐，尽管我们的设计师大都风华正茂，但由于长期与客户、材料商、施工人员打交道，普遍阅历深厚，正因如此,他们很难接受强加的价值观。所以，对他们的管理就像疏通水流，引导多于堵塞。我在与设计师同事交流时,更多的是在鼓励他们，告诉他们未来是什么，如何才能实现未来.不断向他们宣贯“对自己负责"的观念，将会使他们自动自发的努力工作。
以上浅见，只是工作中的些许体会，管理无定式,只要能够最大限度的释放设计师、客户经理的能量，那优异的业绩自然接踵而来。
合格经理人的五项修炼
常听到有人抱怨自己的上级不善管理。这怨言或来自于他们的领导刚被提拔,此前没有管理经验；或是领导的风格简单粗暴不近人情；或是领导工作杂乱无章，缺乏计划；或是领导单凭一知半解的管理理论，用复杂的方法解决问题。如此种种，当360度测评时，下级对上级经理的评价恐怕就会浓缩成三个字—-“不合格"。
成为一名合格的经理人，答案究竟在那里？根据几年来的管理经验，笔者从如何处理员工关系开始，到如何用人，通过授权展开工作,再到如何激励员工，如何留住人才吸引人才,进行了归纳总结。目的是要将看似复杂的管理问题简单化。相信对正在或准备从事管理工作的同仁们有所裨益。
一、处理好员工关系
我们都知道,上级赋予的目标需要经理与员工一起去完成。离开了员工，经理将一事无成，管理其实就是对员工有原则的服务。作为下级，经理们一定不会喜欢自己的领导高高在上，官样十足。同样，平易近人的领导风格，自然、轻松的工作氛围是每个员工所期望，也应该是每个经理努力做到的.
与员工长期相处，需要建立相互信任关系。信任的建立，除了学会换位思考，多为员工着想外，还需要学习沟通的技巧。据调查，80%的日常管理问题都源于沟通，而解决沟通的最佳办法就是倾听。能说是经理的技能,但要提高沟通水平，还得从倾听开始。有时倾听不代表认同，但却表示对员工的尊重。人人都有被尊重的需要,当你尊重员工时,员工也才会真心尊重你。所以要想赢得员工的拥护与支持，就绝不可轻易对他们造成伤害。
二、善于用人
与员工搞好关系很重要,但善于用人更为重要。汉刘邦文不如张良萧何,武不如韩信项羽，而夺取天下，功在用人。事实上，包括我在内的绝大多数经理都不懂家装设计，能够管理设计部门，还是在于我们懂人,用人。
用人要知人善任，也就是把合适的人放在合适的位置；要善用有瑕疵的人才.对员工求全责备是用人的大忌。用人贵在用其长。每个公司和部门或多或少都有少数持才傲物者。这些人在某些方面的工作能力很强,但或者对新任经理看不起，或者性格耿介，不愿曲意逢迎领导，所以通常的经理，都不会喜欢他们。但为了实现部门目标,也为了塑造宽厚豁达的形象，经理还得大度容才。对于那些比自己能力强的员工，则更应该用好.试想，如果企业领导选人用人的标准就像俄罗斯套娃那样，一个比一个小,那么这样的企业一定会成为快速消亡的侏儒公司。
实际上,人人心中一杆秤，能做持才傲物员工的上级，自有其过人之处，经理们如能充满自信,发挥长处,对员工充分尊重，善加任用。最刚烈的野马，时间长了也会信服的。
此外，有针对性，有计划的人员流动能促进部门的良性发展。美国通用电气公司前董事长杰克·韦尔奇将员工分为三类，最好的20％，中间的70％以及最差的10%。通用电气只会淘汰最差的10%的做法，可资借鉴。
三、合理授权
授权予人是作为经理的重要标志。授权下属也需要知人善任，根据每个员工的长处和成熟程度去合理授权.权力的下放,不仅能发挥员工的自主性,让他们进行有效的自我管理，而且对员工也是一种尊重与激励。
当然,授权要负责任，经理一味把权力交给下属，自己不管不顾，下属反而感到不受重视.高明的授权方法既要下放一定权力给下属，又不能让他们感到不被重视；既要监督检查下属的工作,又不能让下属感到有名无权。
四、激励的重要性
与西方人相比，中国人偏保守内敛，不善赞美.但作为一名经理，必须将赞美当作管理激励的常用工具。赞美不仅是对员工取得业绩的肯定，也是对员工将要取得成绩的心理暗示。每位经理都该放下架子，对员工细微的进步做真诚恳切的赞美，赞美可当面表扬，如果能当着更多的人表扬，则最好不过；赞美也可以通过电话短信.不管何种形式，赞美这件礼物一定要及时,措辞也要得当。如果能够发现别人不曾发现的赞美，那这位经理就非常高明了。
