大区总经理岗位作业标准(定稿).doc

欧曼营销公司终端市场岗位作业标准大区总经理岗位作业标准(1.0版）汇编：综合管理部审核：张伟（综合）批准：张伟2011年11月目 录第一部分 大区总经理职位说明第二部分 营销业务管理职责分工图第三部分 大区总经理管理要素构成及作业标准第四部分 大区总经理工资考核指标第五部分 大区总经理绩效评价标准第六部分 大区总经理聘任上岗基本条件第七部分 大区总经理离任条件及要求第八部分 大区总经理职位发展引导标准（任职资格）第一部分 大区总经理职位说明一、职务概要根据公司战略目标、年度经营目标和营销方针，科学分析、周密筹划、精心安排，确保完成区域年度销售目标及占有率目标；建设、培育区域销售服务渠道、持续提高营销能力；培养、管理区域销售团队、提升团队竞争力；确保公司业务持续发展。二、岗位管理要素构成 1、岗位职能管理要素2、岗位业务管理要素三、职责及作业范围l 制定策略实施的措施、重点工作,实施时间、责任人。l 制定效果评价的标准、方式,定期检查、评价、汇报、改善。三)行动计划制定、推动围绕目标，制定支持目标完成的策略。(产品策略、区域策略、渠道策略、行销策略、服务与配件策略)l 目标市场容量、销量、占有率数据；l 产品组合、价格数据；l 渠道、政策数据；l 行销（含传播、促销）数据；l 服务及配件渠道、政策数据；l 年度、月度销量、占有率目标数据一)目标管理接收公司数据收集区域数据3、目标建立数据库管理1）消费者数据收集:收集区域内各功能产品消费者购买、使用数据；3）收集市场环境数据（法规、政策、区域发展规划）2）竞品数据收集: 收集前3家竞品:l 到县级区域的渠道、产品、销量、占有率数据；l 服务及配件渠道、政策数据；l 商务政策、价格、促销、传播数据；建立大区数据库，并维护。（到县级区域的市场容量、客户信息、销量、占有率、渠道、产品、商务政策、价格、促销、传播、服务及配件等）l 检查公司下达目标的准确性、合理性、可行性；l 分析、确定完成目标的重点工作（增量产品、增量区域及渠道、竞争增长力）；l 目标分解（品种、区域、客户）；1、数据库建立2、数据库使用、分析l 市场容量、结构(平台、功能、档次、配置等)、市场环境分析及变化趋势预测;l 消费者研究(购买特点、使用特点、需求变化趋势;)l 竞品分析(公告、产品、价格、渠道、政策、服务配件等)l 欧曼竞争力分析 (公告、产品、价格、渠道、政策、服务配件等,与竞品优劣对比、对消费者需求的满足度、与法规及政策符合度)二)策略制定第二部分 营销业务管理职责分工图第三部分 大区总经理管理要素构成及作业标准大区总经理岗位作业标准序号职责要素工作内容作业标准引用办法作业工具1完成年度销量、占有率目标销量、占有率1、完成年度销量目标年度销量目标：欧曼： ；VT： ；专用车: 。 2、完成占有率目标年度占有率目标：欧曼： ;VT:;专用车：。目标管理1、编制年度营销计划书围绕区域年度销量、占有率目标,依据公司年度目标及经营管理计划、销售中心年度市场销售计划，每年12月30日前编制大区、市场部年度营销计划书(目标分解、编制营销各要素实施策略、措施、计划），并报销售管理部备案。年度营销计划书2、季度营销计划评审、调整依据年度营销计划书，每季度末月的20日评审、检查策略、措施、计划执行进度,针对存在问题,制定调整、改善计划,并报销售管理部备案。营销计划季度检查评审表3、月度目标检查、监控依据年度营销计划书营销计划季度检查评审表销售中心月度度市场销售计划,每月25日分解下月度计划，制定月度重点工作措施、计划.