罗宾斯管理学知识点复习.doc

CH1 总论
1. 简述管理学基础的基本内容。
理解学习管理的重要作用。
管理的必要性：资源短缺科技落后， 高度专业化， 团队合作， 网络经济， 虚拟经济
2．各个管理层次的划分及其职能是什么？
n 高层管理者： 制定战略、组织资源完成组织目标。
n 中层管理者：接受组织目标将其分解为事业部目标,向下解释和传达高层意图,向上传递低层信息。
n 基层管理者：给下属作业人员分派具体工作；直接指挥和监督现场作业。
3．综合管理人员与专业管理人员的主要区别是什么？
• 综合管理人员－指负责整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者。
• 专业管理人员－指仅仅负责管理组织中某一类活动(或职能）的管理者。如财务、营销、人力资源、质检、物流、开发等。
4。什么是管理？管理概念的四个层次和四大职能分别是什么?
管理是指在特定环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程。
管理定义的四层含义：
1. 管理是为实现组织目标服务，是有组织有目的进行的过程；
2. 由一系列相互关联、连续进行的工作活动构成，即计划、组织、领导、控制等；
3. 管理通过运用资源来实现，其有效性从效率和效果来判断；
4. 管理在一定的环境条件下开展，受其影响。
四大层次:
• 目标—-管理必须服务于组织的目标。
• 过程—-管理是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的,包括组织、计划、领导、控制等。
• 资源——有效利用各种资源达成组织的目标。
• 环境-—管理离不开特定的内外环境
四大职能：
5．如何理解管理者扮演的十种角色？
明茨伯格：可组成三方面：人际关系（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递（监听者、传播者、发言者）、决策制定（企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者）
6.理解管理者技能的内涵及其各个管理层次对管理技能的要求。
• 技术技能——使用某一专业领域有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力.管理人员需要了解并初步掌握它.
• 人际技能——理解、激励他人并与他人共事的能力.此能力对全部管理人员都重要。
• 概念技能——综观全局、认清为什么要做某事,调查企业与环境相互影响的复杂性的能力。管理层次越高越需要。
7.传统管理者与现代管理者有哪些主要的区别？
传统管理者
现代管理者
*遵循命令链
＊接受、做重复性工作
*要求长时间工作
＊独占信息
＊试图掌握一个主要领域,如营销或财务
＊更多单独决策
＊向上寻找指令和答案
*认为其他人主要是老板和竞争者
＊认为自己是管理者或老板

*与任何可能将工作完成的人交往
＊学习新的方式
＊要求结果
＊分享信息
*试图掌握更宽系列的管理领域
＊邀请别人参与决策
＊与其他人质疑、协商解决问题
*在共同目标、相互尊重和信息交流的基础上建立关系
*认为自己是支持者或内部咨询者
8。经营与管理的主要区别是什么？
狭义:经营与市场打交道,通过价格机制调整资源的配置；管理是对组织内部的人力源和非人力资源的配置，是利用行政权威分配资源。 广义：管理包括经营
CH2 管理史
1. 简述管理学产生与发展的时代背景，及管理学的演化基本脉络。
管理学的演化与时代背景（请参考ppt第4~7张上的表格)
1）时间 2）时代 3)时代特征：a。 信息的流动方式b。人和物的流动方式
c。生产方式 d.国际政治经济关系
4） 主要管理思想 5) 代表人物和著作
演化基本脉络：1）古典管理思想（科学管理理论， 一般管理理论， 行政组织理论）
2)行为管理思想（霍桑试验与人际关系学说， 麦克雷戈的人性理论）
3）定量管理思想 4)系统和权变管理思想
2.作为科学管理理论的鼻祖泰勒所提出的基本原理是什么？应该怎样评价这一理论？
原理：工作量化/人事相符/ 差别工资/ 劳动纪律/ 科学培训/ 主角：机器和流水线
人为其服务 /卓别林：残酷的资本主义
评价：
n 在管理领域引入科学思想，开创了管理发展的新局面。使生产效率提高二、三倍。
n 忽视了工人的感情、态度等社会因素。主要适应于现场生产和管理工作，忽视了财务、销售等方面。
n “把效率置于伦理道德之上”
3．法约尔和韦伯的基本观点有哪些？
法约尔的组织管理理论：
1）管理职能
计划：确定目标和完成目标的步骤
组织：确定任务和完成任务所必需的机器、物资和人员
协调:协调各部门与员工的活动。
控制:使工作与计划、标准符合.
