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4—2—3 库存管理方法
传统库存理论认为，库存管理的目的就是解决两个基本问题:何时订货和订多少货。现代库存理论增加了新的内容，在哪儿存货、存什么货以及货物种类与仓库的搭配都成为库存管理者考虑的问题.上述各个问题之间有着紧密的联系，这使现在的库存管理者面临更加复杂的情况。从众多库存管理方法中选择一种最适合本企业的方法显得至关重要,方法得当才能取得较好的效果。库存管理者必须保证企业的原料供应和产品分配像流水线一样顺畅,并且使库存周转迅速.选择库存管理方法的原则是要适合本企业的实际特点，每种库存管理方法都有假设条件，本企业的实际情况必须能够近似于这种假设条件才行。
传统库存控制的任务是用最小的储备量保证供应，不缺货，谋求“保证供应而又最小的储备量"。而现代库存控制的任务是通过适量的库存达到合理的供应，实现总成本最低的目标.其关键性的突破在于放弃了“保证供应”，允许缺货，利用总成本最低来进行决策。
库存管理要遵循 “经济性原则”，管理成本不能超过由此带来的库存成本节约。库存管理者需要在库存成本和客户服务水平之间寻找平衡点,100%的客户服务水平往往不是最佳选择,企业总是寻找维持系统完整运行所需的最小库存或达到 “满意”的客户服务水平基础上的最低库存.
1、库存管理分类方法
要对库存进行有效的管理和控制,首先要对存货进行分类。常用的存货分类方法有ABC分类法和CVA分类法.
1）ABC分类法.
ABC分类法又称重点管理法或ABC分析法。它是一种从名目众多、错综复杂的客观事物或经济现象中,通过分析，找出主次,分类排队，并根据其不同情况分别加以管理的方法。该方法是根据巴雷特曲线所揭示的“关键的少数和次要的多数”的规律在管理中加以应用的。通常是将手头的库存按年度货币占用量分为三类:
A类是年度货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的15％，但用于它们的库存成本却占到总数的70%—80%；
B类是年度货币量中等的库存，这些品种占全部库存的30％，占总价值的15％—25%；
那些年度货币量较低的为C类库存品种，它们只占全部年度货币量的5％，但却占库存总数的55％。
除货币量指标外，企业还可以按照销售量、销售额、订货提前期、缺货成本等指标将库存进行分类。通过分类，管理者就能为每一类的库存品种制定不同的管理策略，实施不同的控制。
建立在ABC分类基础上的库存管理策略包括以下内容：
① 花费在购买A类库存的资金应大大多于花在C类库存上的.
② 对A类库存的现场管理应更严格,它们应存放在更安全的地方,而且为了保证它们的记录准确性，更应对它们频繁地进行检验.
③ 预测A类库存应比预测其他类库存更为仔细精心.
ABC分析法所需要的年度货币占用量，可以用每个品种的年度库存需求量乘以其库存成本。表4-2中列示了三种库存类型的管理策略。
表4-2 不同类型库存的管理策略
库存类型
特点（按货币量占用）
管理方法
A
品种数约占库存总数的15％，成本约占70％~80％
进行重点管理。现场管理要更加严格，应放在更安全的地方；为了保持库存记录的准确要经常进行检查和盘点；预测时要更加仔细。
B
品种数约占库存总数的30％,成本约占15％～25％
进行次重点管理.现场管理不必投入比A类更多的精力；库存检查和盘点的周期可以比A类要长一些。
C
成本也许只占成本的5%,但品种数量或许是库存总数的55%
只进行一般管理.现场管理可以更粗放一些;但是由于品种多,差错出现的可能性也比较大，因此也必须定期进行库存检查和盘点,周期可以比B类长一些。
利用ABC分析法可以使企业更好地进行预测和现场控制，以及减少安全库存和库存投资。
ABC分类法并不局限于分成三类，可以增加。但经验表明，最多不要超过五类,过多的种类反而会增加控制成本.
2）CVA管理法.
由于ABC分类法有不足之处，通常表现为C类货物得不到应有的重视，而C类货物往往也会导致整个装配线的停工。因此,有些企业在库存管理中引入了关键因素分析法(Critical Value Analysis， CVA）。
CVA的基本思想是把存货按照关键性分成3一4类,即:
① 最高优先级.这是经营的关键性物资，不允许缺货.
