中建三局项目管理标准化手册.doc

总 则
1 项目管理方针
1。1 法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目策划及资源集中调控,规范企业层面对项目的服务、监督行为,确定企业、项目部层次的责任及相互关系,促进项目管理体系有效运行；
1。2 系统化管理:规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率,促进项目部执行效率。
1。3 持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核,提高项目管理绩效。
1。4 相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，为客户提供优质服务，提高员工职业发展自豪感和幸福指数.加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平.
2 手册中心思想“112233”
“1”指：一个核心——“项目成本管理为核心".建立预算成本、制造成本、财务
核算成本为内容的成本控制体系，以标准成本促进生产机制优化，建立并完善施工定额，促进企业可持续发展的工程建设能力的形成与提高.
“1”指:“一条主线”——“项目全过程管理为主线”。项目工作进度全过程管理是企业日常管理活动的纲要，以此纲要贯穿相关管理职能及事务,促进企业管理标准化。
“2”指：“二层管理”—-“企业及项目部二个层面的项目管理”.具体表现为企业层面的EPC 工程建设后方保障平台,以及项目部层面的EPC 现场施工管理保证平台.
“2"指：“二个纲领性文件”——“施工组织设计"是指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件，是施工技术与项目管理结合的产物,能保证施工活动有序、高效、科学合理地进行。“合同”是规定建设单位和施工单位权利和义务的法律文件，是施工过程中成本控制和提高经济效益的重要依据。
“3"指：“三个基本文件”——“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计
划书”，是项目管理体系有效运行的基础。
“3”指“三个基本报告"——“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告”。是项目管理体系运行效果的过程反映,及过程控制手段。
3 适用范围
本手册适用于中国建筑第三工程局有限公司（简称为中建三局）范围内房屋建筑工程、市政路桥工程。海外房屋工程项目、钢结构工程、机电安装工程、装饰项目可按所在地区和所属专业的特点，在执行本《手册》时适当修改。
中建三局所属企业可根据情况制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件.
4 相关文件
4.1 中建股份有限公司《工程项目管理规范》、《项目管理手册》及有关项目管理制度;
4。2 《建设工程项目管理规范》(GB/T50326)；
4.3 《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358）；
4。4 《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T 50430）、《环境管理体系规范及使用指南》(GB/T24001)、《职业健康安全管理体系规范》（GB/T28001）；
4。5中建三局及所属单位质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件；
4。6中建三局及所属单位现行《项目管理手册》及相关制度文件；
4。7建筑行业有关法律、法规。
5 项目管理机构
5。1 企业层级
项目管理委员会：局、公司（分公司)建立跨部门的项目管理机构，负责协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。
项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。
项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，上述职能可单设或归入某个部门。
5。2 项目部
企业建立的一次性组织机构，代表企业进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。
项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、营销策划、合同要求,进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照第三章《项目组织管理》。
项目部人员配备:企业按照《项目策划》的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员.有关组织机构及人员配备详见第三章《项目组织管理》。
项目分包队伍的引进与使用：企业通过“集中招标”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍,也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队,无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥.
6 项目管理职能
6.1 企业层级职能
企业层级承担的项目管理职能如下表（包括但不限于以下工作）:
序号
工作职能
必要工作事项
时间期限
责任牵头部门
1
投标
项目启动
企业决定项目投标后
市场营销部门
项目管理授权
项目启动时
市场营销部门
项目营销策划
项目启动时
市场营销部门
项目情况调查
工程投标前
市场营销部门
项目现金流分析
工程投标前
财务资金部门
项目风险评估
工程投标前
市场营销部门
投标总结
工程投标后
市场营销部门
2
合同
合同谈判及签署
工程开工前
市场营销部门
履约保函或保证金
合同规定时间
财务资金部门
合同评审
合同签订前及签订后
市场营销部门
项目目标成本估算
合同签订后
商务管理部门
合同交底
项目部组建后
市场营销部门
客户关系管理
项目部组建后
市场营销部门
项目管理责任书
与项目策划书同步
商务管理部门
3
组织
任命项目经理
启动时定人选中标后任命
人力资源部门
建立项目部
工程合同签约后
人力资源部门
按规定建立党群组织
项目部建立时
党群部门
制定项目人员职务说明书
工程开工前
人力资源部门
确定项目薪酬制度
工程开工前
人力资源部门
4
服务
材料招标及采购
配合施工进度要求
物资管理部门
分包招标及进场备案
配合施工进度要求
商务管理部门、
劳务管理部门
机械设备租赁或调配
配合施工进度要求
设备管理部门
资金调配
配合项目资金收支情况
财务资金部门
项目备用金及财务设账
工程开工前
财务资金部门
项目技术标准及方案论证
工程开工前
技术管理部门
项目法律事务
工程开工前
法律部门
5
控制
项目策划书
项目启动后
各责任管理部门
成本管理目标控制及预警
配合工程进度
商务管理部门
进度管理目标控制及预警
配合工程进度
工程管理部门
职业健康安全目标控制及预警
配合工程进度
安全管理部门
环境管理目标控制及预警
配合工程进度
环境管理部门
质量管理目标控制及预警
配合工程进度
工程管理部门
资金管理目标控制及预警
配合工程进度
资金管理部门
项目履约控制
按合同规定
工程管理部门
项目经理月度报告
月度
工程管理部门
项目商务经理月度报告
月度
商务管理部门
项目每日施工情况报告
每个工作日历天
工程管理部门
6
监督
日常考核
月、季、年
相关部门
项目最终考核
工程竣工交付后
审计监察部门
项目审计与监察
施工过程中及完工后
审计监察部门
7
项目制度建设
建立标准化表格及格式文本
工程开工前
有关部门
建立项目管理数据库
工程开工前及完工后
相关部门
建立项目管理信息系统
工程开工前
信息管理部门
8
项目保修
工程保修支持
保修期内
工程管理部门
工程技术服务
工程设计使用年限内
工程管理部门
6.2 项目部职能
项目部应承担的管理职能如下表（包括但不限于以下工作）:
序号
工作职能
必要工作事项
时间期限
负责人员
1
商务管理
商务策划书
工程开工前
合约商务经理
合同交底
施工过程中
项目经理、合约商务经理
签证索赔
工程开工前及过程中
项目生产经理
合同履约
工程开工前及季度
项目经理
项目商务月度报告
每月5日前
合约商务经理
过程报量及付款申请
按合同规定期限
合约工程师
分包结算
按照合同约定
项目经理
工程结算
按照合同约定
项目经理
2
组织管理
项目组织机构及职责
工程开工前
项目经理
项目人员岗位职务说明书
人员到岗前
项目经理
人才培养
按工程进度
项目经理
项目岗位考核
按照规定
项目经理
3
财务管理
制定资金收支计划
工程开工前
项目经理/会计
资金支付管理
按合同规定
项目经理
应收款项管理
按合同及工程进度
项目经理
收人成本管理
按工程进度
项目经理
4
技术管理
图纸及变更管理
根据工程进度
项目总工程师
施工组织设计及施工方案
工程开工前
项目总工程师
深化设计管理
根据工程进度
项目总工程师
示范工程与科技创效