2)管理的14条原则
工作分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一方向；个人服从整体；公平报酬；集权；等级链；秩序；公平；稳定;首创精神;团结精神
2）韦伯：官僚行政组织
评价:奠定管理的组织理论的基础。
5. 行为管理理论产生的背景是什么？霍桑试验提出了什么样的结论？
背景：梅奥与“霍桑实验"：1927—1932， 在芝加哥西方电气公司霍桑工厂，找出工作条件变化对生产效率的影响。发现照明条件、工资支付办法的影响都不显著，而是受社会环境、社会心理的影响。
主要观点：
“社会人”；“士气”；“非正式组织"；新型领导方法
结论：a。从经济人假设到社会人假设;
b.交往需要、感情需要、归属需要、自我实现需要等；
c。内在激励、组织文化; d.企业非正式组织的作用；
e。人道主义领导； f.对科学管理的修正
6.简述麦克雷戈的人性理论及其应用。
X理论和Y理论
X理论：人的本性是坏的，厌恶工作，仅用奖赏不行，必须惩罚;
Y理论：在正常情况下人愿意承担责任，愿意发挥才能和创造性，管理者应使人的智慧、能力得以充分发挥。
超Y理论:不同的人对管理方式的要求是不同的;有些希望正规的规章条例（X理论），有些希望自主（Y理论）
Z理论:大内。企业与职工的利益是一致的，长期雇佣，职工参与，个人负责等
7。定量管理的思想有哪些观点？优缺点是什么？
核心:是把运筹学、统计学和电子计算机等用于管理决策和提高组织效率。通过将科学的知识和方法用于研究复杂的管理问题，可以帮助组织确定正确的目标和合理的行动方案。
优点（在管理决策中得到了广泛运用,特别是辅助管理者做出计划和控制方面的决策）:
1)力求减少决策中的个人主观判断成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化；
2)各种可行方案均以效益高低作为评判的依据，有利于实现决策方案的最优化；
3)广泛使用电子计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得到优化的解决方案。
缺点:并不能很好地解释和预测组织中成员的行为,有时还受到实际情境难以定量化的限制.
8.系统管理思想是怎样来的?
系统管理理论:
*将数学模型引入现代管理
＊通过对诸生产要素在不同环境下的流量控制,使企业整个系统达到最佳运行状态
＊外购或生产什么、多少、什么时候、库存合理等
*MPS主生产计划Master Production Schedule最终产品每一具体时间生产量
*MRPII制造资源计划Manufacturing Resources Planning
＊企业资源计划ERP:Enterprise Resources Planning。
*MPS-MRPII-ERP
(例：MRPII－制造资源计划
*MRP2是把企业制造资源整合在一个封闭环之内的贯彻企业战略目标的计划；MRP2有系统性;有数据共享；有动态应变；有模拟应变；有物流和资金流的统一
*MRP2是把企业制造资源整合在一个封闭环之内的贯彻企业战略目标的计划；MRP2有系统性；有数据共享；有动态应变；有模拟应变；有物流和资金流的统一）（此部分可删去，不用打印出来)
9。权变管理思想的主要观点是什么？其合理性在哪里？
*不同心理成熟度的员工，用不同的管理办法
＊人员的跨部门工作和组合
*组织的扁平化、矩阵式组织结构
＊发挥人的最大潜能
10.试比较中外管理思想的异同？（以下只列出中国传统的管理学思想）
中国传统管理思想：
• 宏观管理的治国学（如财政税收、国家行政管理)；
• 微观管理的治生学（市场经营、农副业、手工业)。
要点：
1.顺道：“道”：客观规律。《管子》、《史记》
2.重人: 一是人心；二是人才
3.人和。“家和万事兴"、“各气生财"、“以和为贵"
4.守信。“诚工”、“诚贾”
5.利器.