月度重点工作及措施、计划计划管理1、省级产品组合审定及计划推进每月10日对市场管理经理编制的区域产品组合及分析进行审定,并对上月产品组合计划推进情况进行调度。欧曼营销销售计划管理办法区域产品组合分析模版审核依据:区域上牌数据；竞品主销产品资源；欧曼当期产品资源；市场需求及变化情况.2、区域经销商合理库存当量审定及计划推进每月10日对市场管理经理编制的大区各分销渠道合理库存当量分析进行审定，并对上月合理库存当量推进情况进行检查、调度。欧曼营销库存管理办法大区各分销渠道合理库存当量分析模版审核依据:销售管理部库存目标计划；实销量;订单量，销售计划，实际库存;竞品销量及库存;市场需求及变化情况。3、经销商月度目标管理推动情况检查每月10日对市场管理经理汇编的经销商能力提升与销售计划书进行审定，并对上月推进情况进行检查。经销商订单管理办法经销商能力提升与销售计划书审核依据： 销量计划完成情况；能力提升计划项目完成情况;库存管理库存监控、调剂每周1审核市场管理经理编制的经销商市场库存及库存调整意见，检查库存资源调整计划执行情况。欧曼营销库存管理办法;欧曼营销超期、滞销车控制处理办法经销商市场库存及库存调整意见审核依据：超期6个月车比例3以内;4-6个月库存比例7%以内；存销比小于2；订单管理订单（月度需求预测计划)监控、指导每月10日审核市场管理经理编制的经销商计划、库存、订单（需求）计划,检查月计划完成情况；经销商订单管理办法经销商计划、库存、订单（需求）计划模板审核依据:区域市场及主要竞品上牌数及变化趋势，经销商库存与月销量比例(小于2），销量计划,供货周期。2市场管理目标市场研究大区目标市场研究报告审定每月10日前审核市场管理经理编制大区月度目标市场研究报告。大区月度目标市场研究报告审核依据:市场容量及变化,主要竞品销量、占有率、公告、产品组合、价格、促销、渠道情况及变化趋势，需求变化（购买特点、产品、价格）产品、公告管理产品、公告需求建议审定每月10日前审定市场管理经理编制的区域公告、产品开发、商改、价格及促销建议；产品开发及商改建议公告需求分析产品价格促销反馈表模板审核依据：区域市场及主要竞品上牌数及变化趋势；法规变化情况；经销商及用户需求。3行销推进（含传播、促销）行销组织经销商行销组织建设推动；督促行销传播经理：经销商销售组织运营标准行销组织验收提报表1、按建设计划及经销商销售组织标准推进经销商行销组织的建设；行销作业评价模型行销组织岗位入职资格认证表2、每月按行销作业评价模型对经销商行销能力进行评价,对行销能力开展较弱的经销商，制定提升计划，组织培训、指导；行销能力提升作业指导手册行销能力评价指导表三级传播组织建设推动；督促行销传播经理：按计划完成三级传播组织人员发展，并制定培训计划,组织行销培训师进行培训.客户管理客户信息收集渠道建设推动;督促客户管理经理:欧曼客户信息网络开发管理办法客户信息网络开发反馈单1、推进客户管理专员、经销商建立客户信息收集渠道；2、建立、维护车管所、保险公司、银行、维修行业等信息渠道。客户信息收集推动；督促客户管理经理：欧曼客户信息收集管理办法客户信息要素收集反馈表1、推进经销商使用欧曼客户行销管理系统，在系统内建立客户信息资源；2、指导客户管理专员及经销商,开展客户信息收集、整理、档案建立；客户回访(走访）推动；重点客户回访(走访）；督促客户管理经理：欧曼客户信息回访管理办法客户信息回访计划表1、制定客户回访（走访）计划，组织客户管理专员、经销商、服务商对区域内潜在、现有客户进行回访、走访；欧曼大客户管理办法大客户管理手册2、制定VIP客户走访计划,并组织执行。