班组长的角色认知与定位.doc

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通过学习本课程，你将能够：
● 正确认知班组长的地位；
● 学会进行班组长角色转换；
● 清楚班组长的使命和基本任务;
● 掌握改变组员态度的技巧。

班组长的角色认知与定位
一、班组长的地位
管理是一个系统过程,目前很多企业都存在基层管理问题。一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。所以，一般企业看高层，优秀企业看中层,卓越企业看基层。但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的,对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。
在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等.
1.企业员工的四个层次
在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。
 决策层
决策层的工作是做决策,解决企业战略方向的问题,需要识别哪些是正确的事，哪些该做,哪些不该做,所以决策层要学会选择。
一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别.
 管理层
管理层是一个承上启下的层别,既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H"的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What(做什么)、Why(为什么做）、How（如何做)。
一般而言，管理层指的是企业的中层管理者,比如主管级别、经理级别。
 执行层
从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。
班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒,同时要求下属具有较强的执行力。
 作业层
执行层的下属是广大的作业层,也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管.

要点提示
企业员工的四个层次：
① 决策层;
② 管理层；
③ 执行层;
④ 作业层.

2.不同层次的语言
 决策层
决策层讲的是“货币语言”,也就是说，公司高层每个月都要看财务报表，他们更多关注的是钱，因为企业的最终目的是利润最大化。
 管理层
管理层讲的是专业语言,就是做事情的流程、程序、标准作业方法等。所以，如果员工对方法不了解，很可能是管理层出了问题。虽然很多企业提倡员工参与管理，使用头脑风暴法解决问题,但是管理方法的提供者和制作者更多是管理层。
 执行层
执行层讲的是实务性语言,简单来说，就是讲实话。班组长面对的是广大员工，就要讲员工能够听得懂的话，不要假、大、空。员工喜欢听实话,班组长就要告诉员工应该做什么事、怎么做，对于重要的事情，讲完以后要反问一句“听懂了吗”；对于特别重要的事情，要求员工复述一遍,以确认员工是否真的听懂了。
3.班组长的特点
班组长的职位特点可以概括为：职位不高，决策不少,麻雀虽小，责任不小。表现为以下几点:
 上顶下压
班组长是一个上压下顶的角色，就像三明治的夹心层,如果领导不满意，员工不配合，班组长就会很累，往往费力不讨好.所以，基层管理者虽然很重要，但确实是很难做。
 天地人和
天和。班组长的头顶“天"——直接上司、主管、经理，上司是资源提供者、管理参与者,如果上司感觉很痛苦，班组长的工作肯定也不好做。所以说，班组长要成功，首先要获领导的认可，让领导感觉很舒服、愉悦、轻松.这不意味着班组长要整天拍马屁，而是要通过高绩效、优秀的成绩赢得上司的满意。
地和。班组长的“地"就是员工。产品的形成、绩效的完成都要依靠广大员工，如果班组长得不到员工的认可和配合，班组的绩效就无法完成。所以班组长要获得广大员工的配合.
可见,高层压力大，中层责任大，基层不但体力消耗大，脑力消耗也大。
 兵头将尾
在企业中,班组长通常被称为“兵头将尾"。“兵头”是指班组长是一个“官”，“将尾”是指班组长是个“芝麻官”。由此可见，基层管理者的角色比较尴尬，这就造成很多班组长工作时不自信。
 现场之王
需要注意的是，基层管理者很重要，他们管的事多且杂，是现场之王。例如在制造业生产现场，班组长面对广大员工,就是企业管理的最前沿。所以，班组长要有管理的信心，把正确的事做对，这是基层管理者要关注的问题。

