现代企业管理启示第9期.doc

现代企业管理启示第9期目 录规模经济是如何压死本土服装品牌的2提升堆头产出的8个技巧3工程三大难题的他山之石4一个衰退期产品的起死回生5消费者行为学的典型营销案例6如何应付惹人厌的员工8针对90后员工的人力资源管理9从企业决策管理看淘宝商城新规10如何应对员工薪酬“浮躁11中国HR的七大“忌”12如何另辟蹊径留住一线员工14鼓舞员工士气的秘密15让你的团队从石墨变成钻石16领导者,你要学会沉稳17小故事大道理：弥勒佛与韦陀17规模经济是如何压死本土服装品牌的本土服装企业的崛起，在于学会了用机械化的流水生产方式加工服装，即“以机器代替人力”。然而，本土企业没有适时转向营销及其品牌建设,而是转向规模化生产，谋求规模经济收益。 与规模化生产相联系的是备货式生产方式，通常提前两个季节备足货源，也就是春季就要为秋冬季准备足够数量与品种的服装.这就很难预料未来市场的需求,一旦发生偏差，只能展开产品大战、价格大战、促销大战、渠道大战，也就是“4P营销。 产品大战,容易导致盲目延伸产品品类：从男装延伸到女装，从休闲装延伸到运动装,从职业装延伸到专用装;渠道大战,则包括争夺渠道、扩大零售门店的数量。然而产销规模一旦超过企业变品种、变款式、变花色的能力，存货就会急剧增加。围绕着存货风险的处理,又会引发厂商之间激烈的冲突，最后只能是进一步降价促销。 至此，企业规模化扩张的道路已经走到尽头，只剩下最后一招，那就是从供应链上想办法，或降低面料成本，或降低加工成本，直至毁掉品牌为止.从上海服装、到广东服装、浙江服装、福建服装，短短的30年，国产品牌如过眼云烟，随风飘散。 ZARA的极速供应链 在大众市场上要想维持住一个品牌，必须提高产品的生产性。过去“产品的生产性”主要依靠“规模经济”，现在更多地依靠速度，通过缩短周期，减少存货,降低成本,即“速度经济，其典型代表就是西班牙的ZARA品牌。基本做法是：不断缩短服装设计与加工周期，形成快速供应链。以更小的批量、更短的周期,减小各环节的存货及其存货变现的风险,实现更低的成本或售价。ZARA把“缩短供货周期”作为各部门、各环节的共同的目标，并按照“整体通过速度”的要求,展开跨部门协同。ZARA 的理念是，控制价值链所有的环节和可能发生的变数，直到产品被顾客买走。经过30年持续的努力，ZARA实现了快速供应能力：产品从设计到采购、生产、全球各地的服装店上架销售为15天,必要时可以加快速度到7天。配送速度是:24小时到达欧洲大部分门店，48小时到美国，72小时到上海和日本的门店。 ZARA最终取得的成就是，2008年销售额为80亿欧元，平均售价85,存货低于10%。在订单处理环节,目标是8小时内把所有订单分解完毕，绝不浪费1分钟。ZARA按照这个目标配置资源和人手，淡季配置800名员工处理订单，旺季增加到1200人。在印染和裁剪环节，目标是最大限度推迟印染和裁剪的时间,减免存货偏差。同时,一旦印染和裁剪完毕，以最快的速度加工成服装，减小存货变现风险.按照这个目标,ZARA在西班牙总共建立了20个生产基地，每个生产基地投资几十亿欧元。在每个生产基地中，都配置了高度自动化的印染中心和剪裁中心；每个印染中心和裁剪中心联系着周边500家从事缝纫制作业务的加工厂，形成方圆200英里的一体化生产基地.裁剪好的衣料，通过现代化的地下物流传送带,直接输送到缝纫工厂.在配送环节，ZARA建设了2座60万平方米的配送中心，实行24小时昼夜运行.为了确保各环节的顺畅，还设专人对各流程、各环节实时跟踪；追踪订单处理、物料采购、生产作业、外协加工、物流配送等作业流程，检查各环节同步作业情况和时间进度，直至货物抵达门店、上柜销售为止。在规模化生产和销售的大众市场上，控制存货包括控制供应链各环节存货是关键。存货控制不住，就无法维持赢利增长的势头。控制存货的关键,就是缩短供货周期,进而改变生产方式，从过去备货式生产方式，转向订单式生产方式。服装业受“时尚”或“过时”的影响很大,所谓“活纱、死布、烂服装”。缩短供货周期,除此别无他途。提升堆头产出的8个技巧方法1：撤掉陈列如果费用率过高，而产品既非导入期内,也非厂家主推项目，则应该取消。因为即使销售人员将销量提升12倍，费用率还是会高于我们设定的10的基数.