6.求实。
7.对策。预测和运筹
8.节俭。“崇俭拙奢”
9.法治。
中国现代管理思想发展的新趋势：
1. 由国内管理向国际化管理转化
2. 由科学管理向信息化管理转化
3. 由首长管理向人性化管理转化
4. 由政府管理向民营化管理转化
5. 由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化
6. 从经验管理向科学化、现代化转变；
7. 从行政官员管理向专家管理转变；
8. 从老板到企业家。

CH3 文化与环境
1. 什么是组织文化？其显性内容和隐性内容分别指什么？
组织文化:组织文化是组织成员共有的价值和信念体系
显性文化（内容)：组织的文化设施、文化教育、技术培训、文娱、联谊活动.
隐性文化（内容）:是组织内部为达到总体目标而逐步形成的、一贯倡导、不断充实、并为全体成员自觉遵循的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生活观念、以及由这些因素融汇而成的整体风貌.
2。 怎样理解组织文化的四个层面？举例.
1) 物质文化层:企业产品、企业容貌、企业环境、企业科技状况等；
2) 制度文化层:企业规章制度、领导体制、组织机构、民主制度等;
3) 精神文化层:企业目标、企业经营哲学、企业精神、企业道德等;
4) 综合文化层:企业素质、企业行为、企业形象等。
3。 什么是组织文化的七个维度?
1) 关注细节低or高：期望员工表现出精确性，分析和关注细节的程度
2) 成果导向低or高：管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度
3) 员工导向低or高：管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度
4) 团队导向低or高：围绕团队而不是个人来组织工作的程度
5) 进取性低or高: 员工富有进取性和竞争性而不是合作性的程度
6) 稳定性低or高： 组织决策和行动强调维持现状的程度
7) 创新与风险承受力低or高：鼓励员工创新并承担风险的程度
4。 企业文化是怎样分类的？
1)按形成过程划分：
a)自然企业文化:
—企业员工在生产经营活动过程中形成的一种观念、意识、方法、习惯等的总和。取决领导者的素质和道德水准。
b）人为企业文化：
-为达到企业目标，有意识地、人为地建立和培养的一种思想、精神和群体意识以及塑造的企业形象之和。
高
2）阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔的四分法：
风险大小
风险大小
强悍型文化
赌注型文化
低

工作娱乐并重型文化
按部步班型文化
快
慢
反馈速度快慢

3) 按各类公司文化类型与经营业绩的关系来划分（美国哈佛商学院约翰科特和詹姆斯赫斯克特《公司文化与经营业绩》）：
a）强力型文化
b）策略合理型文化
c）灵活适应型文化
5. 企业文化评价的指标体系包括哪些内容？
。反映企业员工素质的客观指标:
性别、年龄、文化程度、参加工作时间、现任职务、在本企业工作的工龄
反映员工与企业文化相关的一般观念的指标
1) 对目前社会中存在的各种职业的偏好；
2) 对自己所在企业的社会地位的评价;
3) 企业对员工晋升的重视程度；
4) 员工对自己收入的满意程度;
5) 员工对自己增长才干、发挥潜力的重视程度；
6) 员工对自己工作稳定感的评价；
7) 员工对企业决策的参与意识；
8) 员工对自我身心状态的自我感觉.
9) 企业内同一班组成员之间的关系；
10) 对企业内同一班组成员之间的收入距离以及接受程度；
11) 对企业内部各部门之间的收入差距以及接受程度;
12) 从理性出发评价企业的程度；
13) 从感情出发评价企业的程度；
14) 评价企业是以个人利益是否实现及实现程度为标准；
15) 从理性出发评价企业中人的行为和人际关系;
16) 从情感出发评价企业中人的行为和人际关系;
17) 对工作和人的评价是从经济利益角度出发；
18) 对工作和人的评价是从协调利益角度出发;
19) 评价人时的重视能力程度；
20) 评价人时的重视品质程度；
21) 对企业内部机构设置状况的评价 . 。 . 。 。
6。怎样评价一个企业的文化管理现状?