二、班组长的角色转换
班组长在企业中既有上司，又有下属和同事,要面对不同的人，所以需要学会进行角色转换。通俗来说，就是“见人说人话，见鬼说鬼话”，面对不同的人，班组长要用不同的方式讲话,确保讲话内容和沟通对象匹配,考虑他们的职位特点，内容要有侧重点.
1.面对班组成员
班组长大部分时间面对的是直接下属-—广大员工,这时班组长要站在管理者的立场做好监督管理工作，充当企业高层管理的代言人.
人们在阐述观点的时候，往往习惯于从一己之利出发，站在自己的立场上进行沟通.所以,为了使广大员工的想法达成一致,班组长就要站在管理者的立场上考虑问题。
2。面对中层管理者
班组长面对直接上司时，要站在下属的立场，接受指令，汇报工作。（需要注意的是，班组长要认可上司，可以不认可其人,但要认可其职位）中、高层管理者很少进入生产现场，需要通过下属实事求是、准确及时的汇报了解问题,所以班组长除了要充分了解上司的要求、意图外，还要将基层员工生产现场的问题准确、及时地汇报给上司,作为上司决策的依据.
班组长和上司沟通时有一个技巧，就是要培养沟通的氛围。
3。面对高层管理者
当班组长有机会面对企业的高层,与其进行沟通时，要站在下级以及班组成员的立场，在服从领导的同时，主动提供基层的信息。一方面，班组长要认可高层,因为人们的职位越高、年龄越大，往往也就越爱面子，认可高层管理者可以让他感觉到自己对企业的忠诚度；另一方面，班组长要主动提供基层的信息，反映员工的呼声,把基层的问题准确、及时地反映给老总。
4。面对同级人员
班组长面对其它部门的基层管理者时,不能只站在自己班组的角度考虑问题，还要站在合作的立场、企业的高度，做好协助协同工作,要有同理心，经常进行换位思考。
5.面对企业外部人员
面对企业外部人员时，班组长要做好企业的宣传者，站在企业的立场做好服务工作。这里的外部人员不仅是指上游客户、供应商和下游客户，也包括其他一切外面的人员。班组长面对这些人员时,给他们的感觉应该是积极的、认可企业的、忠诚度高的,但这并不意味着不正视企业的问题。总之，对外，有时不是深入接触，所以是积极的、向上的；对内，要正视存在的问题，并积极解决问题，这就是班组长面对企业外部人员的一种立场。

三、班组长的使命
1.使命内容
班组长的使命可以概括为四个字母——S、Q、C、D。
 S（safety，安全）
安全永远是第一位的，员工需要在安全的生产环境中工作、生活。以制作业为例，班组长的首要任务是创造一个安全的生产环境。
对于安全的要求,企业要结合行业特点、企业特点、产品特点，如果安全隐患较少，这方面投入的资源可以相应少一些；如果安全隐患较多,投入的资源就要多一些。
 Q（quality，品质）
品质要好，就是说班组长做任何事都要又好又快。作为基层管理者，好的工作体现就是产品品质高、一次性合格率高、产品的直通率高。
 C（cost，成本）
企业经营的最终目的是实现利润最大化，利润与成本息息相关,节约成本与提高利润具有杠杆效应,就等于贡献利润。
 D（delivery,交货期）
现在企业的竞争也是效率的竞争,产品不但要做得好，还要做得快，生产效率要高,这就对交货期提出了要求。

要点提示
班组长的使命:
① 安全;
② 品质；
③ 成本；
④ 交货期.

2。操作要点
在具体操作中，首先，班组长要识别一切安全隐患，并预防、消除这些隐患;其次，班组长要建立一套高品质的质量管理体系;再次，班组长要学会识别浪费，降低成本（不该发生的成本）。成本是一种投资，降低成本时不能做偏，降低该花的钱、多花不该花的钱就是极大浪费。

图1  精益生产管理

图2出自大野耐一的作品，左边的牛是在浪费，右边的牛是在工作。由此可见，浪费就是指不产生价值的工作或者不产生增值的过程。这就要求班组长行动之前要了解做事情的目的,以及能为个人和企业带来什么价值，优先做那些最有价值、最有意义的事。
最后，班组长还要提高员工的技能、提高生产效率。这是一个系统工程，随着社会的发展，企业的自动化程度越来越高，设备在企业中的作为和价值也将越来越大,所以减少设备停机率也是一种思路.