以营养快线为例,某卖场在春节期间进货2000箱，厂家提供5000元的卡板费用，春节期间销售1500箱，费用率为6.7%比较合理。厂家预计销量会在年后减少，如终止投入，卖场就会将剩余库存返货；如将费用减为3000元，相对于每月只有5000元的产出来讲，费用率已经达到60，因此，节后还是接受返货另行消化比较合适。方法2：转换产品有时费用比例过高并不是卖场原因，有可能是陈列促销的产品不对路，不是当季应销产品;另外还有陈列衰减期的问题.固定产品在某一位置长期促销陈列会导致销量逐步衰减。以第一周销量为100%作为基数的话，第二周会下滑到80%，第三周则会下滑到70以下.这也是卖场对单一产品的档期（快报、印花等）时间控制在714天的原因。因此，如果厂家有丰富的产品线，对于长期固定陈列，建议半月到一月就进行产品更新替换。方法3：增加品项许多销售人员还在困惑:到底是单一陈列好还是多品陈列好？这个问题的考虑因素比较多，主要有公司意图、对销售人员考核标准、促销力度、产品生命周期、节假日等方面。1.公司要求某一单品主推，且有广告、费用各方面全力支持，建议还是以主推单品进行满陈列。2。某一单品促销力度比较大时建议单品陈列,此时利用气势和优惠结合更能吸引消费者，也能更能产出销量.3。在产品引入期、成长期时且公司主推，则进行单一产品陈列,如果为渗透产品则进行多品陈列.在产品成熟期、衰退期，如果没有较大的促销力度建议多品陈列。4。节假日属于销售黄金时段，产品尽量单一化。每个卡板的促销陈列建议以单品为主，如销量比较大,可能出现补货不及时，也可24卡板放置单一产品。5.公司奖金考核中如果形象陈列所占比例较大大，那当然要以单品为主；而有些厂家还是以销量考核为主，建议在不满足以上4点时以多品陈列为主。方法4：调整位置位置对销量也非常重要，销售不好可能不是产品原因,仅仅是位置太差。以沃尔玛为例，分析人员在统计数据时发现：店内的啤酒和尿布的销售量总是相差无几。调查发现：年轻的父亲在买尿布的同时，也经常捎带上瓶啤酒。于是超市就把啤酒和尿布这两种毫无联系的商品摆放在一起,销量都有了一定地提升。方法5：加大促销力度有些销售人员一看费用过高，感觉不合理,就想办法节省费用。其实还有一条出路就是增加费用投入，加大促销力度,通过提升销量摊减费用，降低费比。如果区域费用固定，操作可能比较有难度，需要减少其他地区费用，增加此卖场投入力度。方法6：调整陈列形式各卖场在陈列收费标准上不尽统一，在堆头陈列、端架陈列、排面陈列上差距也比较大，此时销售人员可以利用不同的收费标准进行陈列转换，如堆头收费过高可转为端架陈列或排面陈列。当然这也受产品形式限制，整箱的产品一般只能是堆头或底仓陈列。尽管大部分转化会使销量下滑，但费率可能会趋于我们设定的基数,以减少1个堆头的代价，增加1。5个端架或23个大排面，使整体销量得到了提升。方法7：提升形象形象包括产品形象和辅助宣传,产品形象提升方法主要是依据陈列原则，辅助宣传主要是传达产品或促销信息的围板、装饰物等。形象改善能提高多少销量没有具体数据，因为形象之间也有差距，但从多方资料和经验来看肯定是有用的。形象也是产品的附加值，同样的产品摆放整齐，有层次，有辅助宣传肯定会获得消费者好感，适当增加购买机会。方法8:换方式,进货奖励 对于低于10基数投入一定是最佳投入吗？10仅仅是全国或区域的平均标准。当高费比的陈列消失时，可以重新设定基数，根据不同时机延续上面的几种方法继续压缩费用率，进一步提升特殊陈列的质量。还可以通过各个卖场进货模式差异继续压缩费比，如通过适当增加卖场库存，使卖场主动增加陈列。这种方式在传统渠道应用比较多,并不适当大部分国际卖场。以上八种方法没有固定的运用方式，有时同时应用效果更好。但这几种测算存在一个问题：销售数据迟滞。即已经投入了，等到半月或一月后才计算产出，发现不合理的时候费用已经浪费一阶段了，虽然此时做调整有点亡羊补牢的味道，但为时未晚.工程三大难题的他山之石目前国内工程销售的发展还处于蹒跚学步阶段,就像一个手拿刀叉的孩子，看着面前山一样的蛋糕，却不知该怎样放到嘴里。自己做，还是利用渠道？主要考虑两点：第一，资源在谁手里，比如客户关系在哪；第二，能力在谁手里，比如大客户操盘的能力。 一般情况下,初期资源多集中在代理商手里，尤其是建筑类市场，不是一个做直单的客户经理短时间就能打通的。