人力资源管理历年期末试题归总.doc

二、案例 一、飞龙集团在人才队伍建设的失误 1、 请结合案例，谈谈企业如何搞好招聘工作？ 答：（1)严格遵守人员招聘的程序，招聘途径可多种多样;（2）多种招聘方法结合使用（测验、面试、评价中心）；(3)招聘的原则应做好：因事择人、公开、公正、平等竞争，做到人尽其才，事得其人。 2、应如何规划和建设自己所需的人才队伍？ 答：（1）企业领导应该树立正确的用人观念、确定正确的人才选拔标准;（2）按照科学的程序选拔人才;（3)针对企业的需要定期对人才进行培训、考核与管理;（4）对人才的保障工作要落到实处，解决其后顾之忧。 3、通过案例分析，说明开发和管理人力资源的重要性 答：（1）通过合理的管理，实现人才资源的精干和高效,取得最大的使用价值；（2)可以充分调动广大员工的积极性与创造性，最大限度的发挥主观能动性;（3)通过培训与教育，可以促进人的全面发展;（4）合理的人力资源管理,可以稳定组织内员工，促进社会稳定 二、工作职责分析案例 1、对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议？ 答：（1)对于服务工应该表杨,虽然，工作说明书里没包含清扫工作，但他还是完成了清扫任务,保证了工作的顺利进行；（2）对于操作工，应该查清他为什么把大量机油撒在地面上，对其进行批评与教育。 2、如何防止类似意见分歧的重复发生？ 答：应该对工作说明书进行修改，对于操作工,应该加条文,工作时间应保持机床周围的清净，如因工作不慎而造成环境污染，应该担负一定的保洁责任，对于服务工和勤杂工也应加一条:要完成车间安排的相关的或紧急性的任务。 3、该公司在管理上有何需改进之处？ 答:（1）认真细致地做好工作分析，对于岗位责任应该做简洁明确全面的描写；（2）对于车间主任，要转变管理理念，遇到事情不应该恐吓员工，应该疏导教育为主；(3）加强员工对企业忠诚，从同感的培训，遇到突发事件，应考虑企业的利益,而不仅仅是个人利益. 三、波音公司的新计算机系统 1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？ 答:在本案例中，公司使用该计算机系统的目的在于使任务自动化,从而使生产效率得以提高,与员工原有的工作方式相比:至少在以下方面要得以改进和提高（需要通过培训来完成）；a.专业技能培训；b.工作态度及人际交往方面的培训.（使每一个使用新系统的雇员成为以顾客为中心，能提供本部门同事或顾客所需的信息）；c.适应能力培训。 2、如何确定具体的培训目标？ 答：（1）知识目标：掌握使用新计算机系统的技术；(2)行为目标:员工的工作态度得到了改善，能够掌握新情境下的人际交往技巧,使员工之间的关系和谐融洽；（3)结果目标:使零部件部门的雇员通过任务自动化，提高部门的生产效率和水平。 3、外部培训与内部培训哪个更合适？ 答：培训是由外部咨询公司来做,还是由本公司内部培训部门完成，受两方面因素的制约：（1）成本问题:金钱、时间等方面；（2）企业的这一行为是否会对企业的战略产生影响。从本安全来看，采用内部培训,在很短时间内完成对700名雇员的培训不可能完成，而采用外部培训可以节省时间,但公司付的服务费是比较贵的。所以可以采用外部培训与内部培训相结合的方式。企业的培训管理部门要参与培训计划的设计与咨询公司保持密切联系,对于技能培训由外部的咨询公司去做，而对于员工态度及人际关系，归属感等的培训因内部培训部完成。 4、如何设计实施这一培训计划? 答:（1）培训人员的选择；（2)培训目标的制定(通过培训，受训者应达到的水平和能展示的能力）；（3)培训时间的选择;(4)培训方法与保持的设计；(5)培训设施;（6）培训效果的评估。 四、天龙航空公司的员工考评 1、你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法？ 答：罗芸首先是在总体上给老马打6分，然后开始考虑给老马的各项分数，显然是印象考评法.所谓印象评判，指考评者在考评过程中依据自己形成的价值标准或对有关考评标准的理解,依据自己对考评对象平时形成的印象作出有关评判的方法。 2、罗芸对老马的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理由吗？ 答:罗芸对老马的考评掺杂的个人价值标准太多了，只打了6分，显然是低了一些。因为老马虽然非常爱表现自己,病假三个来月，但总体上说工作是干得挺不错的。而罗芸因为看不上老马的一些工作作风，管理风格与自己相差悬殊,给老马的考评显然是主观色彩太浓厚。犯了“晕轮效应”。老马不服气有理由，但自己的一些缺点，也要纠正。比较不良饮食习惯造成病假三个来月，给企业带来的影响是负面的，如果全身心投入工作中，那么工作业绩会更好. 3、天龙公司的考评有什么需要改进的地方？ 答：（1）考评执行者：上级、自己、同事、下属；（2）考评标准要公平、公开、公正；（3)分项考评与量化考评相结合;（4)考评态度要严肃认真,防止晕轮效应，偏见效应等的发生. 五、一家百货公司的工资制度 1、该百货公司实行什么类型的工资制度？ 答：实行的是定额工资与提成工资相结合的工资制度,定额是根据员工完成与劳动直接或间接相关的各种定额的多少来确定劳动报酬。效益工资按当年下达给商品柜组的销售任务和经营利润指标进行考核，虽然是一种定额，其中，柜组销 1