（重点客户走访可由大区经理牵头走访）欧曼老客户再购买计划管理办法老客户关系维系计划表传播传播计划执行监督督促行销传播经理:1、每月5日汇总编制行销传播计划，大区审定后报营销传播部；2、每月5日分解下发公司行销传播、活动计划，并组织行销经理、行销培训师、活动推广专员执行；3、每月25日汇总经销商提报的活动计划,大区审定后报营销传播部;传播费用管理1、批准在大区预算及审批权限内的“传播方案、计划”及费用；2、审核超过大区预算及审批权限的“传播方案、计划”及费用报告；促销促销计划执行监督督促客户管理经理,制定客户促销方案、计划，并组织执行；欧曼客户行销计划推进管理办法促销费用管理1、批准促销费用在大区预算及审批权限内的“客户促销方案、计划” 及费用;欧曼促销费使用管理办法促销计划审批表2、审核促销费用超过大区预算及审批权限的“客户促销方案、计划 及费用报告；促销策略指导表培训行销培训计划执行监督督促行销传播经理：1、每月5日制定行销培训、辅导计划，组织行销培训师对经销商进行培训、辅导。2、每月对培训效果进行评价、总结。4网络管理(含改装网络）规划提出网络规划建议1、竞争品牌网络信息调研推进.2、每年11月15日对分销中心下达年度分销网络规划提出建议,区域市场及主要竞品主销区欧曼网络无空白区域；网络覆盖面积及密度;渠道能力及合作顺畅度.欧曼分销网络规划管理办法分销网络规划表开发按公司网络开发计划完成网络开发按照开发计划时间节点、开发加盟标准,完成网络开发；网路开发管理办法网络开发计划、开发标准、开发政策按“渠道加盟标准调查、走访主销区、竞品主销渠道或具有重卡销售经营的单位，确定对具有合作意向的开发对象，每月26日填报大区网络开发计划进度报告渠道开发考察报告,指导意向开发对象填报加盟申请书，审核并在计划到期前15日提报分销中心.大区网络开发计划进度报告渠道开发考察报告(具有重卡经营资质，经营场地位置贴近主销区或主要竞品渠道,经营团队主要成员有重卡销售经验,组织及人员配备、场地面积、投入资金符合标准。）经销商加盟申请书拓展指导经销商填报经销商拓展经营审批表并进行审定,每月13日、26日报分销中心。经销商拓展经营审批表（能完成现经营产品的计划目标,经营场地位置贴近主销区或主要竞品渠道，组织及人员配备、场地面积、投入资金符合标准。)培育网络培育推动、监控督促市场管理经理：1、经销商合作试运营方案审核；2、按新开发渠道作业项目监控表调度并推动大区各岗位人员，对新加盟网络培育作业项目执行到位；3、每月25日填报新开发渠道作业项目完成情况监控表,大区总经理审核报分销中心。网络开发管理办法经销商合作试运行方案；新开发渠道作业项目完成情况监控表行销经理对经销商培训需求提出大区总经理审定报分销中心行销经理对经销商辅导诊断需求提出大区总经理审定-报分销中心评价、调整对网络进行评价，提出网络调整建议每季度对网络进行评，填报大区渠道评价及提升作业计划提出调整建议及计划,报分销中心批准。每月对区域内运营不良网络进行评价，下达整改通知单网络评价管理办法大区渠道评价及提升作业计划按调整计划完成网络的调整根据分销中心下达的调整计划,对拟调整渠道的货款回收、库存调整、服务、配件、接替渠道等进行系统安排，由市场管理经理调度实施到位后，填报经销商经营权限调整审批表对网络进行调整。经销商经营权限调整审批表市场纪律行销管理委员会组织建设的推进、运营监控维护大区内市场纪律；对行销管理委员会组织建设的推进、运营监控。