1) 有无企业歌曲;
2) 有无体现企业精神的口号；
3) 企业产品和知名度；
4) 企业知名度；
5) 企业横向沟通程度;
6) 企业纵向沟通程度；
7) 企业靠人治程度;
8) 企业靠制度运行的程度;
9) 对企业效益的评价；
10) 员工有无自豪感;
11) 员工在企业中得到关心、重视程度；
12) 企业在社会公众中的形象。

7.简述环境的含义及其特点。
1) 环境是指与企业经营管理活动有潜在关系的所有外部力量和相关因素的组合，它是影响企业生存和发展的各种外部条件。
环境一般包括宏观环境与微观环境。
2)特点:客观性、差异性(不均衡性）、相关性（有限性）、动态性（多变性）、不可控性（难于控制）
不同因素对经营活动各个方面的影响和制约不尽相同，同样的环境因素对不同的企业所产生的影响和制约也会大小不同。
8。研究管理环境的对企业来说的重要意义是什么？
l 企业总是在一定的外部环境条件下开展生产经营活动的，而外部环境条件总是在不断变化的。
l 外部环境一方面既给企业提供了新的市场机会;另一方面又给企业带来威胁。
l 环境监控和预测的意义在于：企业能及时地识别环境变化而带来的机会与威胁，采取适当的对策，使其经营管理与其管理环境的发展变化达到动态平衡。
9。宏观管理环境因素与微观管理环境因素具体包括哪些内容？
宏观管理环境因素：影响企业微观环境的巨大社会力量，包括人口、经济、政治、法律、科学技术、社会文化及自然地理等.
微观管理环境因素：指与企业联系紧密,直接影响其经营能力的各种参与者，如供应商、中间商、顾客、竞争者以及社会公众和影响经营决策的企业内部各个部门。
微观管理环境直接影响和制约企业的经营活动，宏观管理环境则是以微观环境为媒介间接影响和制约企业的经营管理活动.直接管理环境受制于间接管理环境。
10。企业如何运用管理工具识别管理环境的特点和变化？
宏观环境分析—自然环境：
全球气温上升、臭氧层破坏、水源污染、噪音污染、海洋赤潮、酸雨、生物多样性锐减、水土流失、荒漠化。在非洲，干旱使几千万人置于危急之中;在印度博帕尔农药厂化学品泄漏事件造成2000人死亡;在墨西哥，液化气罐爆炸使1000人遇难；在瑞士,农用化学品、溶剂和汞泄冲到莱茵河，使数百万条鱼被毒死；在全球，由于饮用水被污染和营养不良，每年大约有6000万人死于腹泻
综合环境类型和策略
11.怎样及时调整管理策略以适应管理环境的变化？
环境的不确定性：
复杂稳定环境
医院、大学、保险、汽车制造
复杂动态环境
电子、软件、电子仪器
简单稳定环境
容器、啤酒
简单动态环境
唱片、玩具、服装
环境的复杂程度
环境的变动程度

12。试分析当前我国宏观环境对企业经营管理产生的影响？
分析内容：
人口环境：总量/人口的分布和密度/人口的流动性/人口的年龄构成/人口的性别构成
经济环境：个人收入、个人可支配收入、个人可自由支配收入/个人消费支出：恩格尔定律、家庭生命周期、城市与农村
储蓄与信贷
自然环境:资源：可再生资源、不可再生资源、用之不竭的资源/气候/地貌
技术环境：“创造性的毁灭力量“—-——市场机会与挑战/效率/电视购物与网上购物物/知识经济的特点:创新与共享/知识管理
政治环境：政局与政制/法规与法律/政府效率/压力团体
社会和文化环境:文化/次文化/家庭
CH4 决策
1. 什么叫决策？决策的构成要素是什么?
• 决策——是指一个人或组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最优的方案或策略，并加以实施的过程。
• 决策——是指组织或个人为了实现组织的目标，由组织整体或组织的某个部分作出的对组织未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
构成要素：决策者/决策目标/自然状态/备选方案/决策后果/决策原则
2. 怎样评价决策的有效性?