四、班组长的基本任务
1。概括来讲
班组长的基本任务可以概括为三句话：事务管理,生产管理,辅助上级。
 事务管理
所谓事务管理，就是班组长做一些例行工作方面的管理，比如员工是否准时上下班、员工是否按要求穿着工装、员工是否准时打卡等事务性的、琐碎的事情。
 生产管理
以制作业为例,生产管理就是指管理生产现场的人、机、料、法、环、策这六方面。
 辅助上级
所谓辅助上级，就是班组长要及时向上司汇报现场的问题,给上司提出提升管理的建议。班组长要想获得顶级优势、让上司满意，就要当好军师，及时汇报。
2.具体来讲
具体来说,班组长的基本任务可以详细分为以下八方面：
 完成目标
完成目标是班组长的首要使命.例如，绩效管理的核心内容就是KPI,即关键性指标。
 做计划
很多班组长不善于做计划，特别是在中国的社会背景下，很多人不重视计划，因为社会发展太快，计划不如变化。然而凡事预则立、不预则废，做计划永远是有必要的。计划的时间不要太长,和企业的现实相匹配即可。
 调动资源
人、机、料、法、环都是资源,班组长要善于调动、利用各种资源,调动员工的工作积极性。
 上情下达
班组长要善于向上汇报信息，向下传达要求，做好“传声筒”，起到纽带作用。
 开会
班组长要学会开会，这是一种能力，是最常见的沟通方式之一。对于那些管理经验较少，不知道如何给员工开会的班组长来说，不要害怕开会，可以先模仿他人如何开会，在尝试和实践中提升自己的能力。
 培训员工
培训是一种领导方式，班组长要做好领导，就要学会给培训员工.
 监督指导
班组长要监督和指导员工的工作，发现问题后及时指导.
 营造班组氛围
班组长要营造一个好的班组氛围——企业文化。
总之，班组长的性格特点和作业方式对整个班组的影响很大，言传不如身教，班组长要求下属时首先要做好自己。

五、班组长的必备能力
作为优秀的班组长，需要具备很多能力,要扮演好以下角色：
1.全能工
班组长要成为一个全能工，既要了解产品结构和产品性能，也要了解工艺特性和工艺要求。很多班组长是从基层提拔起来的，往往是对某一段工艺、某个特性比较了解,不了解所有工序，所以仍需学习。如果班组长是“空降兵”，可能对新就业公司的产品、工艺缺乏很了解，要想取得好的学习效果,就要降低姿态向老员工请教。
2.员工的导师
班组长要有能力成为员工的导师，慢慢建立威信。管理者要做到“三服"：德服为上，才服为中，力服为下。首先，班组长要让员工觉得自己有价值,能够快速解决员工不能解决的问题；其次，班组长要有很强的执行力，只有这样，才能使员工的执行力增强。
3。员工的榜样
班组长要成为员工的榜样，发挥自身的影响力,用自己的行动影响、感染员工。有句话说“讲一万遍,不如做给他看”，就是这个道理。通常而言，员工都很反感“说一套、做一套"的领导，他们在严格要求员工的同时放任自己的行为，会使员工感觉受到愚弄。
4.员工的兄长
现代企业管理有三种方式：家庭式管理、军队式管理、学校式管理.学校式管理强调学习力，军队式管理强调执行力，班组长要进行家庭式管理。
家庭式管理是亲情管理，要求班组长对待下属要带着感情管理,营造一个和谐的氛围，让员工进到车间后没有压力，感觉很舒服、很愉悦.如果员工进入车间后感觉压力极大，这是很难留住员工的。很多企业员工流失率高的原因不是工资低，而是管理氛围不好或者员工对领导不满。由此可见，家庭式管理也是一种留人的手段.此外，班组长除了关心员工8小时以内，让员工做好工作，也要关心员工8小时以外，以赢得员工的心.

六、班组管理问题的相应对策
1.存在的问题
目前班组存在的问题可以概括为以下四点：
 激励机制不科学
目前的班组激励机制不科学、不合理。员工通常只做对自己有利的事，如果工作中做多做少得到一样的回报，员工的工作就难以做好.为了提高员工的责任心和积极性，班组要建立一套激励机制，让员工得到实惠。
 缺乏目标
目标即工作的目的，企业往往从Q、C、D三方面设定目标。刚开始做目标时,应该从小范围做示点,目标太多、太复杂容易出问题。班组也要建立目标，在目标管理取得经验后，员工也要建立目标。只有每个人都有目标,才会有压力和动力。
 文化氛围不好
一般来说,企业发展有三个阶段:经验管理、科学管理、文化管理。文化管理是最高阶段，也叫做无为而治,利用无形的氛围影响他人。在一些企业里，文化氛围非常好，员工都很积极向上，坏人也会慢慢变好；有些企业有很多负面情绪,好人最后也不得不变坏。所以，班组长要注意营造班组的文化氛围.
 民主管理不到位
所谓民主管理,就是在企业管理中发挥员工的主人翁意识，真正让员工成为主人.具体来说，就是向员工要智慧、向员工要方法，通过团队合作头脑风暴，让员工参与到管理中来。
管理者习惯于从管理的角度思考解决问题的办法,基层员工则习惯于从可操作性的角度思考方法的可行性,有时把问题抛给基层员工，让他们思考，他们提出的解决办法往往可操作性更强.所以，民主管理是未来企业管理的趋势。
2。相应的对策
针对班组存在的问题，班组长要制定一些相应的对策:
 建立激励机制
想要提高员工的责任心和积极性，说的作用有限,关键要建立一套激励绩效考核机制。
 建设班组文化
培训的价值在于，员工的脑子原来是空的,班组长给其灌输一些积极的好的办法，他们的脑海中就会有一些积极向上的东西,只会做好,不会做坏。
 提高班组长的素质
班组长要做好“三服”:德服为上，才服为中,力服为下。
 建设学习型组织
建设学习型组织，就是提高员工的学习力.不管是企业还是个人，学习力都是第一竞争力。企业进行培训要基于事实的决策，根据岗位分析，并结合能力需求，对症下药、靶向培训，用培训作为解决企业现实问题的一种手段。