形象店建设大区内经销商形象店建设推进,验收核实、材料的审定;1、督促传播经理按公司下达的形象店建设计划,推进经销商完成形象店建设;形象店建设管理办法经销商形象店建设计划申请表2、审核经销商形象店建设计划申请表经销商形象店建设变更申请表，按经销商销量审定形象店建设级别,报分销中心批准；经销商形象店建设变更申请表3、对经销商形象店建设完成情况进行验收核实,并对验收报告审定后报分销中心。委改网络开发区域内委改网络开发的合理性建议提出并执行开发计划1、根据区域改装车销售需求、竞品委改网络布局、用户需求、经销商改装网络规划建议等，提出委改网络计划,审核后报分销中心批准；自卸车委改网络规划管理办法委改企业加盟申请书2、按公司委改网络标准及开发计划，对委改网络进行考察，指导网络填制委改企业加盟申请书，审定后报分销中心批准;组织签订委改合同,完成改装渠道开发。5服务、配件管理（含保内、保外配件,服务网络）政策区域内竞品服务政策、用户服务需求调查推动,区域内差异化服务政策需求报告的审核。督促服务经理对区域竞品服务政策、服务模式及用户服务需求进行调研,每季度末月提出差异化服务政策，审核后反馈服务管理部.服务调研修订管理办政策对比反馈表网络区域内服务网络规划建议； 督促服务经理每季度对区域服务网络总体现状进行分析（网络布局、能力支持销售目标，主要运输路线、作业地、货物集散地无服务空白，保有量30台以上矿区服务站覆盖度不低于70、服务半径60公里，星级率目标35）,编制服务网络规划分析表，进行审定后报服务管理部。服务网络规划管理办法规划分析表区域内服务网络建设推进、建站材料审核；督促服务经理按建站标准(位置、场地、设备、人员）及计划，对意向网路进行考察，指导意向网络填报 建站申请表，大区审核后报服务管理部批准；指导网络按建站标准完成网络建设（厂房、设备、人员、形象建设、配件投入）. 建站申请表区域内服务网络培育、提升计划推进、监督；督促服务经理对按培育、提升计划，指导、推进服务网络提升.培育、提升计划区域内服务网络评价及调整报告的审核督促服务经理每季度对区域服务网络总体运行情况进行分析（服务量、厂房、设备、人员、形象建设、配件投入，服务能力，服务抱怨率,服务及时性）,编制网络评价及调整报告，进行审定后报服务管理部。网络评价及调整报告配件保内区域内代理库网络规划建议审核，建设计划推进；督促服务经理每年12月对区域配件代理库网络现状进行评价分析(以代理库网络达标率作为评价指标进行评价）提出次年规划和目标输出建设和调整意见； 代理库建设管理办法规划分析表区域内代理库、服务站配件库存当量监督;每月度督促服务经理按“库存当量目标对代理库库存量、品种结构评价，制定整改推进计划。配件库存目标代理库评价表区域内配件供应满足率、及时性监督;每月度督促服务经理对代理库对服务站配件供应满足率、及时性进行评价。代理库评价管理办法保外区域内配件专卖店规划建议，建设计划推进；监督配件销售经理依据区域整车保有量以及网络运行情况，对网络进行评价，提出建设规划，并完成网络建设和调整。网络规划与建设管理办法保外配件年度及月度网络建设工作计划区域内配件销售计划执行监控；监督配件销售经理每月根据配件销售计划，分解销售目标、制定销售策略、措施、促销工作计划，完成配件销量。