项目总工程师
科技研发及成果

项目总工程师
专业分包技术管理
根据工程进度
项目总工程师
检验、试验、检测与计量
根据工程进度
试验工程师
工程资料管理
根据工程进度
项目资料员
5
物资管理
计划管理
施工前及按工程进度
责任工程师
采购管理
按项目实施计划
材料工程师
物资进退场验收、检验及仓储
按工程进度控制
材料工程师
物资消耗及盘点管理
按工程进度控制
材料工程师
甲供（控）物资管理
按工程进度控制
材料工程师
分包方物资管理
按工程进度控制
材料工程师
周转料具管理
按工程进度控制
材料工程师
物资成本管理
按工程进度控制
材料工程师
6
设备管理
设备计划管理
开工前及按工程进度
机械工程师
设备进退场管理
按项目实施计划
机械工程师
设备使用管理
按现场实际情况
机械工程师
设备安装、拆卸管理
按现场实际情况
机械工程师
临水、临电使用管理
按项目实施计划
机械工程师
7
劳务管理
劳务实施计划
项目策划完成20日内
劳务管理工程师
劳务采购
按现场实施过程
劳务管理工程师
劳务分包合同管理
项目实施全过程
劳务管理工程师
劳务作业过程管理
项目实施全过程
劳务管理工程师
劳务分包商考评
项目实施全过程
劳务管理工程师
劳务结算与支付
项目实施全过程
成本工程师
劳务纠纷与突发事件预防
与应急管理
项目实施全过程
劳务管理工程师
专业承包劳务管理
项目实施过程
劳务管理工程师
8
生产与工期管理
施工准备及开工管理
项目开工前
项目经理
进度计划管理
按工程施工进度
项目总工程师
现场协调与进度控制管理
按工程施工进度
生产经理
施工影像管理
工程开工前
资料员
项目经理月度报告
每月5日前
项目经理
生产统计管理
按照工程进度
生产统计人员
客户评价与维护
每年度
项目经理
9
成本管理
成本目标计划
开工前及每季度
成本工程师
成本动态管理
按项目实施计划
成本工程师
成本核算与分析
按合同每月一次
成本工程师
成本考核与预警
按工程施工进度
成本工程师
成本还原
按工程施工进度
成本工程师
项目目标责任书
按工程施工进度
项目经理
10
质量管理
质量计划
开工前
质量总监
过程监控
项目实施全过程
质量工程师
质量验收
项目实施全过程
质量工程师
11
安全及职业健康管理
安全及职业健康计划
项目实施全过程
安全总监
安全生产管理运行控制
开工前及施工过程
安全总监
安全生产检查
施工过程
安全工程师
应急管理与事故报告
项目实施全过程
安全工程师
安全生产奖罚与考核
项目实施过程
安全工程师
12
环境管理
环境因素辨识、评价
开工后10天内
项目经理/安全总监
环境管理计划
项目开工后25日内
环境工程师
环境管理运行控制
项目实施全过程
项目经理
环境检查与监测
项目实施全过程
环境工程师
环境应急管理
项目实施全过程
项目经理
13
收尾管理
收尾工作计划
工程竣工前
项目经理
现场清理
按照工作计划
生产经理
工程移交
按合同规定
项目经理
工程资料归档及移交
工程交付后
项目经理
项目管理 总结与项目部撤离
工程交付后
项目经理
工程保修与回访
工程交付后
项目经理
14
信息与
沟通管理
信息与沟通管理计划
工程开工前
信息管理员
信息网络与安全管理
工程开工前
信息管理员
项目管理系统
工程开工前
信息管理员
项目远程监控管理
项目实施全过程
信息管理员
电子文件资料管理
项目实施全过程
内业资料员
15
综合管理
项目党组织
工程开工后
项目党支部书记
工会工作
工程开工后
项目党支部书记
团组织
工程开工后
项目党支部书记
综合事务管理(综合事务管理
计划、印章管理、文件管理、
会议管理、办公秩序管理、生
活服务管理、对外联络、接待
及重大活动、治安保卫工作）
工程开工前