但销售能力基本都在厂家手里,别指望一般的代理商养活很多顶尖高手，这不现实.在这种情况下，如何协调两者的关系,从而使效益最大化？不妨借鉴一下IT业的经验： IT企业初期一般都是走渠道。初期做渠道的特点是:投入少，短期见效快;可以免费做市场宣传；收益会减少(代理要分羹）。做到中期，随着厂家实力的增强，自己做直销的能力会越来越强。厂家直属的分公司和办事处开始壮大，但一般会盘踞在重要城市，如省会、直辖市等,他们一般会对代理商有管辖权,但这也种下了矛盾的种子。做到后期,厂家直销的力量一般都非常强，抢占了代理商的大部分客户资源，矛盾就变得突出了。代理商要么主动离开，要么改做低端产品.大客户资源顺理成章地到了厂家手里.这是一个用能力置换资源的过程，代理商拿不走能力,厂家却可以拿走关系.一般情况下，这会经历一个艰苦的博弈过程. 如何布局?所谓布局,就是销售组织如何与客户相对应。往深里说，就是一个能力的摆放位置问题。先说客户。工程客户一般可以分为3类,以房地产客户为例：第一类是国内领头羊，如万科、恒大、万达等；第二类是省地市的排头兵、知名企业，每个省都会有这样的房地产公司，在本地有影响力,但还不是全国布局;剩下的都属于第三类。比如现在很多国有企业都在兼做房地产,这些就是牛毛客户。再说销售组织。站在工程销售的角度看，销售组织无非有4层：1总部的大客户部:这是高手云集的地方,他们个个都应是特种兵一样的高手。2大区：比如华东区、华南区.这个组织的人很有意思，他们一般不做单打独斗的事,而是足球场上的中场队员。作用有二：一是储存能力（如高级销售和优秀技术支持工程师），支援下级单位（分公司、代理)；二是管理分公司和渠道。3分公司：这往往是销售的主体。在很多行业，这类组织可以占到销售的7080%,一般会设在省会或直辖市。人员也会比较多,一个公司有个几百人也不鲜见。4代理商:确切地说，这类不是内部组织.公司小，合作模式往往是一单一谈,也有长期的伙伴,大单基本需要厂家帮助。这样一划分,问题就简单了：第一类客户,总部大客户部上；第二类客户,分公司上,大区协助；第三类客户,代理商上，大区协助。可能有人会问：为什么不是分公司协助代理商?理由是：分公司往往会掐死代理商都有业绩压力啊！资金怎么周转?工程销售金额大，客户有时拿不出那么多钱，账期长,收款风险就大.很多大项目都是因为这个问题被叫停的.解决这个问题，也可以借鉴其他行业的经验.低首付。大型设备行业(如矿山机械、吊车)通常就只首付10。这当然有风险,所以它们补充了另一招：与租赁相结合。就像卖房子，住多少年，房子归你,付不了款，我收回。按揭。和分期付款不一样，它需要有第三方的担保。现在大型设备行业里不少公司沿用这个招数。安全性确实强了很多,但是成本也上去了。分销商说厂家和代理商掐架,代理商被掐死的可能性很大。但也不总是这样，少数代理商在这期间会成长起来，虽不至于和厂家叫板，但是却有了另一层的作用：资金缓冲池。比如垫付资金等。利用他们，也能减少资金的风险,当然要付出一部分成本.共赢模式.还记着集资修路的模式吗？先掏钱修路，然后收过路费还款.这个模式在工程销售里也可以采用。比如太阳能热水器厂家把设备“免费”卖给学校，然后从之后学生的浴资里分成。工程销售的产品很多都是为了客户再经营而不是直接消费的，从它的经营里分成也是一条路子。一个衰退期产品的起死回生河南省周口地区自97年起一直是G公司的实力市场,该市场连续8年销售额都在2000万以上,主导产品A酒更是占据了当地25元流行零售价位的绝大部分份额。进入2005年，由于各种原因,该产品开始进入衰退期：2005年只销售749万。为扭转周口地区的下滑局面，在G公司的安排下笔者带领一个新的团队进入周口，从06年1月起对周口地区A酒进行恢复与重振。一、经过充分的市场调查，分析A酒在周口地区的优势与劣势：（一)、劣势：1、价格透明，分销商、终端零售商利润偏低.前期A酒供分销商价250元/件,分销商供终端价252元/件,终端零售价也仅为270元/件左右。由于利润低,分销商和终端商不积极推销甚至不陈列，只有非买不可时才进行销售。2、分销渠道混乱.前期经销商在市区及每个县级市主要靠分销,且每个市场都发展几个分销商，有利润时分销商之间相互降价争夺市场，等到降到没利润时,大家又一起消极销售。