七、班组长的能力开发
1.学习能力
班组长要意识到学习的价值，进行主动学习，这既与能力需求有关，也与人的性格有关。现在生活节奏很快,人们很难抽出时间进行系统学习,不妨利用一些“顺便时间”学习。学习是开放式的，可以自学、向同行或竞争对手学习、参观、师傅带徒弟、利用视频或网络、实践学习等.同时，要善于整理与筛选学习的知识，识别哪些东西需要重点学习、优先学习，不能盲目地学习。
2.创新能力
这里的创新既可以是大的创新，也可以是一些小事情的改变。例如，作业方法的变化、5S管理的好办法都是创新。所以，班组长要敢于创新，对创新要有信心，要有问题意识.
俗话说:“学贵有疑，疑是思之源,思是智之本。”这就要求班组长敢于否定现状,从否定现状中找出多种解决办法,从多种解决办法中找出最优的解决办法，这就是一种创新的办法。
3。人际关系能力
人际关系的处理能力是待人处事的能力.班组长要意识到关系是一种资源，在企业里处理好和上级、下级、同事的关系。
 对待上级
班组长要尊重上级，主要表现是：第一，不经常甚至不要否定上级，例如在大会上不要否定领导.第二，和上级沟通时准备好纸笔，使领导觉得自己讲的话很重要、受尊重。
 面对平级
班组长面对平级时也要尊重对方，不要自以为是，要有同理心，学会换位思考。
 与员工相处
班组长面对员工时要讲大实话，即员工听得懂的话。很多班组长都有一个比较头痛的问题：员工很难管.此时班组长要从自身出发，检查自己是否有问题,掌握与员工相处的四大法则：
南风法则.即带着感情管理，这样的班组氛围是温暖的、激烈的。需要注意的是，讲话时要多用协商式,少用命令式。
金鱼缸法则。即透明原理，将一些信息透明化、公开化。比如说奖罚制度，形成之前争取员工的意见，确定以后向员工公布，让员工认可。这样员工才有能力发现制度是否存在问题，是否有能力按照制度去做。
热炉法则。热炉法则也叫红线法则，是指警告的一致性.也就是说，无论任何人违反了公司制度，都要按照公司的制度处理。
刺猬法则。管理者和员工就像两个刺猬,离得太近会伤害对方，离得太远达不到取暖的目的。现实中就有这两种极端,有的班组长和员工走得太近，导致员工对其只有亲切、没有敬畏.既要员工产生敬畏，也要员工觉得亲切，这才是最好的距离。比如，在亲情式管理中，有的企业的做法是“五必访”：职工有病必访,职工有家庭纠纷必访，职工有思想情绪必访,职工家中有困难必访，职工受到批评或处分后必访。

要点提示
处理与员工关系的技巧：
① 南风法则;
② 金鱼缸法则；
③ 热炉法则;
④ 刺猬法则。

4。授权的艺术
很多管理者感觉工作很累,效果很差,原因就是他们不会授权。
 授权的好处
员工得到成长机会。让员工干一些没有干过的事，员工就会去学习、查资料，从而得到成长。
管理者变得轻松。授权相当于把任务从转移开，管理者的工作就会变得轻松很多。
 授权的方法
明确目标。班组长首先要明确授权的目的.
给予权力与资源.班组长授权给员工，相当于增加员工的义务，因此要给员工提供适当的权力和相应的资源。
检查进度.授权不等同于放权，由于员工没有做过，可能容易出现问题,班组长需要及时进行监督和指导。
反馈思考。授权结束以后，班组长要思考授权的过程是否合理、科学，为下次授权积累经验。