月度配件销售计划保修费用区域内台次保修费用目标监控监控服务经理制定区域内真实性抽查计划, ,每月每个市场部调查1-2家服务站；并由服务经理监督服务工程师实施调查，形成报告向大区总经理和服务中心反馈欧曼服务真实性管理办法服务真实性调查计划客户抱怨区域内客户抱怨率指标控制，重大客户抱怨处理工厂协调、调度对区域内重大投诉和纠纷处理进度监控及必要的协调6金融业务管理金融能力金融能力提升计划推进、监控督促金融服务经理:1、评价区域经销商金融业务能力,制定提升推进计划，大区审定报金融支持科；2、检查经销商金融服务能力提升计划执行情况金融产品金融产品推广、监控督促金融服务经理：1、推荐阶段相关表格：商贷通业务申请表（经销商)；商贷通业务推荐表（事业部）；商贷通业务申请表(经销商）；商贷通业务推荐表(事业部）;商贷通业务客户调查表1、制定培训计划,向经销商培训推广欧曼金融服务产品；2、批准入网后相关表格：欧曼分销商金融服务业务入网申请表；欧曼分销商金融服务业务合作推荐表；欧曼分销商金融服务业务合作审批表；按揭贷款新经销商信息表2、对经销商评价、考察、初审，按标准确定商贷通、，填报材料，大区审定后,上报金融支持科，推荐经销商加入商贷通渠道.3、对公司批准入网的经销商,指导经销商正确填写金融服务个人业务各项入网表格。风险控制库存及合格证进行控制督促金融服务经理：1、每日上报开票申请书2、收到承兑汇票15日内足额质押合格证,登记合格证质押管理台账;3、经销商还款当日接收市场部合格证释放通知书4、次月5日前与银行核对商贷通敞口及质押明细，提报市场部金融业务合格证质押情况简报5、对个人业务，收到释放通知书当天根据合格证释放通知书释放合格证风险的预警督促金融服务经理:及时了解承兑解付情况，按时反馈，商贷通严格按协议规定还款进度监控经销商还款7大区组织建设，团队管理，绩效提升岗位大区人员岗位调整建议；根据业绩评价结果、工作表现，提出大区岗位人员调整建议，报人力资源科岗位人员调整表人员出勤管理1、督促市场管理经理登记考勤,每月5日前报人力资源科;考勤表2、3天以内假期批准，3天以上假期的审核；请假条处罚建议对违反公司制度及有损公司利益行为提出处罚建议权；薪酬大区人员月度薪酬(10内）的二次考核分配；根据大区人员工作表现,每月按人力资源科下发的月度工资表，对大区各岗位人员工资的10，在大区内二次考核工资表绩效参与大区人员绩效评价;每年6月、12月，按人力资源科下发的绩效评价表，对大区人员进行评价绩效评价管理办法 绩效评价表第四部分 大区总经理工资考核指标考核指标名称指标内容指标标准权重激励办法计算公式计划下达部门考核提报部门提报时间销量计划完成率销售计划完成率=大区开票数/月度销量计划数*100月度销售计划30绩效工资标准销售计划完成率.（欧曼：20、VT:15%专用车：10)激励工资=绩效工资标准*销售计划完成率*权重销售管理部/专用车部销售管理部/专用车部每月15日前占有率目标完成率占有率目标完成率=实际完成率/计划完成率*100占有率目标计划30绩效工资标准占有率目标完成率。（欧曼：10、VT：5专用车：5)激励工资=绩效工资标准销售计划完成率*权重市场管理部市场管理部网络开发计划完成率网络开发计划完成率=实际完成进度数/计划进度数*100%网络开发进程计划20%绩效工资标准开发计划完成率。(欧曼：5%、VT:10%专用车：5）激励工资=绩效工资标准*开发计划完成率*权重分销中心分销中心GTL计划完成率GTL计划完成率=实际完成进度数/计划进度数*100GTL计划10绩效工资标准GTL计划完成率激励工资=绩效工资标准GTL计划完成率*权重销售中心销售中心超期车比率超期车数/库存数10035%5%当35%时，全额兑现此项工资额；当小于3%时,每低1%，奖励10;当大于5%，每高1,扣10，直至此工资扣完。-销售中心销售中心团队竞争力提升类大区培训计划完成率1005每有一项计划未完成考核200元；每有1人培训学时未完成考核20元；每有1人培训考试未合格考核50元。