② 较高优先级，这是指经营活动中的基础性物资，但允许偶尔缺货。
③ 中等优先级。这多属于比较重要的物资，允许合理范围内的缺货。
④ 较低优先级。经营中需用这些物资,但可替代性高，允许缺货。
表4—3列示了按CVA库存管理法所划分的库存种类及其管理策略。
表4-3 CVA法库存种类及其管理策略
库存类型
特点
管理措施
最高优先级
经营管理中的关键物品,或A类重点客户的存货
不许缺货
较高优先级
生产经营中的基础性物品，或B类客户的存货
允许偶尔缺货
中等优先级
生产经营中比较重要的物品,或C类客户的存货
允许合理范围内缺货
较低优先级
生产经营中需要，但可替代的物品
允许缺货
CVA管理法比起ABC分类法有着更强的目的性。在使用中要注意，人们往往倾向于制定高的优先级，结果高优先级的物资种类很多，最终哪种物资也得不到应有的重视.CVA管理法和ABC分析法结合使用，可以达到分清主次、抓住关键环节的目的。在对成千上万种物资进行优先级分类时，也不得不借用ABC分类法进行归类。
2、库存管理方法的评价指标
消费者在购买商品之前通常要对销售者保质保量提供商品的能力进行调查，只有在充分相信这种能力以后才进行购买.相应地，销售者要巩固老客户，吸引新客户,就必须对库存进行良好的管理。库存管理方法的评价指标主要有以下几个方面:
1)客户满意度。客户满意度就是指客户对于销售者现在的服务水平的满意程度.这个指标涉及许多内容：客户忠诚度、取消订货的频率、不能按时供货的次数、与销售渠道中经销商的密切关系等.
2）延期交货。如果一个企业经常延期交货，不得不使用加班生产、加急运输的方法来弥补库存的不足,那么我们可以说，这个企业的库存管理系统运行效率很低。它的库存水平和再订货点不能保证供应，紧急生产和运输的成本很高，远远超过了正常成本.但并不是要求企业一定不能有延期交货，如果降低库存水平引起的延期交货成本低于节约的库存成本，那么这种方案是可取的，它可以实现企业总成本最低的目标.
3）库存周转次数。计算整个生产线、单个产品、某系列产品的周转次数可以反映企业的库存管理水平。可以通过对各个时期、销售渠道中各个环节的库存周转次数进行比较，看看周转次数的发展趋势是上升还是下降,周转的“瓶颈”是在销售渠道的哪个环节。
库存周转次数的计算公式如下：
库存周转次数=年销售额/年平均库存值
还可以细分为：
原材料库存周转次数=年材料消耗额/年原材料平均库存值
在制品库存周转次数=生产产值/在制品平均库存值
成品库存周转次数=年销售额/成品年平均库存值
库存周转次数在不同行业的企业里变化幅度很大,即使同一行业的不同规模企业也有很大差异.
总体来说，库存周转次数越大表明企业的库存控制越有效,但有时客户订货时却不能马上得到货物，这就降低了客户服务水平。企业要想增大库存周转次数并维持原有的客户服务水平,就必须使用快速、可靠的运输方式，优化订单处理程序，来降低安全库存,达到增大库存周转次数的目的。对企业各环节、各种产品的库存周转次数进行分析评价,就可以发现企业物流系统的问题所在。
4-2-4 库存量的控制方法
传统的库存量控制方法包括确定条件和不确定条件下的经济订货批量法()、固定订货周期法等数学模型方法。
在企业的决策中,少数几个关键性因素通常起决定作用,决策模型为了突出这些因素，就必须对现实进行抽象，做出许多假设,忽略次要因素，简化决策过程。模型的假设条件决定了该模型的复杂程度和精确程度。一般来讲，假设条件越简化、越脱离现实，这个模型越容易理解、容易操作，但其结果往往不太精确。决策者必须在复杂程度和精确程度之间进行权衡，在不脱离现实太远的前提下，使模型尽可能地简单明了。
在今天的经济环境中,企业的生产目标、生产组织结构、生产方式和方法都发生了巨大的变化,同时也对传统的库存管理方法提出了挑战。随着计算机技术的发展，创新性的现代库存管理方法得到普及和推广.这些方法包括物料需求计划（）、制造资源计划(Ⅱ）、分销资源计划（)和及时方法（).