3、促销方式主要以降价为主，导致批发价、终端零售价逐年下滑。 A酒2000年供分销商价为330元/件，终端零售价为360元/件,后来这几年基本都是通过每年降价20元/件的简单方式来延长该产品的生命周期，而到了05年,厂方、经销商、分销商再也没有利润空间可降,也就没有了对终端商进行促销的空间，市场迅速下滑。4、 前期厂方销售人员安于现状、不思进取。前期厂方销售人员一直躺在好市场上“乘凉”,只知道要经销商打款发货,分销、陈列、新品推广一概不问。5、 经销商对其业务员的A酒提成偏低。由于该产品利润低,前期经销商对业务员的A酒提成仅为万分之六，但其经营的其他品牌的产品的提成大都为百分之一，而且每个市区或者县级市场只由一个经销商的业务人员负责。由于A酒提成低，经销商业务员缺乏推销A酒的积极性，对终端网点和陈列更不不主动维护,导致A酒网点数减少,陈列位置差。(二）、优势：1、A酒在整个周口地区仍具有较强的品牌基础；2、品质具有良好的口碑，惠而不贵，有一定的指名购买率;3、A酒经销商在周口地区处于绝对强势地位，其完善的分销网络为A酒的深度分销和网点维护搭建了一个良好的平台。二、针对上述问题,我们制定了以下调整思路：1、 调整价格体系。先调整、统一价格体系，然后通过提升供分销商价、供终端价，稳步提升终端售价，增加经销商利润空间，然后在不增加厂家投入的情况下，增加对经销商业务员的提成以及对渠道的促销力度；2、 调整分销渠道。在每个市区和县级市场优选一个分销商,由其直供终端。和分销商签定特约分销商协议,统一供终端商价格；指导分销商和终端签定终端商协议，统一零售价格；3、 调整促销方式.不再采用降价策略，而采取灵活的阶段性促销方式,使终端商摸不清真正的促销力度,不轻易降价销售;4、 调整人员分工。笔者负责整个周口地区A酒的促销策划以及与经销商的沟通协调,周口地区的3名销售主管每人负责2-4个县级市场(其中一个负责1个县级市场和周口市区)的深度分销工作，指导经销商和分销商的业务人员加强网点分销和陈列维护。5、 要求经销商增加其业务员的提成至千分之五,提高他们的销售积极性。6、 开发一款零售价位在35元/盒的铁盒酒，作为该产品的升级换代，弥补A酒下滑的损失。消费者行为学的典型营销案例一天早上，你看到了你的同事手里拿着一款新型的“彩屏手机，刚好正是你喜欢的那种，你会即时产生许多不同的念头，以下的几种想法，你是那种呢？ 为她感到高兴,她的表情使你感到高兴; 很想下午就去购买这款手机; 因为她在炫耀，而产生一种厌恶的感觉; 决心不买这款手机，因为你不想与她相同； 有点自卑，因为自己还没有能力购买; 对自己的男友不满，因为他没有送给自己这款手机人类的行为可以简单归纳为刺激与反应的过程，作为最高等生物的人类，具有最复杂的刺激与反应系统。由于复杂而且动态,人类的行为学很早就成为一门正式的科学。 作为销售人员,你的使命就是改变消费者的行为，上面描述的心理反应与过程发生的时间仅为0。21秒。不同的个体可能产生完全不同的反应,每天每一个消费者要处理数以万计的各种信息，并做出相应的反应. 如果你面对的是一个果汁的市场,那么你的目标消费群是以亿计算的。这样庞大数量的心理过程，一个营销人员怎样才能把握主流，去改变人们的行为呢?答案只有一个：消费者行为学。 消费行为在许多情况下是非理性的。例如，如果问你为什么会去购买一瓶娃哈哈纯净水，你能讲出一个合理的解释吗?大部分人可以讲出原因，但并不一定符合逻辑。营销最让人着迷而又感到困惑的就是消费者不可捉摸的心思。 那么，你的产品是什么呢？ 是金龙鱼食用油还是一种智能？是一种配电系统还是一种洗衣粉呢？也许是一间餐馆，一家立体影院.无论你的产品是什么,行为学都可以成为开启你营销心灵的钥匙. 也许你现在正是一位公司的市场总监，每天都要与对手展开着艰苦卓绝的价格战,你的专业知识告诉你啤酒都是一样的，闭着眼睛喝基本没有什么差别，你甚至正在怀疑要不要做。 让我从行为学的角度与你讨论一下，首先一个基本的问题：人为什么要喝啤酒呢？因为它比水解渴？因为它比牛奶有营养？好像都不是。从行为学的角度来说，这是一种需求在起作用,一位经常喝啤酒的朋友告诉我，“因为喝啤酒感到舒服，每次只尝一口冰凉的纯生，感觉自己就进入了一种轻松的环境。”他的需求是改变态度，进入轻松环境。