激励工资=绩效工资标准考核金额综合管理部综合管理部大区关键员工流失率考核项每流失1人考核200元综合管理部综合管理部区优秀人员晋升或输送每晋升或输送1人奖励500元第五部分 大区总经理绩效评价标准（一)绩效评价内容绩效评价指标体系包括以下4个方面：序号绩效评价指标权重评价周期评价时间备注1业绩50月度每月15-20日2技能15半年度每年：7月15-25日：1月1525日3行为15半年度4岗位履职情况20半年度注：“业绩”评价与月度综合计划考核同步；实行“月度评价扣分制”：大区经理年度设定基础总分为120分,月度评价分95分以上加10分，8595分加5分,7085分不加分,6070分扣5分,5060分扣10分,50分以下扣20分,.年度基础总分小于90分，大区经理回公司接受培训;年度基础总分小于70分，大区经理回公司待岗并接受培训.（二）绩效评价等级划分评价结果共分为高级、中级、初级、见习、不合格等五个级别，具体划分标准如下:高级:评价得分95分以上。中级：8095分.初级:6080分。不合格：59分以下。见习：实习期人员.（三）绩效评价指标1、业绩业绩评价指标(以每年度目标及经营管理计划中公司重点工作及各大区重点作业目标为准，定期调整、完善）指标类别指标 目标值权重周期指标定义/公式信息来源评价部门业务运营类(90)销量计划完成率100%30月度月度销售计划完成率=当月大区开票数/当月度销量计划数*100%；得分=月度销售计划完成率*40(欧曼：20、VT：15 专用：10)财务计划部销售管理部占有率目标完成率10030月度月度占有率目标完成率=实际完成率/计划完成率100%;得分=度占有率目标完成率20（欧曼：10%、VT:5% 专用：5%）市场管理部市场管理部网络开发计划完成率100%20月度网络开发计划完成率=实际完成进度数/计划进度数*100%得分=网络开发计划完成率20分销中心销售中心GTL计划完成率10010月度GTL计划完成率=实际完成数/计划数*100得分=GTL计划完成率10销售中心销售中心超期车比率355月度当35时，得5分；当小于3%时,每低1%，加3分；当大于5，每高1，扣3分,直至扣完。销售中心销售中心团队竞争力提升类大区培训计划完成率1005月度每有一项计划未完成扣3分；每有1人培训学时未完成扣1分;每有1人培训考试未合格扣2分。综合管理部综合管理部大区关键员工流失率考核项每流失1人扣3分综合管理部综合管理部区优秀人员晋升或输送每晋升或输送1人奖励5分实行“月度评价扣分制”:大区经理年度设定基础总分为120分，月度评价分95分以上加10分,8595分加5分，7085分不加分，60-70分扣5分,50-60分扣10分，50分以下扣20分,.年度基础总分小于90分,大区经理回公司接受培训；年度基础总分小于70分，大区经理回公司待岗并接受培训，并由各相关部门对技能、行为、履职能力、任职资格进行评价,制定针对性培训计划。2、技能将知识和经验运用于实际工作中的能力，也是衡量任职者是否达到岗位要求的最主要的指标. （评价标准详见绩效评价管理办法)序号评价纬度总分合格分1业务运作能力60502业务变革能力25153指导和影响他人能力1510合计100753、行为该模块体现了公司对各个岗位序列所有员工的核心行为要求，反映了企业的核心价值观。