（结合项目具体情况）
项目党支部书记
思想文化管理
工程开工后
项目党支部书记
7 项目管理基本流程图
8 手册的使用及修订
8。1 使用
本手册发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部领导及主要人员。
本手册为企业内部文件，受控级别等同于三大管理体系文件.
8。2 修订
本手册的修订由中建三局项目管理委员会负责。
第一章 项目组织管理
主要管理活动: 工程规模划分、项目部组建、组织机构与岗位职责、人员配置、岗位职级、项目部撤消。
1 工程规模划分
根据工程的规模和特点,一般将工程划分为四个等级：特大型、大型、中型和小型。参见工程规模划分标准。
工程规模划分标准
特大
型工程
合同总额在10亿元以上或建筑面积在35万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在45万平方米以上的建筑群或结构层数在100层以上或建筑高度350米以上或构筑高度在400米以上的施工总承包工程
合同总额1。5亿美元以上的海外施工总承包工程
单项合同额1。5亿元以上的机电安装工程
单项合同额1。5亿元以上的建筑装饰工程
单项合同额8亿元以上的市政、路桥工程
合同额在8亿元以上或构件总重量在8万吨以上或建筑高度350米以上或构筑高度400米以上的钢结构工程
大型
工程
合同总额在5亿元以上或建筑面积在25万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在30万平方米以上的建筑群或结构层数在60层以上或建筑高度200米以上或构筑高度在300米以上的施工总承包工程
合同总额8000万美元以上的海外施工总承包工程
单项合同额8000万元以上的机电安装工程
单项合同额8000万元以上的建筑装饰工程
单项合同额4亿元以上的市政、路桥工程
合同额在4亿元以上或构件总重量在4万吨以上或建筑高度200米以上或构筑高度300米以上的钢结构工程
中型
工程
合同总额在1。5亿元以上或建筑面积在10万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在15万平方米以上的建筑群或结构层数在35层以上或建筑高度120米以上或构筑高度在200米以上的施工总承包工程
合同总额3000万美元以上的海外施工总承包工程
单项合同额4000万元以上的机电安装工程
单项合同额4000万元以上的建筑装饰工程
单项合同额1.2亿元以上的市政、路桥工程
合同额在1。2亿元以上或构件总重量在1。2万吨以上或建筑高度120米以上或构筑高度200米以上的钢结构工程
小型
工程
达不到中型工程标准者
2 项目部组建
2。1 组建根据项目规模、项目特点、投标策划和合同要求,公司人力资源部门拟定项目组织结构和项目班子，上报项目部成立请示并附《项目部主要管理人员审批表》（ZJSJ—XB-ZZ-001）和《项目部主要成员简历表》（ZJSJ-XB-ZZ—002)，经局人力资源部门组织工程、技术、商务、安监等相关部门评审,局主管领导审批后行文。项目部党群机构按局党群组织管理有关规定执行.以公司名义承接的工程,其项目部组建由各公司参照有关规定审批。
2.2 审批:参见《企业管理标准化手册》（上册）“人力资源管理篇”。
2.3 任职要求:项目经理必须符合法定建造师等级要求。项目班子成员应满足项目部主要管理人员岗位任职基本资格要求.具体如下：
岗位
执业资格及技能要求
工作经验
业务知识与
能力要求
项目
经理
具有一级注册建造师执业资格、具备工程师及以上职称
担任过一个同规模项目副经理或下一规模项目经理、具有三年以上从事项目管理工作经历
符合岗位说明书要求
项目生产经理