而另外一位朋友说，“我和朋友在一起一定要喝啤酒，因为不喝酒显得关系较为陌生。”他的需求是表示亲近的一种信号。还有一位朋友告诉我,“在卡拉OK我会喝很多啤酒，因为在那种场合一定要样。 他要的是融入环境！ 你也许会问：“你与我谈这些有什么用呢？” 如果我是你，我会开发一种新的啤酒,名字叫做“青岛纯熟”口号是“老朋友专用啤酒”，它是针对我第二位朋友的. 当然，这只是一种想法，不过你应该可以感受到，当我们从行为学的角度去看我们的产品时，许许多多无法解决、没有思路的事情,会变得有趣而富于新意。行为学就是这样让我们将封闭的心灵展开，插上创造的翅膀。当然，行为学是一门复杂的科学,它所涉及的领域不仅涵盖了营销中90%的内容，而且在我们生活中也广泛的涉及到。 在行为学的学习过程中，你不是在记忆或是理解什么高深的概念，你是正在学会睁开你的第三只眼！如何应付惹人厌的员工有没有那么几个员工让你觉得忍无可忍？有些人,不是不停地抱怨工作，就是到处说三道四，传播流言蜚语，或者是在上班时间打私人电话，却不能按时完成工作。他们不但在办公室里制造紧张空气，还会拖累整个团队的士气。 一、喜欢抱怨的员工：这类员工一睁眼就开始抱怨鸡皮蒜毛的小事，整天看什么事情都不顺眼。他们攻击办公室规章，挑剔别人的态度,不停谈论以前的公司有多好，要不然就是在讨论项目时总是跳出来提反对意见。不但影响其他员工的情绪，还可能让新项目止步不前。 专家建议经理们跟那些喜欢抱怨的员工聊一聊，看看他们牢骚是否有合理的因素。如果不是的话，一旦他们的负面态度到了不能再容忍的程度，就要尽快跟他们说清楚。 二、爱传闲话的员工：经理在团队内部分享的信息不一定想要办公室里的所有人都知道.但有些员工不知道该在什么场合说什么话，有些员工还会添油加醋，散布谣言,给经理带来更多的麻烦.这没有简单的解决方法，只能靠对话。专家建议：经理们要让员工知道他们错在哪里，但不要羞辱员工或大发脾气。当然,一旦你知道了谁是喜欢传闲话的人，那么跟这个员工分享信息的时候就要特别小心谨慎。三、作风散漫的员工：你的团队里有没有一个上班时总打私人电话或经常出去抽烟的员工？虽说员工们不能够整天坐在办公桌旁，但上班期间干太多私事的确让人不胜其烦。对这类作风散漫成性的员工，经理要在问题一出现时就跟他们直言不讳.此外,经理自己也要以身作则,做出表率.如果经理自己就花很多时间打私人电话，那么员工也会有样学样。 四、逃避工作的员工：这样的员工纯粹就是懒惰，他们对工作采取一副不紧不慢的态度，对责任则是能躲就躲，上班经常迟到，不能按时完成工作。 这样的员工必须要严肃对待。你得用正式的语气告诉他们“你必须准时来上班”，而不要说“下不为例”。懒惰也会在工作质量上有所体现.如果员工不断地犯错,一定要指出他们犯的具体错误,并提出明确的建议和改进方法。而不是简单讲一句“你太马虎了。 五、穿着不得体的员工：上班穿得拉里邋遢或过于光鲜的员工让人心烦，还可能让经理感到尴尬.即使在周五便装日(Casual Friday），员工也不能穿得跟在家一样，如果他们的工作要直接与客户打交道就更该如此。便装并不意味着可以穿拖鞋和短裤。 如果你发现办公室里有人穿着不得体，就拿公司的着装规范给他们看.如果没有成文的规定，那就口头告知。不要把事情留在灰色地带，要告诉员工什么是可以接受的，什么是不可以的。 六、气味难闻的员工:口气熏人、体味难闻或在办公桌旁吃有刺激性气味食物的员工对办公室里的其他人员来说就是惊恐之源。 这类涉及个人卫生的事情虽难以启齿，可也必须处理。把那个员工叫到一边，或让其他团队成员跟他沟通,告诉他问题所在，同时也可以从其他方面称赞一下他对公司的重要性，但千万不要让员工感到难堪,或让他觉得无地自容。 七、夸夸其谈的员工：有些员工认为自己永远是对的，因此根本听不进别人的意见，或喜欢将别人的劳动成果据为己有. 夸夸其谈者不但会让团队的其他成员感到厌烦，还可能破坏一个团体的和谐。好的经理应该及时发现这种类型的员工，确保他们在项目上做出同等的贡献，有必要的话,与员工做一对一的沟通，让他知道其所作所为已经对团队的士气造成了影响。针对90后员工的人力资源管理70后敢想，80后敢说，90后敢做；70后不敢相信，80后最真实，90后不敢想象农耕时代，隔代人之间的差别可能不会太大，但进入信息化时代的今天，即使10个年轮的差距,也会赋予人鲜明的时代烙印.