从企业管理的视角分析海尔“业务流程再造”模式.doc
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1、从企业管理的视角分析海尔“业务流程再造模式 2017全日制MBA王芳企业管理,是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称.主要指运用各类策略与方法,对企业中的人、机器、原材料、方法、资产、信息、品牌、销售渠道等进行科学管理,从而实现组织目标的活动。从管理对象来分,可以将管理分成业务管理和行为管理.业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理,比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理,以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理.企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的,就像人的两只手一样,要配合起
2、来才能更好的发挥管理的作用。如果其中任何一只手出了问题,都会对管理的整体带来损失,甚至让企业管理停滞不前,受到严重的阻力。企业管理的演变通常由三个阶段构成,经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段.经验管理阶段,企业规模比较小,员工在企业管理者的视野监视之内,所以企业管理靠人才就能够实现。所以在经验管理阶段,对员工的管理前提是经济人假设, 认为人性本恶,天生懒惰,不喜欢承担责任,被动,所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主,激励方式是胡萝卜加大棒,对员工的控制也是外部控制,主要是控制人的行为;科学管理阶段,企业规模比较大,靠人治则鞭长莫及,所以要把人治变为法治,但是对人性的认识还是以
3、经济人假设为前提,靠规章制度来管理企业。其对员工的激励和控制还是外部的,通过惩罚与奖励来使员工工作,员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作,员工按企业的规章制度去行事,在管理者的指挥下行动, 管理的内容是管理员工的行为.文化管理阶段,企业的边界模糊,管理的前提是社会人假设,认为人性本善,人是有感情的,喜欢接受挑战,愿意发挥主观能动性,积极向上.这时企业要建立效应的以人为本的文化,通过人本管理来实现企业的目标。文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理,科学管理是实现文化管理的基础,经验仍然是必要的,文化如同软件,制度如同硬件,二者是互补的.只是由于到了知识经济时期,人更加重视实现个人价值的实现,
4、所以,对人性的尊重显得尤为重要,因此企业管理要以人为本。企业管理文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。广义上说,文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和;狭义上说,文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中,逐步形成的,为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和.它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业管理文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富
5、的内容,其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象,而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念.随着海尔的不断发展壮大,海尔的“业务流程再造”模式应运而生.海尔是依据以市场链为纽带的业务流程再造的。1999年海尔开始实施并逐步完善以市场链为纽带的业务流程再造模式,实现了其组织结构的创新和管理集成的创新,其实质是观念创新机制、价值创造机制、价值评价体系与价值分配方式的创新。海尔的以市场链为纽带的业务流程再造模式是在企业规模和资本迅速扩张的过程中,为有效发挥大企业的规模经济性在企业内部管理上的一种战略创新,它在有效根治“大企业病的同时,有效地解决了管
6、理团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题,提高了企业员工的整体素质,强化了企业的市场应变能力,促进了企业的可持续发展。海尔创新的管理环境1997年5月我国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界五百强进军。海尔为适应进军五百强的战略目标,在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新,1999年3月,海尔提出了促进企业进一步发展的三种转变的发展战略,即从职能结构向流程网络型结构转变,由主要经营国内市场向国外市场转变以及从制造业向服务业转变,其总体目标是使海尔成为一个国际化企业,跨入世界五百强。面对如此宏伟的目标,海尔无论在人员素质、创新能力、核心竞争力还是在经营规模、全球化程度、品牌价值等
7、方面均有待于很大程度上的提升和强化,特别是海尔在其经营国际化过程中面临着不可避免而又必须解决的两大难题。第一个问题就是如何规避“大企业病”的发生和提高流程效率。随着企业经营规模的多元化扩张,许多大企业不同程度的患上了“大企业病”。在我国所谓的“200亿现象”就是用来比喻许多大企业发展到一定规模,就停滞不前或走向衰退。“大企业病”的根本原因在于传统组织结构所形成的业务流程无法适应市场的变动和个性化的消费需求,专业化分工带来的效率优势被过多、过细的分工而造成的分工之间的边际协调成本所替代。1998年海尔的销售收入为168亿元,按照过去的发展速度,很快接近200亿,为了回避“大企业病”的威胁,同时整
8、合企业内部管理方面的优势,必须在管理上进行变革和创新,按照大企业规模和小企业速度的要求,在管理上事先设计,谋定而后动,进行业务流程再造,通过不断的创新,提高企业的管理效率和响应市场变化的速度,从根本上解决“大企业病”的问题。第二个问题是海尔员工的整体素质问题.员工是企业创新的主体,也是企业谋求生存与发展的最重要因素。海尔经营的国际化客观上要求员工必须具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心。在以个性化为主旋律的新经济环境下,企业的最终目标是通过最大限度地发挥员工的创新力,以达到顾客满意度最大化,最终实现企业的可持续发展.这就需要建立一种创新的机制,从源头上寻求企业发展的活力,一个必然的选择就是