售额工资=柜组实际完成的销售额X提取比例，员工销售额工资=营业员完成销售额X提取比例,这显然是一种提成工资形成. 2、分析该百货工资制度的特点与作用 答：（1）定额与提成相结合;(2）工资实行二级分配法，首先分配到商品柜组，再分配到营业员;(3）将员工的收入与销售额、利润额直接挂钩,可以充分调动员工的积极性，按劳分配的透明度高；(4）此工资形成会导致员工的收入差距过大及收入不稳定的情况,不利于组织的团结与稳定. 六、阿莫可公司的职业管理系统 1、你如何评价阿莫可公司的职业管理系统？ 答:企业的职业管理有三方面内容：协调企业目标与员工个人目标,帮助员工制定职业计划，帮助员工实现职业计划.本案例中,阿莫可公司的职业管理系统由四部分组成：教育、评估、发展、结果.其中教育和发展以协调企业目标与员工个人目标,了解员工需求,使企业与员工结为利益共同体.而发展则有助于员工制定职业发展计划,给同工提供自我发展的机会.由于员工的职业发展不仅是个人行为,也是组织的职责，组织的存在依赖于个人的职业工作，因而阿莫可公司的管理系统可以说充分考虑到了这一点.此系统的最终目标，让人们思考如何使自己能一直保持长期突出的状态,而不仅仅是短期得到提升，这有助于个人的发展，也有利于公司的长期繁荣与发展。但是这个系统对员工的培训重视的不够，职业发展的基本条件是员工素质的提高，有待于持续不断的培训. 2、提供的建议 答：（1）了解员工需求,员工的需求是多样化的，不同的员工有不同的主导需求，只有把握员工的主导需求，才能有针对性的满足其需求。特别对于企业员工，优秀人才更应该重点了解和把握；（2）树立职业发展观,使员工个人职业生涯与组织需求在相互作用中实现协调与融合；（3）通过工作调换与晋升保持职业通道的通畅；（4)给予员工必要的职业指导；（5）针对员工职业发展的需求进行适时的培训。 七、摩托罗拉的员工培训 1.培训需求分析的方法有哪几种？分别适用于组织中哪类员工培训的需要？ 2。 结合摩托罗拉公司培训需求的具体操作, 说明该公司培训需求采用的是哪种方法？ 答案要点z 1.仸务分析法,适用于决定新员工的培训需求； 绩效分析法,适用于决定现职员工的培训需求; 前瞻性培训需求分析，适用于对由于未来可能的工作调动、职位晋升或者工作内容的变化 等原因需要进行的培训。 2。 摩托罗拉公司采用的是绩效分析法。分析该公司员工工作现状与公司理想目标之间 的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的,并以此确定组织的培训需求。 八、夏教授的建议 1. 景泰公司工作分析的显著特点是什么？ 你认为夏教授应向厂长提交一份什么样的报 告？ 2。 试述工业工程师与人力资源、经理助理在工作分析中可能存在的关系。 答案要点： 1~ 景泰公司工作分析的显著特点是什么？ 你认为夏教授应向厂长提交一份什么样的报 。ll三? ι1 该公司的工作分析体系在人力资源管理中发挥着重要的基础性作用c工作说明书的所有 文件总体上是完整的，而且与所完成的工作是直接相关的G 工作说明书与业绩评价直接联系。根据工作说明书中规定的项目来评估员工业绩，而这 些项目是由具体的工作分析来决定的b用这些项目来评价业绩能使管理者在工作发生变化、 以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，及时修改工作说明。 为所有中层以上干部制定了培训计划，每个人员都了解工作分析、工作说明书和业绩评价 之间的关系。这是一个很好的系统n 夏教授应向厂长提交的考察报告应对人力资源管理经理助理的工作给予肯定,对该公司 的人力资源管理系统特别是工作分析的作用给予高度的评价。 2. 试述工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中可能存在的关系。 工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中的关系应是融洽协作、相辅相成的关系。 2
工业工程师到人力资源部门苦协助孙晋进行工作设计，工业工程师对生产流程和工艺特点的了 解和熟悉，会帮助人力资源、助理制定正确的工作说明书。 九、MBA 等于高层管理者吗? 1。请用职业选择理论来分析于先生和齐先生两个人成为高层管理者的主要差异是什么？ 2. 根据案例请分析齐先生成为高层管理人员的主要障碍是什么? 1。高层管理者不仅需要具备较高的管理技能,更需要具备一些重要的人格特征.通过对 两位先生的测评和咨询显示,他们都追求成功，有强烈的责仸感,但是在人际沟通以及看待问 题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理 人员，而另一个不适合。 2。 从案例中可看出， 有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍: 一方面是他缺乏宏观、整体意识,不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划,关注的 重心在于仸务的完成和环节.显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是,这种 行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、 策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的. 另一方面,他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道,在工作中似乎也找 不到合适的同事和助手。 人际向通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说”所谓管理就是使人完成工 作。"他强调了”人”在管理工作中的重要性.研究表明,中层管理者把8 0 ％ ～ 9 0 ％的时间用在 与别人交往上,中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达6 7 ％.