八、改变组员态度的技巧
一个人的态度与他的经验、工作、环境都有关系。通常而言，组员往往有以下三种消极态度：得过且过、消极怠工、负面情绪较多。不良情绪是会传染的，班组长要学会改变员工的态度.
1.强调制度的权威性
班组长要维护制度的权威性，严守规定不轻易妥协，让员工养成一个良好的习惯.在企业中，判断事情对错、好坏的唯一标准是公司的制度，也就是所谓的“制度大于总经理”。班组长要经常使用制度,制度才有价值,否则就会导致企业管理的随意性很强。
2。用积极的压力影响员工
班组长可以用其他人的积极压力影响组员的态度，积极的压力需要良好的氛围。
3。通过积极的评价改变员工
表扬的好处是使员工重复地做一件事，批评的价值是使员工不再做相关的事。所以员工做好了，班组长要善于表扬，给员工以激励。当然，表扬员工的前提是尊重员工。
4.通过委以重任改变员工
班组中往往有员工恃才傲物，专业能力确实很好,但是往往不服从管理。对于这些人，企业通常采取的做法是委以重任，让他担任领导，做一些重要的事情。这样不但可以改变员工，同时因为他的专业能力比较强,下属也容易接受他的领导。
九、班组的目标管理
在绩效考核中,一个重要的内容就是目标管理.
1.建立目标的过程
班组建立目标的过程就是PDCA。其中P（plan）就是制定计划，明确班组工作的目的和方向；D（do）是指执行时要依法办事；C(check）是检查;A（action）是指改进检查中发现的问题，改进的输出是下一次计划的输入。
PDCA是一个永无休止的循环过程，可以持续提升企业的管理水平。
2.判断目标好坏的标准
 好目标的两个特性
好的目标要满足两个特性：一是具有现实性，二是具有挑战性.也就是说，目标不能定得太高，没有现实性，也不能定得太低，没有挑战性，努力以后可以达到的目标才叫好目标。
 满足SMART原则
好目标要满足SMART原则—-明确、可衡量、可达到、符合实际、有时限。
关于“可达到”,现在很多企业在不同层面建立了目标，但是目标太低的，员工每个月都达标；目标太高的，员工很努力但不达标,员工都会失去积极性。所以,班组长要根据历史数据实现目标的合理性,也就是基于事实的决策。
关于“明确"，制定目标时可以多人参与，甚至先让员工给自己制定目标，然后让班组长把关。
3.进行绩效面谈
绩效管理的最终目的不是给奖罚提供依据，而是发现问题，作为企业提升的依据。所以目标实现以后，班组长要和员工面谈，在表扬的同时帮助员工设定更好的目标。如果员工没有实现目标，班组长就要帮助员工发现问题，提出改善的办法。
4。目标统计
目标管理现实操作中存在很多问题，有时目标制定得很好,但在统计中又会出问题,例如数据不准确、数据造假、测量系统有问题等,导致整个目标管理失去了意义。目标管理是一个系统工程，要想做好目标管理，就要做好每一步，才能达到预期的效果。

十、班组长的正确心态
心态是指人的心理状态，好的心态可以提升员工的工作效率，使员工的思维活跃、灵感迸发。据统计,人在积极心态下比消极心态下的工作效率高6%。心态除了可以影响人的行为之外,坏的情绪还会传染给别人,所以,班组长要善于控制自己的情绪。
1.员工的不良心态
员工不良心态的主要表现有：
第一,怕受埋怨，怕担责任；
第二，害怕失败，怕被拒绝;
第三，好高骛远，否定现实；
第四，对未来悲观,半途而废。
2.针对不良心态的解决方法
针对员工的不良心态，班组长要做到以下几点：
 意识到好心态的价值
好的心态可以使人快乐进取,有朝气、有精神;消极的心态使人沮丧难过，没有主动性。
 拥有一颗平常心
平常心不是消极混日子,而是说做事情时全力以赴，全身心地投入，不计较结果。
 自己拥有好心态
俗话说“言传不如身教”，家长是孩子的第一个老师，同理，班组长是班组员工的第一个老师。要想让员工拥有好心态,班组长自己首先要拥有好心态，自信、豁达、积极，有责任心，敢于承担责任.
 多观察
班组长要多观察员工的状态，善于发现不良心态，不能视而不见。
 多沟通
如果发现员工的心态不好，班组长要及时与其沟通，帮助员工化解不良的心态问题.
 从侧面了解
班组长可以从其他员工身上了解某员工目前存在的问题，通过旁敲侧击，了解问题所在,寻求解决办法。
 多投入
针对问题较大的员工，班组长要郑重其事地对待。很多基层管理者对管理投入得不够，只是风风火火地干，没有思考创新的管理办法，对管理缺乏耐心。