原则上应具备二级以上建造师资格、工程师及以上职称
担任过项目现场责任工程师或项目现场专业负责人、现场工作三年以上
项目商务经理
大型以上工程原则上具备注册造价工程师资格
完整经历过一个项目的合约商务管理、两年以上项目现场施工经验
项目总工程师
大型及以上工程原则上具备高级工程师职称
担任过一个项目的技术负责人、三年以上现场施工经验
项目质量总监
大型以上工程原则上具备工程师以上职称
从事项目施工质量管理三年以上
项目安全总监
大型以上工程原则上具备注册安全工程师资格
从事项目施工安全管理三年以上
3 组织机构与岗位职责
3。1组织结构
项目部的组织形式由公司根据施工项目的规模、合同范围、专业特点确定。合同有明确总承包管理要求的项目应设置项目总承包管理机构,项目部组织机构参见总承包管理项目部参考组织结构图(ZJSJ-XB—ZZ-003)；专业工程（含仅负责主体结构的工程）项目部可参考一般工程项目部参考组织结构图（ZJSJ-XB—ZZ-004)。
3。2岗位设置与定编
项目总承包机构的岗位及人员定编参照投标策划及合同要求确定，组织结构中土建团队的岗位设置可以参照一般工程项目部岗位设置表进行，项目部岗位设置可根据工程实际情况调整.
（1） 大型、特大型总承包项目部人员定编参考标准如下：
部门/岗位
岗位设置
定编人数
项目领导
项目经理/书记、项目执行经理、项目副经理（生产)、项目副经理（商务）、总工程师、项目副书记、质量总监、安全总监
7—10
技术设计部
部门经理、技术工程师、方案工程师、计划工程师
6-12
商务合约部
部门经理、合约工程师、成本工程师
5-8
工程部
部门经理、协调工程师、质量工程师
4-8
安全部
部门经理、安全工程师、环境工程师
4-6
机电部
部门经理、专业工程师
4—6
财务部
部门经理、会计、出纳
3—4
综合部
部门经理、文书、秘书
3—6
合计
36—60人
(2） 专业项目部人员定编参考标准如下:
项目类型
特大型
大型
中型
小型
土建类
36—48
28-40
22—28
10—22
安装类
16—24
14-18
10—14
4—10
基础设施类
36—48
28—40
22—28
10—22
钢结构类
24-36
20—28
16-20
8-18
装饰类
12-24
10-18
6—12
2—10
说明：在人员精简职责不减的情况下，岗位设置可一专多能，一岗多责。兼职人员数量不得超过人员定编的30％。
（3） 一般工程项目部岗位设置与人员定编参考标准如下：
序号
部门
岗位名称
主要职责
人员配置标准
特大型
大型
中型
小型
1
项目领导
项目经理兼书记
全面负责
1
1
1
1
2
项目副经理（生产)
施工组织及控制
1
1
1
2-3
3
项目副经理(商务）
合约、采购、成本
1
1
1
4
项目总工程师
技术管理
1
1
1
5
项目副书记
党群工作
1
1
1或兼职
6
质量总监
质量培训与监督
1
1
1
7
安全总监
安全培训、安全生产监督
1
1
1
8
技术部
技术工程师
施工组织设计、技术方案、钢筋翻样、施工总工期计划
3—6
2-4
2-3
1—2
9
10
试验工程师
工程试验
1-2
1
11
资料员
工程资料
1—2
1
12
测量工程师
工程测量
1-2
1—2
13
商务部
合约工程师
合同管理
1-2
1
1—2
1
14
成本工程师
成本管理
2—4
1—2
16
工程部
现场责任工程师
现场布置、垂直（平面）运输、月度计划、生产组织调度
2-4
2-3
2—4
2—3
17
劳务管理工程师
现场劳务管理
1—2
1
18
设备部
机械工程师
机械设备管理
2-3
1-2
19
质量部
质量工程师
质量检验与监督
3-5
3—4
1-2