因此，不是90后生而就个性，而是互联网在将地球碾平的同时，也碾出了90后人群鲜明的时代特征。 在研究90后人群的消费形态后，可将90后人群概括为 “喜欢个性,拒绝平庸；喜欢灵感，拒绝说教；喜欢可爱,拒绝成熟；喜欢绚丽，拒绝单调；喜欢直截了当，拒绝拐弯抹角”。招聘90后员工,一定要在员工入职时就将其工作职责、工作范围、工作权限、工资待遇、激励考核等方式尽量的沟通清楚。先将人招聘进来，然后再逐步引导甚至从头洗脑的方式在90后人群中越来越行不通.90后人群的特性并不是不讲原则、没有责任感的体现,而是没有太多生活压力和顾虑的他们,喜欢更加直截了当的生活和表达方式。对于那些在求职阶段就与用人单位的要求相距甚远的90后求职者，即使勉强入职后也很难实现长远的合作。因此,处于治理并不完善阶段的经销商企业，只有更多的站到人性的角度去理解这种差别,才能在用人时把好入口关，一味的抱怨和叹息完全无益于问题的解决。 招聘后的培育和留用无疑是人力资源管理的关键环节。用人在于了解人，一旦了解了90后群体的喜好特征及单体个性后，留住合格员工便不再成为难题。他们追求相对的自由,拒绝一味的说教,因此良性团队氛围的营造和管理人员以身作则的带头作用显得更加关键。同时,他们对相对多样化的生活和工作氛围有更多的追求，过于呆板和固化的工作环境不利于激发他们的创造力。因此,对于90后群体来说，公司的氛围和团队的活力显得更加关键，简单、粗暴，甚至落后、原始的管理方式注定对这帮人没有吸引力,也就很难实现理想的员工留用。处于传统快速消费品行业的商贸企业,应尽量多用来自农村的年轻人，且没必要追求高学历，可适当提高员工的留任率。 留人不是目的，用人才是根本。一个员工最有价值的部分在于他的热情和创造力，而并非其体力和表面上的出勤率，出工不出力的工作方式对企业的价值非常有限。用好人的标准是员工绩效的体现。员工在企业的创造力发挥程度，更多的来自其主观能动性，而主观能动性的激发则有赖于老板及其企业环境。中国餐饮服务第一品牌海底捞火锅，其员工有一半以上是90后或者80末的年轻人,而正是这些年轻人自动自发的创造力，成就了海底捞体贴入微的服务水准。但是，并不是只要进入海底捞的员工本身都具有这种高境界的工作意识，而是海底捞的企业文化、工作氛围和工作环境塑造了这些年轻人。海底捞董事长张勇长期倡导的“人生而不平等，用双手改变命运”的用人观和“只有用心对待员工，员工才能用心对待工作”的用人理念,是形成良好团队执行力和凝聚力的原动力。海底捞的用人方式值得所有企业、尤其快消品行业的经销商企业借鉴. 任何人都有人性的弱点和惰性，90后也不例外，管理对团队战斗力提升的重要性不言而喻。管理既要追求“管得住”，更要追求“理得顺”。“管得住”相对容易，但“理得顺”就远没那么简单。管理的精髓体现在“计划、组织、领导、控制四个方面,但针对不同的群体，这四方面的方式和内容都有较大的区别。针对年轻人的工作安排，既要目标清晰、条理清楚，又不能统得太死,度的把握很关键；尽量减少一些中国传统式的矜持和迂回，采用更加简单、明确、甚至直爽的领导方式,效率反而会更高,也更容易为90后所接受；针对90后的组织安排和控制方式不能一概而论，尽量营造轻松一点的氛围并留下适当的张弛空间就更不容易犯一刀切的毛病。 总之，管理是一门科学，但更是一种艺术，成功的管理不但“有形”，更靠“传神”，“形”是方法论，“神”研究的则是因势利导和人性的本质，只有“形神兼备”，才谈得上科学管理，针对90后群体的管理也无不如此。从企业决策管理看淘宝商城新规2011年10月14日，因为大幅提高收费,中国最大的B2C电子商务平台淘宝商城连日来受到数万名自称“中小卖家”的网民集体攻击.事情起因是淘宝商城10月10日发布的2012年招商续签及规则调整公告宣布:2012年向商家收取的年费将从现行的每年6000元调整到3万元或6万元两档，此外,商家作为服务信誉押金的消费者保证金将从现行的1万元，调整到1万元至15万元不等。新规很快在网商群体中引发反响，许多中小卖家表示，难以承受淘宝商城收费的暴涨。为抵制淘宝商城的提价行为,许多中小卖家在网上成立了“反淘宝联盟。11日晚间开始,淘宝商城受到数万名自称“中小卖家的网民集体攻击，截至13日中午，共有数十家大型淘宝商城店铺被网民“攻陷”.