1、库存成本
库存成本的构成主要包括四个方面,即库存持有成本、订货或生产准备成本、缺货成本和在途库存储存成本。
1）库存持有成本。
库存持有成本是指为保持库存而发生的成本，它可以分为固定成本和变动成本。固定成本与库存数量的多少无关，如仓库折旧、仓库职工的固定月工资等;变动成本与库存数量的多少有关，如库存占用资金的应计利息、破损和变质损失、安全费用等。变动成本主要包括以下四项成本：资金占用成本、存储空间成本、库存服务成本和库存风险成本。
① 资金占用成本.资金占用成本有时也称为利息成本或机会成本,是库存资本的隐含价值。资金占用成本反映失去的盈利能力。如果资金投人其他方面,就会要求取得投资回报,因此资金占用成本就是这种尚未获得的回报的费用。
一般来说，资金占用成本是库存持有成本的一个最大组成部分，通常用持有库存的货币价值的百分比来表示.也有用确定企业新投资最低回报率的计算资金占用成本的。
② 存储空间成本。这项成本包括与产品运入、运出仓库有关的搬运成本以及储存成本，如租赁、取暖、照明等，即实物存储与搬运成本。这项成本将随情况不同而有很大变化。例如，原材料经常是直接从火车卸货并露天存储,而产成品则要求更安全的搬运设备及更复杂的存储设备。
存储空间成本仅随库存水平的提高或降低而增加或减少。如果利用公共仓库，有关搬运及存储的所有成本将直接随库存的数量而变化，在做库存决策时，这些成本都要考虑。如果利用自有仓库，大部分存储空间成本是固定的 （例如建筑物的折旧）.
③ 库存服务成本。这项成本主要指安全及税金。根据产品的价值和类型,产品丢失或损坏的风险高，就需要较高的风险金。另外，许多国家将库存列入应税的财产，高水平库存导致高税费。安全及税金将 随产品不同而有很大变化，但在计算存货储存成本时，必须要考虑它们.
④ 库存风险成本。作为库存持有成本的最后一个主要组成部分的库存风险成本,反映了一种非常现实的可能性，即由于企业无法控制的原因，造成的库存贬值.
由于库存持有成本中的固定成本是相对固定的，与库存数量无直接关系，它不影响库存控制的决策，所以我们可以通过以下步骤计算（单一库存产品的）库存持有成本：
第一步，确定这种库存产品的价值，其中先进先出法（FIF0）、后进先出法 (LIF0）或平均成本法是常用的方法。因为无论提高或降低库存水平与库存价值的变动成本相关,而与固定成本无关，因此,与库存决策最相关的产品价值是产品的买价或目前进人企业物流系统的产品的可变制造成本。
第二步,估算每一项储存成本占产品价值的百分比，然后将各百分比数相加,得到库存持有成本占产品价值的比例，这样储存成本就用库存价值百分比来表示,例如下表4-4所示.
表4—4 库存持有成本的确定
成本类别
成本占库存价值的百分比
仓储成本：仓库租金、折旧、作业成本、税收、安全
材料处理成本:设备租金、折旧、能源、作业
成本
进行额外处理的劳动力成本：
投资成本：借贷成本、税收、库存安全
被偷窃、积压和废旧库存
6%(3％—10％）
3％(1％—3.5%）
3%(3%-5％）
11%（6%—24％）
3%（2％-5％）
所有的持有成本
26％
最后，用全部储存成本 （产品价值的百分比)乘以产品价值,这样就估算出保管一定数量库存的年成本。
2）订货或生产准备成本.
订货成本或生产准备成本，是指企业向外部的供应商发出采购订单的成本或指企业内部的生产准备成本。
订货成本。是指企业为了实现一次订货而进行的各种活动的费用，包括处理订货的差旅费、邮资、电报电话费、文书等支出。订货成本中有一部分与订货次数无关，如常设采购机构的基本开支等，称为订货的固定成本;另一部分与订货的次数有关,如差旅费、邮资等,称为订货的变动成本。具体来讲，订货成本包括与下列活动相关的费用:
＊ 检查存货水平；
＊ 编制并提出订货申请；
＊ 对多个供应商进行调查比较，选择最合适的供货商;
* 填写并发出订货单；
＊ 填写、核对收货单；
＊ 验收发来的货物;
* 筹备资金并进行付款。
这些成本很容易被忽视,但在考虑涉及订货、收货的全部活动时，这些成本很重要。
生产准备成本。是指当库存的某些产品不由外部供应而是企业自己生产时,企业为生产一批货物而进行改线准备的成本。其中更换模、夹具需要的工时或添置某些专用设备等属于固定成本，与生产产品的数量有关的费用如材料费、加工费等属于变动成本.