安全部
安全环保工程师
安全监督、
环境管理
按法规
按法规
按法规
按法规
20
物资部
材料工程师
物资验收、计量、仓储、零星采购
2-3
1—2
1—2
1
21
综合部
行政助理
文书、党务、工会及其它事务
2—3
2-3
1-2
1
22
劳资员
人力资源管理
1
23
后勤保卫主管
后勤及现场保安
1
24
信息管理工程师
信息管理
1
25
财务部
会计
会计工作
1-2
——
——
—-
26
出纳
出纳工作
1
合 计
36-48
28—40
22—28
10—22
说明： 1.根据工作需要及有关规定，项目部可设立项目执行经理、项目副经理、项目经理助理、项目法律顾问等岗位。2.工作职责由公司（分公司）人力资源部门根据实际情况制定岗位说明书确定。
3。3岗位说明书：公司/分公司发布项目基本岗位说明书指引,并指导项目部编制项目所有岗位《项目岗位说明书》,明确项目岗位职能、任务、相互关系和考核指标.
4 人员配置
4。1项目人员调配：人员调动由各单位人力资源部牵头组织实施。项目部收到本单位人力资源部调令后，组织员工在规定工作日内办理完工作交接手续;员工持交接完的调令到本单位人力资源部换取工作介绍信，持工作介绍信到调入单位报到。
项目专业（部门）负责人及以上人员还可采取内部竞聘方式产生。
4。2项目补充用工：项目部不得自行聘用或使用补充用工。因工作需要确需补充用工(包括保卫、炊事员、驾驶员等），由项目部报请分公司人力资源部，由分公司人力资源部根据《企业管理标准化手册》“人力资源管理篇”规定办理.
5 岗位职级
5.1行政职级
(1）行政职级确定：公司（分公司）根据局项目管理岗位职级分类，结合项目实际,制定岗位（职位）说明书，并对项目具体管理岗位进行归级,报上级部门审批确定.
（2）行政职级等级：项目行政职级设7级，归级如下：
序号
职级名称
职级定位
包含的岗位
1
项目经理
依据局（公司）聘任文件确定
项目经理/项目书记
2
项目副经理
项目执行经理、项目常务副经理、项目副经理（生产、商务、机电等）、项目总工程师
3
项目经理助理
项目经理助理、项目安全总监、项目质量总监
4
项目部门负责人
能独立规划、组织本部门本系统的工作
项目部门负责人、综合工长、工区负责人
5
项目专业负责人
能独立组织本专业系统的工作
项目各专业负责人
6
项目专业管理
能独立完成某项专业工作
专业管理岗位工作满两年的专业工长、施工员、预算（造价）员、内业技术员、钢筋翻样、机电管理员、质检员、安全员、测量员、试验员、成本员、劳资员、资料员、计划统计员、文秘等
7
项目辅助管理
能辅助完成常规性工作
行政后勤、食堂管理员、库管员、专业管理岗位工作年限不足两年的管理人员
说明：1.特殊情况下的项目执行经理和常务副经理可以归为项目经理级；
2。特殊情况下的项目质量总监、安全总监可以归为项目副经理级。
5。2专业职级
（1)专业职级序列：局建立质量监督、安全监督、测量、试验、设备管理、商务管理、施工管理、技术管理等各专业发展序列，建立专业等级体系。
(2）专业职级等级:各职位序列，从高到低可划分为特级专家级、资深专家级、专家级、高级、中级、初级等级别。
（3)专业职级确定:局发布各专业序列职级标准，按照分级管理原则，分别成立专业职级晋级评审委员会，组织各序列评审确定.其中,特级专家级、资深专家级、专家级由公司初审、局评定。高级、中级、初级由分公司初审、公司评审确定。
（4）专业职级评审：职级评审程序由员工申报、基层单位推荐、人力资源部审核基本条件、评审委员会评审确定.参见《企业管理标准化手册》“人力资源管理篇”。
6 项目部撤消：项目部在工程合同履约完成和企业下达的责任目标完成后按照相应程序及时撤消，按照本手册“第十二章项目收尾管理”规定执行。
7 附表
附表1：项目部主要管理人员审批表（ZJSJ-XB-ZZ—001）
附表2：项目部主要成员简历表（ZJSJ—XB-ZZ—002）
附图1:典型项目部组织机构图（ZJSJ-XB—ZZ—003）
附图2：典型项目部组织结构图（ZJSJ-XB—ZZ—004)
附表1:
项目部主要管理人员审批表（ZJSJ-XB—ZZ-001）
工程名称及编号

