管理学工具、方法理论大全149个工具+技术走向管理.doc
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1、长春工业大学 杨刚 整理SWOT分析模型3SCOR模型7SFO模型14SCP分析模型(StructureConductPerformance Model,结构行为绩效模型)16安索夫矩阵19三维商业定义(Three Dimensional Business Definition)20ADL矩阵22安迪格鲁夫的六力分析模型24标杆分析25SERVQUAL模型28鱼骨图(Cause Effect/Fishbone Diagram)30头脑风暴法32PDCA循环36帕累托法则(Pareto Principle,80/20法则)39SMART原则41ABC分类法(Activity Based Clas
2、sification)42KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)46波特钻石理论模型(Michael Porter diamond Model)57波特竞争战略轮盘模型59定向政策矩阵(Directional Policy Matrix,指导性政策矩阵,简称DPM或DP矩阵)60二元核心模式(dualcore approach)63服务金三角(Service Triangle)64福克纳和鲍曼的顾客矩阵65服务质量(Quality of Service,QoF)73全面质量管理81朱兰的质量三元论82DMAIC模型83六西格玛(Six Sigma)85差距分
3、析(Gap Analysis,又称缺口分析、差异分析)88CSP模型89QSPM矩阵93战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)95波士顿矩阵(BCG Matrix)97BCG三四规则矩阵101波士顿经验曲线(BCG Experience Curve)103内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix,IFE矩阵)107外部因素评价矩阵(EFE矩阵)108内部-外部矩阵(InternalExternal Matrix,IE矩阵)109大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)110变革五因素111策略方格模型(Strategic Grid
4、Model)112波特行业竞争结构分析模型113多点竞争战略116杜邦分析法(DuPont Analysis)118GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix)119盖洛普路径(The Gallup Path)124竞争资源四层次模型126价值链信息化管理127竞争优势因果关系模式129竞争对手分析工具(Competitor Analysis)130完整价值链分析(VCA)的基本原理134脚本法(Scenarios,Scenario Analysis)139KT决策法(KT Matrix)144扩张方法矩阵145利益相关者分析(StakeholderAnalysis)147雷
5、达图分析法149卢因的力场分析法153六顶思考帽(Six Thinking Hats)154华信惠悦人力资本指数(HCI,Human Capital Index)156横向价值链分析159行业内战略集团分析160基本竞争战略(Generic Competitive Strategies)161竞争战略三角模型(Triangle Model)164价值网模型(value net)165绩效棱柱模型(Performance Prism)167利润库分析法170核心竞争力分析模型(Core competence analysis)173麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)174麦肯锡
6、三层面理论(Three aspect theories)176麦肯锡逻辑树分析法180诺兰的阶段模型182PEST分析模型(PEST Analysis)184PESTEL分析模型188PAEI管理角色模型190PIMS分析191佩罗的技术分类195企业素质与活力分析196QFD法198ECR系统(Efficient Consumer Response,有效消费者反应系统)203SECI模型(SECI Model)205过程决策程序图法(PDPC法,Process Decision Program Chart)213树状图(Tree Diagram or Dedrogram)214关联图法 (I
7、nterrelationship diagraph)216KJ法又称A型图解法、亲和图法(Affinity Diagram217信息孤岛220管理信息系统(Management Information System,简称MIS)223价值链管理(Value Chain Management,VCM)225学习型组织(Learning Organization)226企业价值关联分析模型228企业竞争力九力分析模型235企业战略五要素分析法237人力资源成熟度模型(People Capability Maturity Model,PCMM)237人力资源经济分析240RATER指数241RFM模
8、型242瑞定的学习模型243GREP模型2443C战略三角模型247汤姆森和斯特克兰方法250V矩阵251陀螺理论(Gyroscope Theory)253SIPOC模型256战略钟模型257战略地图(Strategy Map)259组织成长阶段模型(Growth_Phases Model)261战略选择矩阵263管理要素分析模型264战略群模型265综合战略理论265重要性-迫切性模型(PQM)268知识链模型(Knowledge Chain)270知识价值链模型(Knowledge value chain, KVC)271知识螺旋(Knowledge Spiral)279平衡计分卡(The
9、 Balanced ScoreCard,简称BSC)287组织结构模型293供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)296波特价值链分析模型(Michael Porters Value Chain Model)307客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)311PIMS分析(Profit Impact of Market Strategies)319企业核心能力(Core Capability of Enterprise)326BPR(Business Process Reengineering/Business
10、 Process Reengineering,业务流程重组)329360度薪酬332目标管理 (mbo)334鱼缸会议336情形分析图336TDC矩阵(Time Distance Complexity Matrix)337QQTC模型338PARTS战略(Participators、Added values、Rules、Tactics、Scope)344布莱克的管理方格理论(Management Grid Theory)345布雷德福的敏感性训练理论(Sensitivity Training)347情绪ABC理论347期望理论(Expectancy Theory)349“复杂人”假设350赫兹
11、伯格的双因素激励理论351霍桑效应353奥卡姆剃刀定律(Occams Razor, Ockhams Razor)354符号互动论(symbolic interactionism355戈夫曼拟剧论(Goffmans Dramaturgical Theory)357常人方法学(Ethnomethodology)359皮格马利翁效应(Pygmalion Effect)361利克特的支持关系理论(Support Relation Theory)362马斯洛人类需求五层次理论(Maslows Hierarchy of Needs)363X理论和Y理论(Theory X and Theory Y)366理
12、性选择理论(Rational Choice Theory)367心理定格(Frames)373团体力学理论373社会惰化(social loafing)375领导行为连续体理论(Leadership Continuum)376“自我实现人”假设(SelfActualizing Man)378SWOT分析模型SWOT分析法(也称TOWS分析法、道斯矩阵)即态势分析法,20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出,经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合. SWOT分析模型简介 在现在的战略规划报告里,SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析,包括分