库存持有成本与订货成本的关系.订货成本和持有成本随着订货次数或订货规模的变化而呈反方向变化，起初随着订货批量的增加，订货成本的下降比持有成本的增加要快，即订货成本的边际节约额比持有成本的边际增加额要多,使得总成本下降。当订货批量增加到某一点时,订货成本的边际节约额与持有成本的边际增加额相等，这时总成本最小。此后,随着订货批量的不断增加，订货成本的边际节约额比持有成本的边际增加额要小,导致总成本不断增加。
总之，随着订货规模 （或生产数量）的增加，持有成本增加，而订货(或生产准备)成本降低，总成本线呈U形。其关系如图4-24所示.
总成本
储存成本
订货成本
订货规模
成
本

图4—24 存货成本与订货规模的关系
3）缺货成本。
库存决策中另一项主要成本是缺货成本，是指由于库存供应中断而造成的损失,包括原材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的延迟发货损失和丧失销售机会的损失 (还应包括商誉损失）；如果生产企业以紧急采购代用材料来解决库存材料的中断之急,那么缺货成本表现为紧急额外购入成本 （紧急采购成本大于正常采购成本的部分）。当一种产品缺货时,客户就会购买竞争对手的产品，那么就对企业产生直接利润损失，如果失去客户，还可能为企业造成间接或长期成本。在供应物流方面，原材料或半成品或零配件的缺货，意味着机器空闲甚至关闭全部生产设备.
2、经济订货批量（)模型
1）库存周期.
库存总成本最小的订货量称为经济订货批量 （Economic Order Quantity，)。经济订货批量模型示见图4—25所示，图中为订货量。这里描述了三个库存周期，每一周期都以个单位为开始，它是固定订货批量。刚收到订货时,库存水准为个单位，物品按斜率为负值的斜线表示的某一固定需求率出库。当库存量降至再订货点时,就按单位发出一批新的订货，经过一固定的提前期后，货物便到达入库.这是一个经济订货批量模型在确定性条件下应用的例子。
订货提前期
数
量
时间
安全库存量
订货点
最大库存量

图4—25 经济订货批量模型
建立再订货点是为何时订购固定批量提供一个信号,在企业库存管理中，再订货点是以提前期或补充时间的概念,即订货被补充或制造固定批量所需的时间长度为基础的。
2）简单模型。
简单模型的基本假设如下：
①需求量确定并已知，整个周期内的需求是均衡的。
②供货周期固定并已知.
③集中到货。而不是陆续入库。
④不允许缺货,能满足所有需求。
⑤购买价格或运输费率等是固定的，与订货的数量、时间无关。
⑥没有在途库存.
⑦只有一项产品库存,或虽有多种库存，但各不相关。
⑧资金可用性无限制.
前四条假设密切相关，是确定性条件成立的基本前提。在每一相关时间间隔(每天、每周或每月）需求是已知的并与时间成线性关系。库存消耗的速率是固定的,补充库存所需时间长度是已知的,换句话说,订货与收货之间的提前时间是固定的，这表明在原有库存用完之前所订货物刚好到达,因此不需考虑缺货情况及缺货损失。对于价格固定的假设表明没有价格折扣,而且价格相对稳定，无在途库存假设意味着货物以买方工厂交货价为基础购买 （购买价格包含运费）并以卖方工厂交货价（买方负责运输）出售。这表明企业在购货时，直到收到所买货物才拥有所有权;在销货时，货物所有权在产品离开工厂或装运点就转移了。如果做出这些假设，企业就不用负责在途货物，即没有在途存货储存成本。许多企业库存有多种产品,单项物品的假设并没有脱离现实,可以对每一项重要的库存产品单独作决策.但由于没有考虑各种产品之间的相互作用,所以和现实会有一定的差距。资金的可用性在一些情况下是非常重要的，如果对库存的资金有某些限制,可作为批量模型一个约束条件.