工程建设地址

建设单位

设计单位

合同开工日期

合同竣工日期

工程基本情况及专业分包情况（单位:万元）
承建合同额
总建筑面积（m2)
专业分包（m2、T）
土建
机电
装饰
钢结构

招标文件、合同及建设方关于项目部主要人员的要求
1、对项目经理的要求：
2、对项目总工程师的要求：
3、其它：
有关说明事项:（可附件）
投标时拟定项目主要人员
序号
岗位
姓名
性别
年龄
员工号
参加工 作时间
建造师级别
1
项目经理

2
项目总工程师

中标后拟聘项目人员情况表
序号
岗位
姓名
性别
年龄
员工号
参加工 作时间
执业资格
专（兼)职
1
项目经理

2
项目执行经理

3
项目总工程师

4
项目副经理（生产）

5
项目副经理
（商务）

6
项目安全总监

7
项目质量总监

8
其他

分公司意见：
公司意见：
局意见：
附表2：
项目部主要成员简历表（ZJSJ-XB—ZZ-002）
姓名

拟任职务

工程名称及编号

专业技术职称

评定时间

职称证书编号

执业资格名称

等 级

执业资格
证书编号

学 历

专 业

毕业时间

担任大型项目
以上项目名称
及职务

身份证号码

从事本岗位年限

工作简历及主要业绩:

·16·

附图1：
总承包管理项目部参考组织机构图（ZJSJ—XB-ZZ-003）
附图2:
一般工程项目部参考组织结构图(ZJSJ—XB—ZZ-004）

第二章 项目员工与薪酬管理
主要管理活动：人才培养、岗位考核、薪酬福利。
1 人才培养
1。1 人员培训：项目部定期调查项目员工的培训需求,结合实际制定有针对性的培训计划，报公司（分公司）人力资源部备案；按培训计划开展各业务系统培训，提升项目员工的业务能力；定期收集、提交过程培训资料(含培训报告表、效果调查表、培训现场照片、培训讲义、课件等）。同时,项目部应积极参加企业组织的各类培训.
1。2 新入职员工培养
1.2。1培养对象：进入企业不满1年的员工.
1。2。2培养措施
（1）“双导师"培养机制:项目部为每位新员工指定技能导师和职业发展导师.技能导师依据业务技能培训计划、师徒协议为学员制订详细学习计划（月度计划）并实施;传授业务工作技能和管理经验,做好日常工作指导和思想沟通等.职业发展导师主要负责新员工的思想沟通与解惑、职业发展指导、帮助解决实际困难等.
（2）转正考核机制：项目部参与分公司人力资源部门组织对新员工进行转正考核和业务知识考试,评选出优秀见习生.
（3）轮岗机制:项目部应安排所有新员工在一线岗位之间轮岗锻炼,尤其是技术、生产、商务岗位之间，生产、质量、安全岗位之间轮岗,在确定主岗前有意识地进行其他两个岗位至少3个月的锻炼.
1.2.3青年员工培养
（1）培养对象：进入局1-5年的员工。
（2)培养措施：以中建三局“星青年"计划为主体,参见《企业管理标准化手册》“人力资源管理篇”第五章员工开发内容.
1）选配导师：为每位青年员工选择技能和职业规划双导师.技能导师实行“师兄带教",职业规划导师由项目领导班子成员担任。
2)青年岗位锻炼：组织青年员工在关键岗位、艰苦环境中锻炼并实施轮岗锻炼。
3）青年培养目标：项目部根据每年与分公司或公司签订的青年骨干人员培养目标责任书开展工作,做好青年人才的岗位辅导和过程考核。
2 项目部岗位考核
2.1 项目部领导班子考核
2.1。1考核内容：分为绩效考核和综合考评两部分。
（1）绩效考核：即对阶段性工作目标完成情况进行考核,项目部经理的绩效与项目部工作目标的完成情况一致，项目部其他领导成员绩效结果为本人年度目标责任状完成结果。
(2）综合考评:工作表现、知识技能、能力素质和职业资格等方面.项目部班子成员各考评维度的具体内容及各自之间的比例由各公司或分公司参照部门负责人综合考评表统一确定。
2。1.2考评主体：项目部班子成员的考评主体包括分公司领导、部门负责人以及本项目员工。公司或局直管的项目部其项目班子成员考核由公司或局人力资源部参照要求组织进行.
2。1。3考评周期:项目部班子成员工作绩效每半年度考核一次，综合考评每年考评一次。
2。1。4工作绩效考核方式
（1)项目部经理的绩效考核为项目部年度工作目标责任状完成情况。商务部年初牵头组织签订项目部年度目标责任状,半年和年终组织责任状完成情况考核。
（2）党群工作部门参照规定组织签订项目部支部书记年度工作目标责任状,并组织进行半年和年度工作目标完成情况考核.
（3）人力资源部督促项目部与项目部其他班子成员签订年度工作目标责任状,并督促项目部组织对项目部其他班子成员进行半年和年度工作目标完成情况考核。
2。1.5综合考评流程:采取360度考评的方式。各考评主体的考评得分权重由各单位参照部门负责人样表根据本单位实际情况统一确定，有条件的单位可通过信息化系统完成相关的考评工作：
（1）每年年初，项目经理撰写上一年度工作总结，人力资源部组织项目经理进行年度工作述职。由分公司领导人员、部门负责人根据述职对其进行综合评价打分，评分表应实行分级评分制，由各单位参照部门负责人评分表自行确定。
项目部其他班子成员由项目部参照规定组织进行年度工作总结和述职,人力资源部门组织分公司对口部门负责人、所属项目部经理、党支部书记对其综合评价和项目部员工进行民主测评评分。