四标准：决策的质量或合理性 / 决策的可接受性 / 决策的时效性 / 决策的经济性
3. 决策主要有哪些特点？怎样理解管理决策只能追求满意,而不可能做到最优？
六特点：目标性 / 可行性 / 选择性 / 满意性 / 过程性 / 动态性
最优决策要求：
l 了解全部有关信息
l 辨识全部信息的有用性,制定出没有疏漏的行动方案
l 准确计算出未来的执行结果
l 对在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识
• 现实的困难是：
l 很难收集到全部信息
l 对有限信息的利用能力也是有限的
l 各行动方案在未来的实施结果通常是不确定的
l 预期效果也不一定是组织最终目标所需要的
组织决策通常只是有限理性的决策
4. 怎样划分决策的类型?高层管理者主要应做哪些决策？
• 从决策调整的对象和涉及的时限来看--战略决策和战术决策
• 按决策问题的重复程度和有无既定的程序可循划分-—程序性决策与非程序性决策
• 按决策的主体来看—-个体决策与群体决策
• 按基于经验还是基于科学分析来看－－经验决策与科学决策
• 按决策需要解决问题的性质来看-—初始决策和跟踪决策
• 按决策的风险性来看—-确定性、风险性和不确定性决策
• 按决策的层次来看——高层、中层、基层决策
• 按决策目标的内容来看-—单目标决策和多目标决策
• 按决策的性质划分——定性决策、定量决策
高层决策—-大多为有关全局以及与外界有密切联系的重大问题

中层决策——组织中层管理人员所做的决策，主要管理决策。
基层决策—-一般解决日常工作中的问题。又 称业务决策.
5. 简述决策的制定过程
• 步骤一：发现问题
• 步骤二：确定目标
• 步骤三：拟定方案
• 步骤四:比较和选择方案
• 步骤五:执行方案
• 步骤六:检查处理
6. 影响组织决策的因素有哪些？
• 五点：环境 / 组织文化 / 过去的决策 / 决策者对风险的态度 / 决策的时间紧迫性
7. 学会管理决策的基本方法。
1） 确定活动方向和内容的决 策方法
a)SWOT 分析法:（左图）
b）经营业务组合分析图；
（见下图）

不同经营单位的决策选择：（见下表)
2）有关行动方案选择的分析评价方法
a）确定型决策的方案选择法：确定型决策—-量本利分析法，又称盈亏平衡点分析法
Ø 方程式法例——-—确定保本点和目标利润
（一）设某机械厂的管理人员正在考虑对一种新产品甲进行投资，新产品预计售价为125元/件，单位变动成本预计为75元,每年固定成本总额预计为60万元。管理人员想要知道销售多少件产品甲,企业才能达到损益平衡。
公式:销售额=固定成本+变动成本+预期利润
设：X 为企业达到损益平衡时所需的销售量.
可得:125 X = 600 000 + 75X + 0(利润) 则:X = 12 000（件）

（二）目标利润为180 000 时的销售量为: 125 X = 600 000 + 75X +180 000 则:X = 15 600（件)
Ø 量本利分析图示法：（左图）
b） 风险型决策的方案选择法（决策树和决策表法)
几个概念:决策点－用 表示 / 方案枝－表示有可选择的几种方案 / 结点－以带有编号的 表示 / 状态枝 / 概率 / 损益值 （见下图）
决策树法步骤
• 例：某公司计划开发一种新产品，有两种方案：豪华型、普及型。豪华型成功的概率是0。6，成功可盈利800万元，失败则亏损300万元；普及型成功的概率是0.7，成功可盈利600万元，失败则亏损30万元.试问该公司应开发哪种型号产品.
豪华型开发方案的期望收益是360万元，普及型开发方案的期望收益是411万元。因此，可选择的策略是开发普及型产品.
c） 非确定型决策的方案选择法
非确定型决策:由于外界环境的不确定性、个人的有限理性，人们不可能明确预期投资项目的收益.此时，人们的决策带有一定的主观性，这种决策方法就是非确定性决策。
＊乐观法－大中取大/＊悲观法－小中取大/＊折衷法－界乎于乐观与悲观之间/＊“最大后悔值”最小化法
非确定性决策方法：由于外界环境的不确定性、个人的有限理性，人们不可能明确预期投资项目的收益。此时，人们的决策带有一定的主观性，这种决策方法就是非确定性决策.