工具表单
表1  班组长角色认知表
项目
主要内容
班组长的地位

班组长的角色转换

班组长的使命

班组长的基本任务

班组长的必备能力

班组长的能力开发

改变组员消极态度的技巧

班组长的正确心态

使用方法：
目的:正确认知班组长的角色。
填写：班组长根据表中所列项目填写各项目的主要内容。
表2  团队绩效目标分析
目标内容
明确具体
（是/否）
可衡量的
(是/否）
可接受的
（是/否）
现实可行
（是/否）
有时间限制
(是/否）
1

2

3

4

5

6

7

8

使用方法：
目的：分析公司制定的目标是否合格。
填写：在目标内容一栏中填写相关目标的内容，并对目标进行分析，判断其是否符合“明确具体、可衡量、可接受、现实可行、有时间限制”的标准，把结果填入对应栏中.
表3  企业四个层次分析表
层次
工作内容
使用语言
班组长应对策略
决策层

管理层

执行层

作业层

使用方法:
目的：正确认知企业人员的四个层次。
填写：班组长列出企业人员的四个层次,说明每个层次的工作内容、所使用的语言及正确的应对策略。
课后测试

测试成绩：93.33分。 恭喜您顺利通过考试!
单选题
1. 企业中所有人员一般可以分为四个层次,其中班组长属于: √
A 决策层
B 执行层
C 管理层
D 作业层
正确答案： B
2. 执行层讲的语言是： √
A 货币语言
B 专业语言
C 管理语言
D 实务性语言
正确答案： D
3。 下列关于班组长职位特点的说法，错误的是： √
A 职位不高
B 决策很少
C 麻雀虽小
D 责任不小
正确答案： B
4. 做好班组长需要天地人和，其中“地"是指: √
A 直接上司
B 员工
C 主管
D 经理
正确答案： B
5。 面对( ），班组长要站在合作的立场上，做好协助协同工作，要有同理心. √
A 同级人员
B 高层管理者
C 班组成员
D 企业的外部人员
正确答案： A
6. 班组长的使命可以概括为SQCD,其中首要任务是： √
A 安全
B 品质
C 成本
D 交货期
正确答案: A
7。 下列选项中，不属于班组长的基本任务的是: √
A 事务管理
B 生产管理
C 辅助上级
D 制定决策
正确答案: D
8. 管理者要做到“三服"，其中不包括： √
A 德服为上
B 才服为中
C 行服为平
D 力服为下
正确答案： C
9. 下列企业管理形式中，强调执行力的是： √
A 家庭式管理
B 军队式管理
C 学校式管理
D 亲情式管理
正确答案： B
10. 企业发展的最高阶段是： √
A 文化管理
B 经验管理
C 科学管理
D 人为管理
正确答案: A
11。 班组长与员工相处时有四大法则，其中强调透明原理的法则是： √
A 南风法则
B 金鱼缸法则
C 热炉法则
D 刺猬法则
正确答案： B
12。 班组长改变组员的消极态度时，下列做法错误的是： √
A 强调制度的权威性
B 通过削弱权力改变员工
C 用积极的压力影响员工
D 通过积极的评价改变员工
正确答案: B
13。 班组建立目标的过程就是PDCA循环的过程，其中“C”是指: √
A 计划
B 执行层
C 检查
D 改进
正确答案： C
判断题
14。 一般企业看高层,优秀企业看中层，卓越企业看基层。此种说法： √
正确
错误
正确答案: 正确
15. 无论企业还是个人，第一竞争力都是执行力。此种说法: ×
正确
错误
正确答案： 错误