在以上假设前提下,简单模型只考虑两类成本：库存持有成本与订货或生产准备成本.简单模型的决策涉及两种成本之间的权衡分析。如图4—2—2所示，库存持有成本随订货批量的增加而线性增加，如果只考虑库存持有成本，则订货批量越小越好。而总订货成本随订货批量的增加而减少，如果只考虑订货成本，则订货批量越大越好。因此，应权衡考虑两种成本，使总成本达到最小的订货批量即为最优订货批量。
3)数学描述。
为了建立模型,首先假定以下变量：
：每年的需求量 （件）
:订货批量 （件）
：每次的订货成本或生产准备成本 （元/每次订货）
：每件商品的价值 （元/件）
:每件商品的年持有成本占商品价值的百分比（%)
=：每件商品的年储存成本 （元/件）
：时间(天数）
:年库存总成本 (元)
已知上述假设,年总成本可由下面公式表示：
=
为了获得使总成本达到最小的，即经济订货批量,将函数对微分：
或
例题1：某企业原材料A的年需求量为1200单位，单价为10元/单位，年保管费率为20%，每次订货成本为300元，根据公式，该企业原材料A的经济订购批量为600单位,库存总成本为13200元，计算过程如下：
（单位）
=
=(元）
4)再订货点。
除了要知道订货多少之外，还必须知道什么时候订货,这就是再订货点。在确定性条件下，在补充期或提前期需要足够的库存，因此如果提前期已知,可以用提前期乘上日需求量来确定再订货点。
假设订货补充期或提前期为10天，已知每天的需求量是10个单位，那么提前订货点是100单位 (10天×10单位/天）。
5）对基本模型的调整。
允许缺货的经济订购批量：
在实际生产经营活动中，因为多种因素影响，使订货到达时间或每日消耗量不可能稳定不变，缺货现象难免出现。允许缺货经济订货批量是指订货费、保管费和缺货费最小时的批量，计算公式为：
式中：
——保管费用；
——缺货费用;
—-订货费用；
—需求量；
例题2:某企业原材料A的年需求量为1200单位，单价为10元/单位,年保管费率为20％,每次订货成本为300元，允许缺货,且年缺货损失费0。3元，若其他条件不变，允许缺货的经济订货批量为1661单位,计算过程如下：
(单位）
有批量折扣的经济订货批量:
任何负责购买产品或运输服务的经营者都经常面临价格折扣的问题。价格折扣可以是一次购买大批量商品的减价，也可以是运输大批货物，其单位运价较低，或两者兼而有之。大批购买的结果将是手中有大量库存而订货费用会降低.
现在的问题是如果供应方提供折价，大批最购买是否有优势。解决这一问题的步骤如下:
第一步，计算每种价格下的。
第二步，淘汰不可行的。“不可行”是指按照价格计算出的经济订货批量未达到所要求的最低订货批量。
第三步，计算可行的的年总成本（含产品买价）。
第四步,找出所有的折扣临界批量,按折扣价格计算年总成本（含产品买价).
第五步，比较三、四步求出的所有总成本,找出最小值，相应的订货批量就是经济订货批量。
例题3:某企业原材料A的年需求量为1200单位，单价为10元/单位，年保管费率为20%，每次订货成本为300元，供应商的数量折扣条件是：如果订货量小于650单位,每单位为10元,订货量大于650单位时，每单位为9元.
如果该企业按折扣价批量订货,其他条件不变,则库存总成本为11938元，最佳采购批量为632单位,计算过程如下：
=（元）
(单位）
但是，由于632单位的订货批量小于供应商650的折扣下限，所以该企业不可能按632单位进行采购,其最低的折扣订货批量应该是650单位。
如果折扣单价为8元，其他条件不变，则该企业的经济订货批量为670单位,大于折扣下限650单位，所以按670单位订货。
在运输费用由买方支付的情况下，当增大运量可以得到运价上的折扣时，就需要考虑是否加大订货批量.简单的方法是将无运价折扣的库存总成本和有折扣的库存总成本进行对比,选择总成本最低的方案。
例题4:某企业原材料A的年需求量为1200单位,单价为10元/单位，年保管费率为20%，每次订货成本为300元，订货批量小于800单位，运输费率为1元/单位,订货批量大于或等于800单位时，运输费率为0.75元，如果其他条件不变，由于按照800单位订货可以使库存总成本节约250元,所以,最佳订货批量应为800单位，计算过程如下:
无运价折扣的库存总成本=库存持有成本+订货成本+运输成本
=(元）
有运输折扣的库存总成本=库存持有成本+订货成本+运输成本
=（元）
无运价折扣的库存总成本—有运输折扣的库存总成本=250（元)
3、订货点法(定量订货方式)
所谓订货点法，是指库存量下降到一定水平（订货点）时，按固定的订货数量进行订货的方式。该方法的关键在于计算出订货点的储备量,对于某种物品来说，当订货点和订货量确定后，就可以实现库存的自动管理。
订货点的计算公式:
订货点=平均日需求量平均订货周期+安全量
1)订货点法的优点：
① 管理简便，订货时间和订货量不受人为判断的影响，保证库存管理的准确性；
② 由于订货量一定，便于安排库内的作业活动，节约理货费用；
③ 便于按经济订货批量订货，节约库存总成本。
2)订货点法的缺点：
① 不便于对库存进行严格的管理；
② 订货之前的各项计划比较复杂.