→假设某厂对一种新产品的生产进行决策.预期产品需求量有四种可能:畅销、尚好、较差、滞销。决策者有三种决策策略：建新厂大量生产、改造原厂达到中等产量、利用原有设备小批量生产。三种策略与每种产品需求状况的预期收益见下表，当决策者不知道实现每种预期收益的概率时，决策者可以选择的决策方法的标准有四种原则：乐观原则、悲观原则、折衷原则、最小最大后悔值原则。
某厂新产品投产的决策报酬表：
(1)悲观原则（小中求大的标准）
悲观原则是从各策略最小的预期值中选取最大预期值所对应的策略。在本例中，三种策略的最小的预期值分别是:
—70；-40,—1。其中-1是最大值，则-1所对应的策略—-—-小批生产，就是该标准下所选择的策略了；
(2)乐观原则（大中求大标准)
乐观原则是从各策略最大的预期值中选取最大预期值所对应的策略。在本例中,三种策略的最大的预期值分别是：
80；55，31。其中80是最大值,则80所对应的策略-—--大量生产，就是该标准下所选择的策略。
（3）折衷原则(现实主义标准)
这是乐观与悲观的折衷，即人们给定乐观系数：
α(0〈 α〈1）,则悲观系数为1—α，将二者加权有：现实估计值=乐观结果× α+悲观结果×（1- α），那么，从现实的估计值中选取最大值的策略的方法就是折衷原则。
乐观系数α大小因人而定.假设α=0。7，则对应三种策略的估计值分别为：
策略1估计值=80×0。7+(—70×0.3)=35
策略2估计值=55×0。7+（-40×0。3）=26.5
策略3估计值=31×0.7+(-1×0。3)=21。4
策略1估计值最大，所以应该选择的策略是大量生产。
（4）最小最大后悔值原则
• 从各个策略最大后悔值中选取最小后悔值的策略,即最大后悔中选取最小的标准。
• 某厂新产品投产的决策后悔值表 （单位：万元)
• 在表中最大后悔值一列中，最小的39所对应的策略就是按此标准应该选择的策略---—中等产量。
CH5 计划
1. 什么是计划和计划工作?计划的性质和内容是什么？
计划是指用文字和指标等形式所表达的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。（名词属性）
计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排，亦称计划工作即对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。（动词属性）
性质:
1）。计划工作是为实现组织目标服务的
①把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段的具体目标及其行动安排。（时间维度）
②把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次、不同部门、不同成员的分目标及其行动安排。（空间维度）
2）。计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础
3）.计划工作具有普遍性和秩序性
① 计划工作是全体管理人员的一种职能，组织所有活动均离不开计划。
② 计划的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性
4。)计划工作要追求效率
实际实施情况与计划指标的比较可以作为控制系统的一部分，用以衡量管理效
内容：
What ——做什么？ 目标与内容
Why ——为什么做？原因
Who ——谁去做？ 人员
Where-—何地做？ 地点
When ——何时做? 时间
How ——怎样做? 方式、手段
2. 为什么要制订计划?传统的目标制订过程与目标管理过程主要有哪些区别？

3.计划可分为哪些类型?
4.计划与决策是什么关系?
决策与计划既相互区别,又相互联系
1）决策是计划的前提,计划是决策的延续
2）决策与计划相互渗透
决策时对决策方案的分析与评价基于方案计划，计划细化决策内容， 计划检查与修订决策， 决策可否落实
4。简述计划的的编制过程. （见右图→ ）

1) 确定目标
2) 认清现在：环境研究（外部环境和内
3) 部环境的研究）
4) 研究过去：过去决策可能带来的影响
5) 并发现其规律
6) 预测并有效地确定计划的重要前提条件
7) 拟订和选择可行的行动计划
8) 拟订备选方案、比较和评价备选方案、确定选择原则、选定满意或合理方案
9) 六、制定主要计划
10) 七、制定派生计划
11) 八、制定预算，用预算使计划数字化
3. 简述编制计划的方法.