国外曾对管理人员 的特点进行调查分析,有1 0 0 ％的人认为"指导能力”是管理者的一个重要特征,有4 7 ％的人认 为"亲和力”是管理者不可缺少的。作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各 类人叮交道，对人际不关心的管理者是不合格的。 ～;lBA 教育提供的是管理的理念、技术， 但是给自己准确定位， 选择适合自己的发展道路， 是更宜得思考的事情，高层管理者并非唯一出路. 十、某企业的薪酬方案 问 题 ： 1。 案 例 主张中小企业应推行什么样的管理理念？ 2. 这 套 方案是否合理可行?请你用人力资源管理的岗位、绩效、薪酬理论来分析。 答 案要 点 ： 1。 现代 人 力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。 但就目前我国大部分中小企业的机构设置、人力、物力、财力的投人来看，都不可能建立如此全 面、规范的人力资源管理方案。刀为了适合目前中小企业的现实特点,降低管理成本，只要抓住 人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理 “认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈 上较为规范化的轨道。中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一 切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质,即：认识人性、尊 重人性、以人为本，实行人本管理。 2。 这 套 方案是比较合理的.中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导 人现代人力资源管理的核心技术— 3P模式.即:首先，根据企业的生产经营特点，进行职务 分析，明确所有员工各自的岗位（POST)职责;其次,根据企业的岗位职责，设计人力资源的工 3
作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后，使用绩效考核方案和工具,对企业所有员 工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资(PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工 具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体,它们三者的有机联系, 可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和 工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历，只看重现实的工作表现；定 量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇、奖惩 是结果.这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后 果.在公司这个大家庭中,对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极 进取、努力奋斗,强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 十一、招聘中层管理者的困难 （1） 这 家 公司确实存在提拔和招募问题吗？ 首 先 要 看这个公司是不是存在选拔和招募方面的问题。案例里面，一开始他们注重内部 选拔,但觉得适应性比较差，不能适应新的职责，不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募 机构，招到一批工商管理专业的学生，比较满意，但最后还没有到岗位上人就走了，所以说确实 存在问题.内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，所以这是问题的所在。 〈2) 如 果 你是咨询专家，你会有哪些建议？ 要分 析 其 内部存在的原因是什么？一般选拔人的条件比较高,要德才兼备，这往往是一种 理想。在这种状态下，我们往往是看能找不找得到人才.在这里面，内部总是找不到合适的人 才。一个可能是员工的素质确实比较低.另一个可能是他的要求比较高。这种情况下,我们 要作工作分析。首先要分析问题的原因。通过工作分析，确认哪个中层干部需要什么样的资 质、能力、技能，给他们作一个分析,这样把他们的标准定实。第二个就是为什么招本专业的学 生后又走了呢？那问题是两年周期比较长,而这些人是刚毕业，他们不懂管理，而这里既要懂 专业，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之 后，一定得到公司的重视,他的价值得以实现，那么当然他就不会搞杂,这个问题也就不会发 生.可能招的也不是很合适,即使在这种情况下，我们还有一种改进办法，外部招聘这些管理 类学生后，对他们说明理由，就是说,也不是永远在这里干，如果干了两年后,基本上提拔到管 理层的岗位了，那他们看到曙光,看到希望,即使眼前在基层工作,有这样、那样的困难，但他们 看到将来的发展，可能能忍受，可我们往往有些企业不告诉他，他们可能会走。第四个呢是内 部招聘,从素质上来讲，不一定符合岗位的要求，那么我们找一些有潜力的人，进行培训，总的 来说，这个问题能解决。 4