3)订货点法的适用范围:
① 单价比较便宜,而且不便于少量订货的物品，如螺栓、螺母；
② 需求预测比较困难的物品;
③ 品种数量多,库存管理事务量大的物品；
④ 消费量计算复杂的物品;通用性强，需求总量比较稳定的物品等.
案例:全能五金供应公司的库存决策
全能五金供应公司(Complete Hardware Supply。Inc，CHS)的总部座落在俄亥俄州的克利夫兰，蒂姆·奥黑尔先生是该公司分销部经理。CHS一直采用的经营方法是从全国各地的供应商那里采购种类繁多的五金制品,然后向俄亥俄州东北部地区的地方五金店分销.地方五金店的订单由CHS在克利夫兰的仓库履行。以前，蒂姆使用再订货点法（Q系统)确定向供应商再次订购的数量，并控制库存水平。但是，CHS最近被统一公司（Consolidated，Inc）收购.统一公司的管理人员坚持认为要制定严格的管理制度来限制CHS的库存投资.
为解决新的库存资金限额问题，蒂姆从500种产品中选择了30种具有代表性的产品进行分析。他收集的关于需求、产品价值和提前期的数据如表4—4所示。
表4-4 产品需求、产品价值和提前期
产品序号
周需求预测
周需求预测误差①
标准差
单价②（美圆）
提前期③（天)
1
18
6
37．93
10．5
2
9
2
85．06
10．5
3
113
30
1．32
10．5
4
20
5
2．41
9．5
5
7
2
5．19
10．5
6
490
101
0．51
9．5
7
44
11
2．36
10．0
8
68
23
1．30
10．0
9
48
15
7．38
10．0
10
7
1
9．69
10．0
11
6
2
1．38
10．0
12
4
1
3．25
10．0
13
99
22
7．79
9．5
14
6
1
5．48
16．9
15
3
1
19．04
16．9
16
7
2
2．03
16．9
17
6
2
56．97
13．0
18
3
1
21．65
16．9
19
14
4
56．28
11．4
20
5
1
19．85
10．0

注:①预测误差近似服从正态分布
②含到克利夫兰的运输费用，平均为5%
③提前期是工作日平均天数，设每周5天工作日
企业准备和传输1份采购订单成本是15美元。企业的年库存持有成本是25％，或每周0。0048(25％/52).现在，蒂姆将提前期内的现货供应比率设定为98％，来控制客户服务水平，该比率是在征求销售人员意见后设定的。
这30种产品来自全国各地的供应商，起运地如下表4—5所示。
表4—5 产品供应商起运地及到CHS的距离
产品号
供应商起运地
到CHS的距离①/mile
1、2、3、5、22、23
纽约州纽约市
471
4、6、13
俄亥俄州克利夫兰
25
7、8、9、10、11、12、20、30
伊利诺依州芝加哥
348
19、24、29
佐治亚州亚特兰大
728
14、15、16、18、25、26、27、28
加利福尼亚州洛杉矶
2382
17、21
得克萨斯州达拉斯
1189
注：①大致的公路距离.
补货的提前期由三个部分组成:准备和传输订单的时间；供应商履行订单的时间；和将货物运送到克利夫兰的时间。目前,订单是手工准备的，经邮寄到达供应商处。准备订单需要2天时间，邮寄需要2天时间。货物用卡车送到CHS。每运送30Oft大约需要1天.供应商履行订单需要5个工作日。
将统一公司的资金限额分摊到所有产品上，这30种产品的总资金不能超过18000美元。但蒂姆认为，要保持收入不变,每年的缺货比率不能高于现在。
身处困境,蒂姆面临的问题是采取以下哪些措施来降低库存水平：
＊更快地传输订单.
＊要求供应商使用更快的运输方式。
＊降低预测误差。
＊牺牲一定的客户服务水平。
蒂姆可以购买一台价值1500美元的传真机 （寿命5年），使订单传输时间缩短为几秒钟。不过，他估计，采购订单的成本将由于电话费用从15美元涨到17美元,如果与联合包裹服务公司UPS签定特殊协议,可以保证到美国各地的递送服务在2天时间之内完成。这将对运距在6ooft以上的货物产生影响，产品价格会增加5%。
最后，蒂姆还可购买价值50000美元的新型预测软件。他希望软件被应用后,预测误差能降低30％。
4、固定订货周期法(定期订货方式）
这种方法的特点是按照固定的时间周期来订货 (一个月或一周等），而订货数量则是变化的.一般都是事先依据对产品需求量的预测，确定一个比较恰当的最高库存额，在每个周期将要结束时，对存货进行盘点，决定订货量，货物到达后的库存量刚好到达原定的最高库存额。
与方法相比,这种方法不必严格跟踪库存水平,减少了库存登记费用和盘点次数.价值较低的商品可以大批量购买，也不必关心日常的库存量，只要定期补充就可以了.食品店就经常使用这种方法，有些食品每天进货，有些每周进一次,另一些可能每月才进一次货.