对于淘宝商城提价事件，众多专家和学者已经给出了众多点评。作为一个长期关注企业管理决策的人员，笔者从企业决策管理的角度，给出如下分析：一、方案风险预估不足。根据淘宝商城所公布的收费调价方案，我初步评估认为，这是一个提价幅度很高、影响面很广、比较激进的方案.因此，它属于一个重大的企业管理决策。对于一个重大的决策，淘宝公司应该对决策的预期成果和潜在风险，开展较全面地分析和评估。在此次淘宝商城收费提价后，中小卖家表示出了强烈反应，部分卖家还出现了过激的攻击行为.这在一定程度上表明，淘宝公司在此次决策过程中,没有预料到中小卖家的反应,存在方案风险评估不足、风险防范措施不够、应急方案缺失的现象。在管理决策过程中，对于初步拟定的备选实施方案，企业管理者要列出各种可能的潜在风险，并根据潜在风险的可能性和严重性，进行逐个分析和评估,得出应予以重视的关键潜在风险。最后，再制定相应的防范措施和应急预案。在重大决策中，企业管理人员还可以进一步采取系统性的方法，对方案的风险进行分析、测试和规避。 这些具体方法包括:对抗性决策、不可行性研究、局部方案测试等。通过这些方法，可以帮助决策者听取更多的反面意见、获取方案的验证结果,进一步降低方案的潜在风险。二、方案推出时机不佳。目前正值全国上下关注小微企业生存、温总理表示要降低小微企业经营成本等众多新闻报道刊发之际，淘宝商城此时推出高幅度的收费提价方案,的确不是最佳时机。一方面,在新闻舆论报道的总体环境下，淘宝商城提价事件的发生，会让社会和媒体，对中小卖家持更多的同情态度。另一方面，当前中小卖家的经营压力突出,此时淘宝商城大幅提价，对中小卖家的冲击力更大，也会诱发出中小卖家的更多反抗,乃至过激行为。因此,淘宝公司推出商城调价方案的时间不佳，考虑不周。三、决策层级划分不当.根据上述的两点分析,淘宝商城的收费提价决策，可能是由淘宝公司的某个中低层级经理做出的.如果这点属实,那便表明淘宝公司内部没有设定合理的决策权限分工，一个引发较严重后果的重大决策，却由一个中低层级的经理做出，并得到了批准和执行。如果淘宝公司的这个决策，的确是由公司的中低层经理做出的,淘宝公司的高层管理者也难逃干系。因为这暴露出，淘宝公司在企业决策的管理中，没有建立一套规范的流程、规范和制度。在企业经营管理工作中，每天都发生着各类管理决策。对于重要程度不同的管理决策，企业需要投入的资源也不尽相同.较为重大的决策,应该有更高层级的管理层参与,并投入更多的资源和智慧，来开展方案创意、利弊权衡、风险评估、拟定应急预案和实施计划等工作。四、利益表达机制不明。淘宝商城的收费提价事件，也暴露出淘宝公司在做出收费提价决策时,缺乏对淘宝中小卖家的利益重视。在一定程度上,企业决策也是一个利益相关方互相博弈和互动的过程。一般而言，在决策过程中,企业内部各部门的利益都会有相应的利益方来代表、维护和主张,但对于企业外部的利益相关方，比如企业的上游供应商、下游客户、合作伙伴，则一般不容易找到相应的利益代表，这使得他们在企业决策过程中，容易被忽视和遗忘。在这次淘宝商城提价事件中，淘宝公司也许应该通过事前的典型卖家代表沟通、卖家利益调研评估、类似行业对比分析、在公司内部设立中小卖家利益代表等方法，来更好地分析、评估和维护中小卖家的利益诉求。如果开展了这些前期决策准备工作，淘宝公司也许能够更好地预估出中小卖家对收费提价方案的接受程度，并有效完善决策过程中所需的事前沟通方案、事中执行方案、事后应急预案，也许就能够避免中小卖家的强烈反弹,那这次淘宝商城提价事件也就不会发生了.如何应对员工薪酬“浮躁”调查研究显示，最近几年，人才就业市场和薪酬设计中,出现了一种比较突出的倾向，人才或雇员明显呈现出追求快速回报的特点，表现为:发放时间上，人才要求的回报周期比以前缩短了，多数希望快速获取当期的现金回报,甚至强调“现金为王，落袋为安”；收入结构上,在薪酬奖金等总收入选择模式上，短期高回报优先于中期低回报，而长期性和稳定性更多暂时只是作为工作择业的次要因素。同时，由于奖金纳税比例很高,员工和企业都要寻求合理避税、节税，从财务和纳税角度看，双方都存在困惑，企业希望缓解年终的奖金支付压力，而员工不愿意。 仔细分析，这种现象主要在三类人才身上表现更加集中： 1。