1） 滚动计划法:（左图）

近期详细计划执行完毕后，根据执行情况对原计划进行修正细化，此后便根据同样的原则逐期滚动，每次修正都向前滚动一个时段，这就是滚动计划方法。
缺点：增加了计划的工作量
优点:推迟了对原期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量;这种计划方法使长、中、短期计划能够衔接，既保证了长期计划的指导作用,又能使各期计划基本保持一致，而且保持了计划的弹性，在变化莫测的环境中，有助于提高组织的应变能力。
2） 运筹学法:
含义:运筹学法是指运用数学模型，力求将相关因素都转化为变量形式反映在模型中，利用数学和统计学的方法在一定的范围内解决问题。
步骤：界定问题和主要变量范围 / 建立数学模型 / 确定模型中各变量的具体数值 / 求解，即求出目标函数的最优解
经济订货批量：
Qe代表经济订货批量，R商品的年需求量，
S是生产准备费用,I是单位商品的库存费用.
3） PERT网络分析法：
⑴含义：PERT网络是一种类似流程图的网络图,它标出了各项活动间的先后次序和完成时间，从而可使管理者借助PERT网络图找出完成计划目标活动的关键路径,以便比较各种不同方案在进度和成本方面的效果。
⑵步骤：
确定达到目标所需进行的活动
确定每一活动的先后顺序和各自耗费的时间
绘制PERT网络图
找出关键路径，即完成活动时间最短的路径: 建筑房屋事件描述：（左图） 各工序的时间参数如下（右图）：
4. 什么是目标管理?目标管理方法其优缺点是什么？
[美]哈罗德。孔茨：目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法,使许多关键管理活动结合起来,并且有意识地瞄准有效地和高效地实现组织目标和个人目标。
［美]彼得.德鲁克：由组织提出一定时期内期望达到的总目标，然后由各部门和全体员工根据企业总体目标的要求,制定各自的分目标,并制定出相应的保证措施,以确保各自目标的实现.
目标管理理论的优缺点
优点：1、能有效的提高管理的效率 2、能有助于企业组织机构的改革
3、能有效激励职工完成企业目标 4、能实行有效的监督与控制、减少无效劳动
局限性：目标制定较为困难；目标制定与分解中的职工参与费时、费力；考核与奖惩难以完全一致；职工素质差异影响目标管理 方法实施
CH6 组织
1.组织的三层含义分别是什么？
作为组织工作对象的“组织”(organizations） ——组织工作是管理工作的一个有机组成部分。
作为组织工作或组织职能的“组织”（organizing)-—管理者所开展的组织行为、组织活动过程。
作为组织工作结果的“组织"（organization）—-所形成的组织结构。
2。简述组织工作的重要性和主要任务。
重要性：组织工作、组织现象存在于社会生产生活的方方面面
组织设计就是将形成工作中的分工与协作关系的策划和安排过程。
生产要素间的配合或协同可以形成汇聚和放大效应
主要任务：职务分析与设计 / 部门划分和层次设计 / 结构形成
组织设计工作的结果体现在两份文件上:＊组织结构图 / ＊职务说明书
3。组织设计的主要原则是什么？
a) 目标至上、职能优先原则
b) 管理幅度原则
c) 统一指挥原则
d) 权责对等原则
e) 因事设职与因人设职相结合的原则
如何组织的三项准则:
a) 要有健全的组织结构体系（组织形态）
b) 要适当授权（组织功能）-—要有活动的余地或空间
c) 建立良好的工作关系（组织关系与工作环境）
4.什么样的组织是健全的?
1) 要根据目标来组织
2) 要参照有关条件
3) 要维持适当的控制幅度
4) 要使每个部属只对一个上司负责
5) 画出一张完善的组织系统图
实际上，基层领导的组织系统是比较简单的，更多的是在组织系统内人员相互沟通的问题。
5.理解组织的几个基本问题。
1）管理幅度与管理层次
管理幅度-—指每个主管人员直接有效指挥的下属人数。
管理层次-—指从最高行政主管到具体工作人员之间的不同层级的管理层次.
管理幅度与管理层次的关系
高耸型组织－管理层次相对较多 / 扁平型组织－管理层次相对较少
在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比;在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比.