如果需求和订货提前期是确定的,并且可以提前知道，那么使用固定订货周期法时，每周期的订货量是一样的。如果需求和订货提前期都不确定，那么每周期的订货量就是需求和订货提前期的函数。
这种方法的关键在于确定订货周期,订货周期是指提出订货、发出订货通知，直至收到订货的时间间隔。采用这种库存管理的方法进行订货时，需要预先掌握每个时期内订货点的库存量，
——平均订货时间；
—-平均日需求量；
——订货间隔时间；
-—安全储备量；
—-现有库存量；
—-已订未达量；
1)定期订货法的适用范围：
① 消费金额高,需要实施严密管理的重要物品;
② 根据市场的状况和经营方针，需要经常调整生产或采购数量的物品；
③ 需求量变动幅度大，而且变动具有周期性，可以正确判断的物品；
④ 建筑工程、出口等可以确定的物品;
⑤ 设计变更风险大的物品；
⑥ 多种商品采购可以节省费用的情况;
⑦ 同一品种物品分散保管、同一品种物品向多家供货商订货、批量订货分期入库等订货、保管、入库不规则的物品；
⑧ 需要定期制造的物品等。
5、安全库存
许多企业都会考虑保持一定数量的安全库存，即缓冲库存以防在需求或提前期方面的不确定性.但是困难在于确定什么时候需要保持多少安全库存。安全库存太多意味着多余的库存,而安全库存不足则意味着缺货或失销.
安全库存每一追加的增量都造成效益的递减。超过期望需求量的第一个单位的安全库存所提供的防止缺货的预防效能的增值最大，第二个单位所提供的预防效能比第一个单位稍小,依次类推。如果安全库存量增加，那么缺货概率就会减少。在某一安全存货水平，储存额外数量的成本加期望缺货成本会有一个最小值，这个水平就是最优水平。高于或低于这个水平,都将产生损失。
零售业保持安全库存可以在用户的需求率不规律或不可预测的情况下,有能力供应他们。生产企业保持产成品安全库存可以在零售和中转仓库的需求量超过平均值时有能力补充他们的库存，半成品的额外库存可以在工作负荷不平衡的情况下，使各制造部门间的生产正常化。准备这些追加库存是要不失时机地为客户及内部需要服务,以保证企业的长期效益。
1)缺货成本计算。
缺货成本是由于外部和内部供应发生了中断而产生的。当企业的客户得不到全部订货时，叫做外部短缺;而当企业内部某个部门得不到全部订货时,叫做内部短缺。如果发生外部短缺，将导致以下情况发生延期交货、失销、失去客户的情况。下面分别讨论这三种情况。
① 延期交货。延期交货可以有两种形式,或者缺货商品可以在下次规则订货中得到补充，或者利用快速延期交货。如果客户愿意等到下一个规则订货，那么公司实际上没有什么损失.但如果经常缺货，客户可能就会转向其他供货商.
如果缺货商品延期交货，那么就会发生特殊订单处理和运输费用,延期交货的特殊订单处理费用要比普通处理费用高。由于延期交货经常是小规模装运，运输费率相对要高，而且,延期交货的商品可能需要从另一地区的一个工厂仓库供货,进行长距离运输,。另外，需要利用速度快、收费高的运输方式运送延期交货商品。因此，延期交货成本可根据额外订单处理费用和额外运费来计算。
②失销.尽管一些客户可以允许延期交货，但是仍有一些客户会转向其他供货商,换句话说，许多公司都有生产替代产品的竞争者，当一个供货商没有客户所需的产品时，客户就会从其他供货商那里订货,在这种情况下,缺货导致失销。对于卖方的直接损失是这种产品的利润损失。这样，可以通过计算这种产品的利润乘以客户的订货数量来确定直接损失.
关于失销，需要指出以下三点:
首先，除了利润的损失,还包括当初负责这笔业务的销售人员的精力浪费，这就是机会损失。
其次,很难确定在一些情况下的失销总量。例如，许多客户习惯电话订货，在这种情况下,客户只是询问是否有货，而未指明要订货多少，如果这种产品没货,那么客户就不会说明需要多少，卖方也就不会知道损失的总量.