9、把市场的压力和企业发展的重任转化为每一个员工的动力和责任,使每一个员工的积极性和创造性发挥出来,从而聚集出企业的整体活力,“市场链”正是这样一种创新机制,其核心就是促进员工适应国际化经营的需要,使之转变为主动创造型的、富有责任心的新型员工。海尔市场链与业务流程再造机理分析 以“市场链”为纽带的业务流程再造模式的理论依据 海尔的“企业源头论认为,员工是企业的源头,源头的活力是企业的活力之源。员工是企业发展最关键的因素,只有唤起员工对企业、用户高度责任心,充分发挥它们的积极性和创造性,才能使企业这条大河奔腾不息。因此,这就需要创建一种员工与用户相咬合的利益调节机制,激发员工的内在潜力。市场链正是建
10、立在“企业源头论”上的一种客观必然选择。在市场链的基础上,如何进一步提升员工的自我创新整体能力,把对员工的导向作用和激励作用与企业经营资源更有效的配置结合起来,瞄准“顾客”的个性化需求来提高企业竞争力和市场美誉度,海尔提出了负债经营的观念,就是将企业以前无偿给员工使用的资源(如设备、工具、材料等)转变为有偿使用,企业给员工提供的这些资源就是员工的负债,员工必须运用创新的方法经营这些资源,使资源增值,实现真正的价值创造,这样才能得到相应的索酬;否则,就等于浪费了企业的资源,就应当自己掏钱索赔。负债经营思想的实施首先要量化负债资源,建立负债经营计算平台,对比国际先进水平以及本企业上一年度最高水平,
11、确定资源增值的目标,通过竞标形式确定经营自我的创新主体,由创新主体利用创新的工作方式去经营负债资源,达到资源增值的目的。当然,市场链和负债经营理念的实施是建立在扎实有效的企业管理基础工作之上,这个基础的核心就是OEC管理。OEC管理法即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、ControlClear(控制和清理),简言之就是五句话:总账不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核。 公司再造理论的提出为海尔业务流程再造和新流程观念的确立提供了指导思想。传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的,在这种组织结构中,每个人“对内”向各自所承担的专业化工作负责,“对上
12、遵照上级的指示执行,没有哪一个人有资格对整个工作流程负责,结果使流程缺少整体的管理和控制,并导致企业协调运作成本的大量增加,降低了企业的应变能力,难以适应新经济环境下企业可持续发展的要求.而流程型结构则强调以完整、连贯的整合型业务流程代替那种被各职能部门划分的、难以管理协调的破碎型业务流程,每一个流程都有直接的“顾客”(内部顾客和外部顾客),为顾客提供最直接的服务.基于公司再造理论而确立的新流程观念就是直接面对“顾客的、具有高度经营决策权的完整业务流程,其优势在于提高企业的经营效率和响应市场速度,使企业获得倍速发展. 以市场链为纽带的业务流程再造的内涵 海尔的“市场链”主要是指以海尔文化和OE
13、C管理模式为基础,把市场中的利益调节机制引入企业内部,在集团的宏观调控下,把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系,通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单,形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬和、自行调节运行的业务链.每个流程、每个工序、每个人的收入来自于自己服务的顾客(市场)。服务的有效,按合同可以索酬;服务的效果不好,对方可以索赔。例如海尔的设备管理,由整合后的技术装备本部根据用户产品事业部的要求,将集团全部设备管理整合起来,实行综合服务,收费标准则经过技术装备本部与产品事业部协商以合同的形式确定下来
14、.这样,技术装备本部是产品事业部的服务提供者,产品事业部是设备的使用者,也就是技术装备本部的市场。技术装备本部在签订了服务合同后,改变了原来的设备管理方式及观念,将产品事业部的要求-即市场的要求目标,层层分解到每个员工,员工从所负责区域的服务中获取报酬。不仅如此,如果技术装备本部的服务做得不好,事业部索赔的同时,其可使用社会上的设备管理服务,这样技术装备本部必须提供优质的服务才有市场。因此,海尔所做的表面上似乎是在组织内部作改变,实际上却形成了与市场紧密相联系的大市场链。“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计,把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构,优化管理资源和市场
15、资源配置,实现组织结构的扁平化、信息化和网络化,从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。通过市场链把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位,使每一个流程都有自己的直接“顾客”,每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客的要求“主动做”,而不是“待向上级请示后再做”,从而快速满足顾客的个性化要求. 以市场链为纽带的业务流程再造主要是指把市场链和业务流程再造有机集成,以索酬(S)、索赔(S)、和跳闸(T)为手段,以流程再造为核心,以追求顾客满意度最大化为目标,以“订单”为凭据,重新整合管理资源与市场资源,在OEC管理平台基础上形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人
16、(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都有市场来支付的管理运营模式.主要特征体现在: (1)以SST为手段。所谓的SST是指索酬、索赔、跳闸的第一个汉语拼音字母的缩写,其中跳闸是指在订单履行的过程中出现问题时,由利益相关的第三方制约并解决问题。所谓利益相关的第三方是指海尔集团法律中心成立的内部仲裁庭,它负责市场链运作过程中上下流程、上下工序的责任界定和契约纠纷,为市场链把脉问诊,确保流程高效运作。再造后形成的业务流程体系通过索酬、索赔和跳闸手段,形成业务流程“市场链”,在每一流程内的上道工序与下道工序岗位通过索酬、索赔和跳闸手段,形成岗位之间的“市场链”. (2)以“订单”为凭据。商流
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