（2）人力资源部根据项目部年度责任状考核得分，并汇总项目经理的综合评价得分，将两者按权重相加得出项目经理的总得分,即项目经理年度考评得分。人力资源部根据项目部其他班子成员年度责任状考核得分，并汇总综合评价得分，根据权重算出项目部其他班子成员项目部班子成员最终得分。项目部班子成员最终得分按同级别岗位实行强制排序，根据一定比例确定考评等级。
（3）人力资源部将各项目部班子成员的考评得分提交单位领导班子会议审批.
（4）分管领导通过个别谈话的方式将考评结果反馈给本人，进行绩效面谈。本人对考评结果如有异议可提交员工考评领导小组进行书面申诉,后者根据申诉程序审查考评程序及考评结果，如无明显不当,申诉者应接受考评结果。
2。1。6考评结果应用：项目部班子成员年度考评结果是进行绩效奖励的主要依据，并
作为职位晋升、调配、培训的参考依据。年度考评结束后，人力资源部需根据结果发放奖励薪酬、安排相关培训等.年度考评不合格的，由分管领导对其进行个别谈话,分析其考评结果不合格的原因并提出改进建议，经过一定期限整改后绩效结果无明显改善的，应对其进行岗位调整.
2。2 项目部一般管理人员考评
2。2.1考评内容：分为绩效考核和综合评价两部分。
（1）绩效考核：即对员工阶段工作目标完成情况的考核,具体内容可参照年度绩效计划和项目与一般管理人员签订目标责任状目标。
（2）综合评价：包括工作表现、知识技能、能力素质和职业资格等方面.各考评维度的具体内容及各自之间的比例由各级单位根据实际情况自行确定.
2。2。2考评主体：项目部一般员工考评主体是指员工的直接上级和项目部分管领导。视情况可组织项目部一般员工进行互评。
2。2。3考评周期：项目部一般员工的考评周期分为阶段考评和项目考评。阶段考评可包括季度考评和年度考评；季度考评结果是年度考评的重要参考依据。项目考评在一个项目结束后进行。
2.2。4工作绩效考核方式:项目部一般员工的绩效考核采取KPI方式进行,对年度工作任务和目标的完成情况进行阶段考核,由直接上级和项目部分管领导直接打分.
2。2。5综合评价流程：综合评价由项目班子成员共同进行，结合季度绩效考核结果对员工的工作表现进行考评，交人力资源部汇总。季度考评结果作为年度考评的重要依据.考评流程如下：
(1）每年年初，员工撰写上一年度工作总结,并提交直接上级和分管领导，直接上级和分管领导根据员工上一年度的工作目标和工作总结进行KPI考核，得出绩效考核成绩。
（2)项目班子成员根据能力考评结果、前三季度的季度考评成绩和员工上一年度的整体表现对员工作出综合评价。
(3）项目经理按照权重计算绩效考核和综合评价的总得分，并将员工的总得分分为A、B、C、D四个等级，每个等级的人员比例由各单位规定,其中A级员工比例不得高于30%,D级员工不得低于10％。
（4）项目经理将汇总结果提交人力资源部，人力资源部汇总各项目部的考评结果后上报主管领导审批.
(5)项目班子成员根据分工与每位员工进行绩效面谈,若员工对考评成绩有异议可向项目经理申诉,项目经理可重新审查考评过程或考评结果，作出调整，若申诉者仍不满意可向人力资源部进行二次申诉，人力资源部的处理结果为最终结果。
2。2。6考评结果应用：项目部一般员工年度考评结果是进行绩效奖励的主要依据，并作为职位晋升、调配、培训的参考依据。年度考评结束后,人力资源部需根据结果发放员工绩效奖金、安排相关培训等。年度考评为D级的员工，由项目经理对其进行个别谈话,分析其考评结果不理想的原因并提出改进建议，在下一季度的考评中进行重点考察，如果结果仍不合格，应对其进行岗位调整。在次年年度考评中仍为D级,则给予辞退。
3 项目部薪酬福利
3。1 薪酬福利构成
项目管理人员实行岗位能级工资制，由岗位基本工资、能级津贴、奖金、福利津贴四个单元组成。
3。1。1岗位基本工资和能级津贴:项目管理人员