第三,很难估计一次缺货对未来销售的影响。
③失去客户.由于缺货，客户永远转向另一个供货商.失去了客户，企业也就失去了未来一系列收入,这种缺货造成的损失很难估计，需要用管理科学的技术以及市场营销的研究方法来分析和计算。除了利润损失,还有由于缺货造成的信誉损失.信誉很难度量，在库存决策中常被忽略,但它对未来销售及企业经营活动非常重要。
为了确定需要保持多少库存，有必要确定如果发生缺货而造成的损失.
第一步,分析发生缺货可能产生的后果，包括：延期交货、失销和失去客户。
第二步,计算与可能结果相关的成本，即利润损失.
最后，计算一次缺货的损失。
如果增加库存的成本少于一次缺货的损失，那么就应增加库存以避免缺货。
如果发生内部短缺,则可能导致生产损失 (人员和机器的闲置）和完工期的延误。如果由于某项物品短缺而引起整个生产线停工，这时的缺货成本可能非常高。尤其对于实施及时管理的企业来说更是这样。为了对安全库存量做出最好的决策，制造企业应该对由于原材料或零配件缺货造成停产的成本有全面的理解。首先确定每小时或每天的生产率,然后计算停产造成的产量减少，最后得出利润的损失量。
2）安全库存量的计算。
对于安全库存量的计算，可以根据顾客需求量变化、提前期固定,提前期变化、顾客需求量固定或者两者同时变化三种情况分别计算。
① 需求量变化，提前期固定。
假设需求的变化服从正态分布,由于提前期是固定的数值，因而可以根据正态分布图,直接求出在提前期内的需求分布均值和标准差，或通过直接的期望预测，以过去提前期内的需求情况为依据,确定需求的期望均值.在这种情况下，安全库存量的计算公式为:
式中：-—提前期内的需求量的标准差；
-—提前期的时间；
——一定客户服务水平下需求量变化的安全系数，它可以根据预定的服务水平,由正态分布表查出。表4-6是客户服务水平与安全系数对应关系的常用数据。
表4-6 客户服务水平与安全系数对应关系的常用数据
服务水平
0．9998
0．99
0．98
0．95
0．90
0．80
0．70
安全系数
3．5
2．33
2．05
1．65
1．29
0．84
0．53
例题6：某超市的某种食用油平均日需求量为1000瓶，并且食用油的需求情况服从标准差为20瓶/天的正态分布，如果提前期是固定常数5天，如客户服务水平不低于95％，那么可以计算出该食用油安全库存量为74瓶，计算过程如下:
已知瓶/天，天，,查表知,代入公式
（瓶)
2)需求量固定,提前期变化.
当提前期内的客户需求情况固定不变,而提前期的长短随机变化时，安全库存量的计算公式如下：
式中：-—一定客户服务水平下需求量变化的安全系数；
——提前期的标准差;
-—提前期内的日需求量。
例题7：某超市的某种饮料的日需求量为1000罐，提前期随机变化且服从均值为5天，标准差为1天的正态分布,如果客户服务水平要达到95％,那么该种饮料的安全库存量不能低1650瓶，计算过程如下：
已知天,瓶,，查表知，代入公式
（瓶）
3)需求量和提前期都随机变化。
多数情况下需求量和提前期都是随机变化的，如果可以假设需求量和提前期是相互独立的,那么安全库存量的计算公式如下：
式中:、、的含义同上；
——提前期内平均日需求量；
——平均提前期。
例题8：如果上述案例中这种饮料的需求量和提前期都随机变化并服从正态分布，且需求量和提前期相互独立，日需求量1000瓶，标准差为20瓶/天,平均提前期为5天，标准差为1天，那么为了保证这种饮料在夏季的客户服务水平达到95％,就需要保持不低于1652瓶的安全库存,计算过程如下：
已知瓶/天,天，瓶/天，，查表知，代入公式
（瓶）
6、物料需求计划 （MRP）
MRP把原料和零部件的需求看成是最终产品需求量的派生需求。其出发点是要根据成品的需求，自动地计算出构成这些成品的部件、零件，以至原材料的相关需求量，然后根据成品的交货期计算出各部件、零件生产进度日程与外购件的采购日程。换句话说，MRP系统依据主生产计划、产品结构、库存状态来计算每种材料的净需求量,并把需求量分配到每个时期.MRP的思想很早就产生了，但直到计算机产生、信息系统实施以后，MRP才真正得以广泛应用.
1)MRP系统的目标.
MRP系统的目标是：
①保证在客户需要或生产需要时，能够立即提供足量的材料、零部件、产成品；
②保持尽可能低的库存水平；
③合理