（评价标准详见绩效评价管理办法）序号行为要项行为子要项总分合格分1注重诚信和法理遵守职业道德1010信守承诺55尊重事实552追求利益最大化关注成本控制53市场敏感性(寻找扩大利益的机会)543客户至上理解客户需求54客户服务意识108设身处地为客户着想544跨职能协作沟通能力54团队合作108大局观545创新意识创新意识/行为53适应变化53持续学习536挑战高目标成就导向108坚韧/坚持54合计100804、岗位履职情况岗位履职情况评价表大区： 被评价人姓名： 岗位名称： 职能职责工作内容作业标准履职情况评价备注职能管理部门评价40%主管领导评价60优良中差优良中差评价得分评价人签字 备注：根据第二部分“大区经理作业标准进行评价5、绩效评价表评价纬度评价周期得分权重加权得分业绩评价月度业绩评价得分1月/7月2月/8月3月/9月4月/10月5月/11月6月/12月月平均得分50技能评价半年度业绩评价得分15行为评价半年度行为评价得分15岗位履职情况半年度岗位履职情况评价得分20 绩效评价最终得分存在的不足改进方向第六部分 大区总经理聘任上岗基本条件序号项目标准1资历要求一类大区经理u 在二类大区经理岗位上任职1年以上u 在各通路部长岗位上任职1年以上u 在职能管理部门部长岗位上任职2年以上二类大区经理u 在三类大区经理岗位上任职1年以上u 在一类大区市场部经理岗位任职2年以上u 在各通路副部长岗位上任职2年以上u 在职能管理部门部长岗位上任职1年以上三类大区经理u 在一类大区市场部经理岗位上任职1年以上u 在二类大区市场部经理岗位任职2年以上u 在各通路副部长岗位上任职1年以上u 在职能管理部门副部长岗位上任职2年以上u 在各通路科长岗位上任职2年以上2业绩要求在任岗位连续6个月业绩能达到目标3绩效要求年度绩效评价优秀,评价等级为高级4行为要求u 遵守国家和地方法律、法规，遵守公司规章制度u 行为评价等级为中级及以上（80分以上）5 培训要求u 按照培训计划，能完成在任岗位四个纬度各项技能培训，达到培训课时要求和学分目标u 选修大区经理岗位相应纬度能力提升培训课程，当完成大区经理岗位全部纬度提升项目的60，并考试合格6团队竞争力提升要求u 团队竞争力评价得分75分以上7 试用期u 上岗试用期为3个月u 试用期满后对其绩效和岗位纬度能力提升培训进行评价，评价合格者享受相应待遇第七部分 大区总经理离任条件及要求一、离任条件 离任分为晋升、平调、降聘或解聘三类序号类别项目标准1晋升业绩要求在任岗位连续6个月业绩能达到目标,或年度基础总分保持在120分以上。绩效要求年度绩效评价优秀,评价等级为高级行为要求u 遵守国家和地方法律、法规,遵守公司规章制度u 行为评价等级为中级及以上（80分以上） 培训要求u 按照培训计划，能完成在任岗位四个纬度各项技能培训，达到培训课时要求和学分目标u 选修晋升岗位相应纬度能力提升培训课程，当完成大区经理岗位全部纬度提升项目的60%,并考试合格团队竞争力提升要求u 团队竞争力评价得分75分以上2平调业绩要求在任岗位连续6个月业绩达到目标绩效要求u 年度绩效评价合格,根据公司经营需要，调整岗位u 在任岗位同区域3年及以上，绩效评价合格，调整岗位行为要求u 遵守国家和地方法律、法规，遵守公司规章制度u 行为评价等级为初级及以上（60分以上） 培训要求按照培训计划，能完成在任岗位四个维度各项技能培训，达到培训课时要求和学分目标团队竞争力提升要求u 团队竞争力评价得分60分以上3降聘或解聘业绩要求在任岗位连续6个月业绩达不到目标，年度基础总分小于60分.