技术强，专业精深的人才:专业技术要求突出,在技术主导的高科技，如IT业的研发人员、知识密集的咨询公司的咨询顾问、游戏软件开发人才、广告创意人才等； 2.高级市场营销人才：在工业品直接销售型、项目工程型业务的企业，需要直接面对大客户的业务人才,不仅要有专业技术知识、从业经验，而且在组织协调、商务活动、维持关系和整合资源方面，都需要较高的全面的个人作战能力，这种人才显然不同于快速消费品的销售队伍。正是由于这种特点，他们就有了对短期内业绩奖金要求高和快速回报的逻辑，有了和老板的谈判筹码，否则，他们会选择流动，而中国的就业环境表明，在一定范围内的流动往往会带来增值; 3.高级管理人才：现阶段,中国大量的企业正在从粗放经营向精细化管理迈进，需要大量的职业经理人,创业型管理者与职业管理者优势互补的时代已经来临。但是创业团队与经理人常见的文化冲突，有些经理人面临着不诚信的就业环境,待遇收入不能及时拿到；另外，高级管理人才由于往往需要综合的业绩考核指标来管理,而国内市场的波动性、考核周期长等特点，往往导致他们的收入不确定，所以他们宁愿选择快速的回报，因为他们对服务的企业信心不够坚定。 这些问题非常值得企业方和人力资源从业者重视和研究，我们分析其原因,可以简要概括为： 首先，在这个机会丛生的时代，市场会吸引人才去寻找更多机会，特别是那些优秀人才希望尽快积累资金和经验来实现自己当老板的想法，不希望一直打工，而是希望在“所有者权益”一栏，作为股东。社会大转型时代，很多有抱负的优秀年轻人认为：这个时代不做点事业都对不起这个时代.可见他们对获得社会认可和自我实现的渴望比以往时代的人更加强烈。这三类人才尤其如此，近年来职业经理人通过一定积累后，不断成功创业的典型案例越来越多。其次，现在中国还是转型社会，职场人士缺乏职业安全保障和长期收益保障，整个社会化的职业保障系统和社会福利保险系统还在建立过程中，人们需要更加强烈的安全感.作为流动就业者，如果通常只有两种选择，跳槽流动或者获取快速回报,否则，他们无法解决自己与家庭的长期稳定性生活保障。这种心理的客观存在，实则是他们无奈的选择. 基层业务人员经常出差、喝酒，已婚者顾不上照顾家人，未婚者顾不上恋爱，很长时间不能和朋友闲聊、聚会，销售压力犹如达摩克利斯神剑时时悬在头上,让他们寝食不安。好不容易做出点成绩,转眼之间，年过30,家庭孩子问题突现,怎么办？他们只有尽快地获得高额而快速的回报，以期抵抗未来的风险。 三，现实的生活成本过高也是重要原因.职场人士短期生活压力大，“大城市的负翁现象就是写照。如前两年，杭州诸多高科技企业面临员工希望快速回报的困惑，由于当地房价一再上涨，年轻的技术开发人员预期买房困难，未来生活成本不断攀高，员工对短期现金收入要求提高，只要短期内给出高工资，技术人员马上就被行业新进入的竞争对手挖走，而事实上长期看，对利益各方都没有好处。四，实际上，有些企业也强调追求短期利益，缺乏长期发展观,有时表现出缺乏诚信，自己违反双方约定的游戏规则。比如某软件公司承诺给营销人员的业绩奖励，由于业绩远远超过公司预期，公司断然决定，单方面修改规则，并寻找种种理由加大了公司的当期固定资产摊销比例、扩大公共管理与办公费用，以此为借口,致使员工可获取的奖金大大减少，以至于一批骨干业务人员流失。更有的企业，薪酬、考核政策朝令夕改，说了不算，算得不说，千变万化、千方百计去欺骗蒙蔽员工,改变规则,强调现金为王，延期支付，克扣员工当期应有的利益。通常只有危机积累到一定程度或者市场业绩严重下滑,才会引起高层的反省与重视.又如，高级职业经理人采用年薪制，指标完成了奖金却由于种种原因得不到及时兑现.调查中发现某省的高管级别的经理人市场这种现象很普遍，甚至让人惊讶，以致于坊间流传：老板超过三个月不发工资或者半年不发奖金，立即走人。长期回报和稳定的意识是双方都需要的。 我们看到作为员工的这种思想存在一些不理性因素.但是要系统化解快速回报的问题,作为企业来说，需要做的工作更多一些。比如：薪酬和奖励机制要诚信,合理透明；薪酬结构设计要下工夫，设计科学合理的薪酬与绩效管理制度;逐步建立共享未来、有安全感的人本文化；完善人才梯队建设计划，促使员工能力和经验不断升级换代，保持再就业的活力等。中国HR的七大“忌一忌：对企业的管理现状充满幻想，做不切实际的对比无论是国有企业,还是跨国公司，亦或民营企业及合