现代企业管理工具汇编.docx

现代企业管理工具
汇编
人力资源部整理
- 90 -

目录
一、战略管理工具 — 4 —
1、战略地图 - 4 -
（1）解析 - 4 —
(2）案例分析 - 19 -
2、SWOT分析法 — 23 -
（1）解析： — 23 -
（2）案例分析 - 24 -
3、PDCA循环 - 26 —
(1）解析 - 26 —
(2）案例分析 — 29 —
4、5W2H分析法 - 34 -
(1)解析 — 34 —
（2）案例分析 — 34 —
5、麦肯锡七步分析法 - 35 -
（1）解析 - 36 -
（2）案例分析 - 37 -
6、过程决策程序图法 — 38 -
（1）解析 - 38 —
(2）案例分析 — 41 —
7、PEST分析法 - 42 —
（1）解析 - 42 —
（2)案例分析 — 45 —
二、生产管理工具 - 49 —
1、5S现场管理法 — 49 -
（1）解析 - 50 —
(2）案例分析 — 55 -
2、丰田式生产管理 - 58 —
(1）解析 — 58 -
3、OEC管理法 - 60 -
（1）解析 - 60 —
（2）案例分析 — 60 -
4、六西格玛 — 67 -
（1）解析 — 67 —
（2）案例分析 - 72 -
三、绩效管理工具 — 74 -
1、标杆管理 - 74 —
（1)解析 — 74 —
（2)案例分析 - 75 -
2、平衡计分卡 — 76 -
(1）解析 - 76 -
（2）案例分析 - 77 —
3、关键绩效指标法（KPI） - 79 -
（1）解析 — 79 —
（2)案例分析 - 80 -
4、目标管理法 — 91 -
（1）解析 — 91 -
（2）案例分析 - 92 -
5、等级评定法 - 94 -
(1）解析 — 94 —
6、综合评分法 - 95 —
（1）解析 — 95 -
7、360度绩效评估 — 96 —
（1）解析 - 96 —
（2）案例分析 - 98 —
四、薪酬管理工具 — 99 —
1、532绩效考核模型 — 99 -
（1）解析 - 99 —
2、股权激励 - 101 —
（1)解析 - 101 —
五、培训工具 - 105 -
1、TWI - 105 —
（1）解析 - 105 -
(2)案例分析 — 105 -
2、模压训练 - 109 —
（1）解析： — 109 —
3、pma（PMA黄金定律） - 109 -
（1）解析 — 109 —
(2）案例分析 - 110 —
一、战略管理工具
1、战略地图
（1)解析:战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan)和戴维·诺顿（David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中,两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略,管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图—-化无形资产为有形成果》出版。
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心,通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务)。
六步绘制企业战略地图：
第一步，确定股东价值差距（财务层面)，比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元,距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；
第二步，调整客户价值主张(客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长,对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导,第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；
第三步,确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；
第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程:运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程;
第五步，提升战略准备度（学习和成长层面)，分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本;
第六步,形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算.
战略地图绘制