绩效要求u 年度绩效评价不合格u 聘任试用期间绩效评价不合格行为要求u 违犯国家有关法律、条令、政策、方针,对企业造成不良影响u 玩忽职守、责任心差，造成重大事故，使企业遭受损失u 违犯企业保密制度，泄漏企业秘密，给企业造成损失u 行为评价评价等级为不合格(60分以下） 培训要求u 聘任试用期间未完成岗位纬度能力提升培训,考试不合格u 在任岗位连续2次未完成岗位纬度能力提升培训，考试不合格团队竞争力提升要求u 团队竞争力评价得分60分以下二、离任要求序号项目要求1交接时间根据调动通知，在通知规定的期限内，完成离任交接2库存车辆、配件等资产填写欧曼营销公司市场部员工工作调动交接表，由经销单位负责人签字并加盖公章，一式三份（移交人、接收人、综合管理部各一份）3借款、借物情况证明填写欧曼营销公司市场部员工工作变动借款、借物情况证明,一式两份(离岗人、综合管理部各一份）4手机卡、电脑等资产属公司配备的手机卡、电脑及无线上网卡等资产，须填写欧曼营销公司电脑、手机卡等资产交接验收表，一式三份(移交人、接收人、综合管理部各一份)第八部分 大区总经理职位发展引导标准（任职资格）（一）能 力1、知识完成本岗位工作所需具备的相关知识知识类别及名称大区经理岗位知识类别及名称大区经理岗位专业知识经营管理掌握 3分相关知识中重卡产品知识掌握 3分市场营销熟练 4分汽车新技术（如新能源汽车等)了解 2分渠道管理(包括渠道开发、培育、管理等)熟练 4分团队和员工管理技能掌握 3分销售技能熟练 4分绩效管理技能掌握 3分市场推广熟练 4分协调沟通技巧掌握 3分 营销传播知识掌握 3分目标管理掌握 3分-金融知识掌握 3分-计划管理知识掌握 3分-服务知识掌握 3分-项目管理技能掌握 3分-备件知识掌握 3分过程控制管理掌握 3分大客户管理掌握 3分宏观政策知识了解 2分目标市场分析掌握 3分先进管理技术了解 2分销售政策熟练 4分岗位作业标准掌握 3分服务政策掌握 3分汽车产业相关法律、法规了解 2分促销政策熟练 4分地方汽车相关法规了解 2分欧曼主销产品、新产品、重点产品知识熟练 4分汽车行业法规了解 2分商务政策熟练 4分计算机应用掌握 3分客户营销掌握 3分商务合同法掌握 3分培训技能掌握 3分公司知识企业战略目标、企业文化掌握 3分欧曼品牌知识掌握 3分公司组织结构、本部门结构了解 2分竞争厂家、品牌、配置、价格、销量掌握 3分产品种类熟练 4分统计调查分析理论掌握 3分行业地位掌握 3分相关知识汽车原理了解 2分 企业有关政策、制度掌握 3分汽车构造(包括几大总成知识）了解 2分本职种相关业务流程(公司层面或工作领域层面）等熟练 4分汽车电子与控制了解 2分公司发展历史、里程碑及所获得奖项掌握 3分汽车发动机原理了解 2分2、专业经验与专业资格本岗位对于任职者在专业领域积累的入门要求,包括学历和工作年限的要求职层专业经验专业资格学历所学专业工作年限（年）相关专业领域汽车或相关行业福田/欧曼大区经理高本科及以上理工类或营销类532大专理工类或营销类643中本科及以上理工类或营销类532大专理工类或营销类643初本科及以上理工类或营销类421大专理工类或营销类5323、技 能同“第四部分大区总经理绩效评价标准(三)、2：技能(二）素 质分 类序号素质名称各岗位要求具备的素质、具备程度初级中级高级基础1责任心 高高高2主动性高高高3纪律性中中高4沟通能力 高高高5制度构建能力中中中计划6系统思考能力 中中高7判断能力 中中高8战略思维能力中中中9时间管理能力 高高高组织10团队工作能力一般中中11顾客导向能力 高高高12组织能力 中中中13抗压能力 中中高14创新能力 一般一般中人事15指导帮助力 中中中16倾听能力 高高高领导17诚信 高高高18解决问题能力中中高控制19关注细节能力中中高备注:胜任能力素质行为特征、评价标准及提高方法具体详见欧曼营销公司岗位胜任力素质模型说明书（三)行