在同样成功的组织中，每位主管直接管辖的下属数量也不一定相同
有效管理幅度的影响因素
a) 工作能力：综合能力、理解能力、表达能力
b) 工作内容和性质：主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理性事务的多少
c) 工作条件：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的接近性
d) 工作环境：工作环境越稳定，管理幅度就越宽
2）集 权 与 分 权
职权－－指的是组织设计中赋予某一管理职位的作出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。
集权——职权的集中化程度，即决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。
分权——职权的分散化程度，即决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。
影响集权与分权程度的主要因素
a) 经营环境条件和业务活动性质
b) 组织的规模和空间分布广度
c) 决策的重要性和管理者的素质
d) 方针政策一致性要求和现代控制手段的使用情况
e) 组织的历史和领导者个性的影响
过分集权的弊端
a) 降低决策的质量和速度
b) 降低组织的适应能力
c) 致使高层管理者陷入日常管理事务中,难以集中精力处理企业发展中的重大问题
d) 降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养
分 权 的 标 志
a) 所涉及决策的数目和类型
b) 整个决策过程的集中程度
c) 下属决策受控制的程度
实现分权的两种途径
一是改变组织设计中对管理权限的制度分配；
二是促成主管人员在工作中充分授权
何为授权？
授权－就是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。
授权的本质含义：管理者不要去做别人能做的事,而只做那些必须由自己来做的事。
科学、合理的授权
a) 任务的分派－明确任务
b) 职权的授予－明确权限范围
c) 职责的明确－职、责、权、利、能的相互平衡
d) 监控权的确认－对下属任务完成情况负有最终责任,建立反馈机制，加强监督控制。
3） 直线与参谋
直线职权、参谋职权及其相互关系
a) 直线关系本质上是指挥和命令的关系；直接人员所拥有的是一种决策和行动的权力
b) 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。
注意：直线关系与参谋关系是从职权划分角度讲的；直线机构与参谋机构是从机构设置角度划分的
参谋职权的类别 四大权限:
a) 建议权－仅限于提供建议、提案或协助
b) 强制协商权－有关人员在做出决定之前必须先询问和听取参谋人员的意见
c) 共同决定权－需征得参谋人员的同意和许可
d) 职能职权－参谋人员直接对有关人员下达指示，且必须绝对执行
直线与参谋的矛盾
设置作为直线主管助手的参谋职务目的是:既要有利于适应复杂管理活动对多种专业知识的要求,同时也要求保证直线系统的统一指挥。
二者的矛盾在于：要么保持了命令的统一性,但参谋作用不能充分发挥；要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
正确发挥参谋的作用
a) 明确参谋与直线的关系，分清双方的职权关系与存在价值。
b) 授予参谋机构在一定专业领域内必要的职能职权，以提高参谋人员工作的积极性；
c) 直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持
4）分工与协调
a) 分工过细的缺点
b) 现代组织设计出现的“机构职能综合化和业务流程整合化”,如以事业部制代替职能型结构
c) 业务流程重组（业务流程再造）BPR的四方面内涵:显著、根本、流程、重新设计
d) 金字塔型的层级结构转变为横向的水平型结构
6. 试述主要的组织形式的优缺点。
(1）正式与非正式组织 （非正式组织与正式组织相互交错地并存,具有客观必然性）
1）正式组织—-是组织设计工作的结果,是经由管理者通过正式的筹划，并借助上组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。
特征：目的性 / 正规性 / 稳定性
2)非正式组织的产生：由于工作性质相近、社会地位相当，所以，对一些具体问题的认识基本一致 ，观点基本相同;
由于性格、业余爱好和感情比较相投，形成了小群体所共同接受并遵守的行为规则，趋向固定的非正式组织
特征:自发性 / 内聚性 / 不稳定性
非正式组织的双重作用
积极作用：
心理需要的满足 / 和谐、融洽的人际关系 / 提高员工的相互合作精神 / 最终改变正式组织的工作情况
消极作用：
目标的冲突 / 受行为一致性的压力，束缚个人的发展 / 影响正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性
对待非正式组织的策略
a) 有效性地利用和发挥非正式组织的积极作用－为其形成提供条件,并努力使之与正式组织相吻合
b) 克服其不利影响：建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织