13、析企业的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)。因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。 SWOT模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 .在分析时,应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 1、 机会与威胁分析(OT) 随着经济、社会
14、、科技等诸多方面的迅速发展,特别是世界经济全球化、一体化过程的加快,全球信息网络的建立和消费需求的多样化,企业所处的环境更为开放和动荡.这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此,环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类:一类表示环境威胁,另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱.环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势。对环境的分析也可以有不同的角度。比如,一种简明扼要的方法就是PEST分析,另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析
15、。 2、 优势与劣势分析(SW) 识别环境中有吸引力的机会是一回事,拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势,这可通过“企业经营管理检核表的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势.换句话说,所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,这种能力有助于实现企业的主要目标赢利。但值得注意的是:
16、竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上,因为有时企业更希望增加市场份额,或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西,它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势,但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义,因为只有这样,才可以扬长避短,或者以实击虚。 由于企业是一个整体,而且竞争性优势来源十分广泛,所以,在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道
17、是否畅通,以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些.需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上. 企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削
18、弱。 而影响企业竞争优势的持续时间,主要的是三个关键因素: 1、建立这种优势要多长时间? 2、能够获得的优势有多大? 3、竞争对手做出有力反应需要多长时间? 如果企业分析清楚了这三个因素,就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了. 显然,公司不应去纠正它的所有劣势,也不是对其优势不加利用.主要的问题是公司应研究,它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中,还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时,企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势,而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司,工程师们轻视销售员,视其为“不懂技术的工程师”;而推销人员则瞧不起服务部门的人员,视其为“不会做生意的推销员
19、”。因此,评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。 波士顿咨询公司提出,能获胜的公司是取得公司内部优势的企业,而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序,如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等.每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力,但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。 SWOT分析步骤 1、 确认当前的战略是什么? 2、 确认企业外部环境的变化(波特五力或者PEST) 3、 根据企业资源组合情况,确认企业的关键能力和关键限制。 4、 按照通用矩阵或类似的方式打分评价
20、把识别出的所有优势分成两组,分的时候以两个原则为基础:它们是与行业中潜在的机会有关,还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组,一组与机会有关,另一组与威胁有关。 5、将结果在SWOT分析图上定位 或者用SWOT分析表,将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格. 6、 战略分析 举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。 成功应用SWOT分析法的简单规则进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识; 进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景; 进行SWOT分析的时候必须考虑全面. 进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较,比如优于或是劣于你的竞争对手; 保持S
21、WOT分析法的简洁化,避免复杂化与过度分析; SWOT分析法因人而异. 一旦使用SWOT分析法决定了关键问题,也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PEST analysis和Porters Five-Forces analysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候,要将不用的要素列入相关的表格当中去,很容易操作。 SWOT模型的局限性 与很多其他的战略模型一样,SWOT模型已由麦肯锡提出很久了,带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量,现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代,该
22、怎么转型?是应该做印表机还是其他与机电有关的产品?从SWOT分析来看,电动打字机厂商优势在机电,但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展,死得很惨;有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看,你要的是以机会为主的成长策略,还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性,企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势,从而达到过去无法达成的战略目标. 在运用SWOT分析法的过程中,你或学会碰到一些问题,这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法,所以它必须具有适应性.然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的POWER
23、SWOT分析法得到解决。SCOR模型供应链运作参考模型(Supply-Chain Operations Reference model,简称SCOR模型)是由国际供应链协会 (Supply-Chain Council) 开发支持,适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春,两个位于美国波士顿的咨询公司-Pittiglio Rabin Todd McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链,实现从基于职能管理到基于流程管理的转变,牵头成立了供应链协会 (SCC) ,并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。 SCOR是
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