除了赞美外,激励员工，一定要充分考虑他们的需求，雪中送炭远比锦上添花效果好得多。设计师日常工作使用频率很高的办公用品有签字笔、计算器和量房尺。在每月颁发的“最大贡献奖”、“最快进步奖"和“最佳服务奖”、“战略执行奖”时,我经常将以上办公用品奖给他们。除了物质奖励外，每个奖项，都伴随一个鲜红的荣誉证书。同时，我还会及时将员工获奖名单制成精美的画框,悬挂在办公室入口处，这对先进者是激励，而对后进者则是鞭策.激励也要多样性，除了以上奖项,视员工每月先进事迹，我还会设立“共好精神奖”、“超越自我奖”、“敬业精神奖”等，而奖品也延伸到记事本，便签纸，甚至办公盆栽等。
五、留人与吸引人
千金易得，一将难求。留住核心骨干，吸引优秀人才，是经理工作的永恒主题。留人在于留心，留心在于给予人才应有的资源，合适的职位和相匹配的权力与利益。留人与吸引人的另一关键还在于经理管理的平台是否在不断做大做强。试想,一个目光远大,脚踏实地的经理,对人才尊重重视，带领大家一起打拼，将平台越做越大，那他何愁人才会离开,何愁吸引不到人才呢。
武侠小说里描绘的最上乘武功，往往没有花哨和繁杂，有的是一招一式的简单与朴实.管理也一样，以上五个方面，可作为合格经理人必修的五门课程.正因如此，称其为五项修炼。只要能持之以恒去修炼，最初级的门外汉，总有一天，也会成长为“万花丛中过，叶落不沾衣”的管理高手。
管理的惑与不惑
从事管理工作六七年了，带过的队伍,从最初的一两个人到现在的六七十人.几年来，犯过不少错误，吃过不少苦头,遭遇过埋怨，体会过误解，承受过重压。当然也曾有过阳光灿烂的时候,比如在自己的不懈努力下，带领的队伍逐渐壮大,一次次超越产值目标；在自己的真诚帮助下，身边的同事茁壮成长，纷纷走上关键岗位，发挥了重要职责；而自己，也在一次次急流险滩，狂风巨浪中改变着,改善着。
人生百年，三十而立，四十不惑.已过而立之年的我，最近遭遇到一些管理上的疑惑。
比如近来我在思考这么两个问题.其一：和下属之间，究竟是先感情投资,再推动工作；还是先确定流程，再推动下属工作?其二：和下属沟通,是就事论事的高工作，还是先绕绕弯子,谈谈下属的个人生活，再转移到工作上来？
为寻找答案，某日，我翻开了已故管理学大师彼得·德鲁克的著作。看到了自己几年前曾经划过的文字-—“管理就是原则”,往后翻一页，在一个醒目位置,又看到一行文字——“管理是一门综合艺术”。乍一看,两行字似乎有些矛盾,仔细阅读,方知个中妙处-—“管理既应该更为科学,也应该更富有人性化.”
即管理应该是科学基础上的艺术。
伴随着对大师论断的理解，在书的空白处，我写下了今后自己笃行的管理风格——“外圆内方”。外表圆融，富于变通；内心方正，恪守准则.
一直以来，我喜欢所有人都按照秩序来做事,都遵守即定的流程、制度,在规定的时间范围内完成预定的任务;我喜欢上下级之间有明晰的秩序，上级尊重下级，下级服从上级；我喜欢对事情精确量化，对指令严格执行.这些是方正，是管理的科学，但在实际工作中,当我充分运用时，却遭遇到不和谐音。过去我为此困惑，现在我明白了，管理的方应该寓于心,而不是流于形。外表显露的应该是管理的圆融，即尊重每一个同事，倾听他们对工作的见地,对事业的热爱；关爱每一个同事，主动了解他们的生活，发现他们的困难，并在力所能及的范围内给予帮助；引导每一个同事，协助他们明确工作的方向，目标和正确的行动路径。
从大师著作里，我找到了自己的管理风格。而在一次和上级谈话后，我也明白了今后该坚守的管理哲学——“帮助每个人”。
回想我的成长历程。自离开家乡后，每一年，每一天我都在勤奋工作。每到成长的关键时刻，总少不了“贵人相助"。如果说自己过去曾经取得过小小成绩，这多半来自于前辈们的提携和帮助。而现在,当我有条件为上进的同事们提供平台和机会时，我同样应该扮演好“提携者”的角色，真心帮助每个人。
设想多年以后,当我回忆往事时，最值得欣慰的，也许恐怕只有两件事——一是我曾经实现过当时看似不可能的业绩目标，二是我已经为企业培养出一批批中坚力量。
哲人曾说，人类对世界的认知好比一个圆圈，圆圈里是自己已经掌握的知识，圆圈外则是茫茫的未知世界.一个人掌握的知识越多，圆圈会越大,而他所面对的未知世界反而更大.
在这条充满荆棘的漫漫管理路上，我会渐行渐远,也必将有更多的困惑横亘在前方等待求索。但我相信，只要坚持自己的管理风格和管理哲学，再多的困惑也不能困绕于我。