战略地图开发的4个重要基础
1. 明确的战略描述
2. 明确的客户价值主张
3. 明确的关键价值创造流程
4. 明确的战略资产准备报告
绘制战略地图，应把握的关键是什么？
1、企业可持续发展的基础是无形资产 – 核心竞争力，而无形资产无法直接创造有形成果。创造企业未来价值的核心竞争力必须与企业战略协调一致,才能发挥作用。否则，企业在无形资产上的投资将会造成极大的浪费。企业绘制战略地图，关键是要找到将无形资产转化为有形成果的路径。
2、绘制战略地图首先要建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。
（2）案例分析：
利兹大学的战略地图
一、利兹大学背景
英国利兹大学以高质量的研究和教学闻名于世, 在 “英国大学首选指南” 中被列为全英大学第二名， 是全英最好的10所研究性大学之一, 也是目前英国规模最大的大学之一, 67％的课程教学质量被英国高等教育拨款委员会评为 “一流” ， 所获得的企业赞助在英国大学中名列榜首。 该大学有35个科系, 提供700多项本科学位课程, 研究生学位课程也达330多项. 优势专业包括机械工程、 食品科学、 商科、 心理学、 牙医学、 物理学、 计算机、 通用工程、 土木工程、 机械与航空及制造工程、城乡规划、商业与管理研究等。
2003年9月是利兹大学在实施了一系列成功的扩张战略后的一个转折点。为了保证学校在英国乃至世界高等教育中处于领先地位， 他们希望确定一个新的发展战略来指导大学的发展。 为此， 该校成立了专门小组, 制订了大学发展的战略地图。
二、利兹大学战略地图基本框架
利兹大学战略地图由愿景、 目标、 价值观、 利益相关者和合作伙伴、 关键主题 （ 战略主题) 、 战略促动因子等六个部分组成， 几乎涵盖了学校发展战略的主要内容.
三、战略地图的绘制流程
战略地图的绘制分为五个步骤:第一步， 设计组织任务系统。 这需要战略研究人员在内外环境分析（SWOT） 的基础上弄清以下问题： 学校的客户是谁?学校最主要的产品或服务是什么？学校的优势是什么?学校的基本信念和价值是什么？学校和社会的关系是否和谐?学校的教师和职员对于学校的意义何在( 大学是否把他们视为宝贵的财富） ？在澄清了上述问题后, 就可以进行使命、 愿景和价值观的初步描述。
第二步, 评估大学业务优先级别。 在评估业务优先级别前， 需要对大学的利益相关者进行分析， 主要是了解不同利益群体对于大学的价值主张， 这将对战略中的价值、 关键战略措施的选择等产生影响. 之后就可以进行大学主要业务的优先级别评估了， 评估的目的是为了在大学复杂多样的业务中区分出轻重缓急, 这种评估为战略地图客户层面的目标实现提供了依据。
第三步， 确定大学的关键战略举措 ( 关键主题)大学关键战略举措回答的问题是: 大学如何 “有所为有所不为” ？在利益相关者的价值主张上必须有哪些关键行动? 大学战略的关键举措在本质上是对大学竞争范围的确定， 是大学使命和愿景的一个折射。
现代大学的职能已覆盖教学、 科研、 社会服务三大范围， 但是不同大学侧重不同、 程度和层次不同为此需要根据自身的历史、 资源等现实情况, 剔除对自身发展不力的或无力的内容， 根据优先级别的评估确定哪些是本校发展战略的关键主题, 只有这些主题才是本大学发展战略的重点, 所有的资源都应该集中使用于此。
　　第四步， 安排业务发展顺序。 由于大学的发展重点会在不同时间段带来回报， 因此从长远来说都需要予以关注, 但是这并不意味着所有的发展重点在时间的推进上是同步的。 在确定不同的战略主题后应该在各有关机构层面进行精密的规划, 明确不同战略重点的推进和资源需求时间表， 有条不紊地实施大学发展战略。
第五步, 进行财务预测和模拟, 绘制战略地图。
成功的战略实施离不开细致的财务预测, 因此需要对大学总体目标进行设定, 主要关注整体的财务与非财务目标、 各有关机构的主要财务目标等内容, 同时需要对实现目标的资源需求进行预测和模拟.之后， 就可以按照常用的战略地图模板进行战略地图的绘制了.
四、利兹大学战略地图的特点
1。建立专门机构负责战略的制定和实施指导。
有力的领导是项目的关键因素和战略成功实施的保障。 为保证战略的制订和实施, 利兹大学采取了以下措施： 一是深刻理解战略的优先性， 这将使领导者能进行引导, 发挥影响， 这是战略可持续能力的基础。 二是有效地生成战略的阶梯框架并赋予它意义,如把战略内容与整个大学的基本能力相联系.三是运用各种交流手段鼓励各层次成员积极思考并在各自的角色上创造差异.四是确保对于战略思考的信息都能以有用的、精确的和易于理解的方式呈现出来, 以增强战略聚焦.
2.以细化和可实施的分战略建立阶梯式战略目标体系.
典型的战略地图由从平衡记分卡四个层面延伸出20— 30个相互关联的指标组成， 这些指标指明了关键变量间的因果关系。 通过有选择的目标设置， 战略地图目标体系就以阶梯化的可视方式呈现出来， 使员工能清楚地认识不同战略目标的重要性、各目标之间的联系， 找到自己在学校战略实施中的位置, 了解自己的工作职责， 范围以及自己工作与他人的关系, 有条不紊推进战略实施。
3.十分强调沟通的作用.
为了保证战略制定的有效进行, 需要就大学进行变革的原因与全体人员达成共识。副校长首先承担了这个责任， 采用包括开放式会议、 工作站、 委员会、 一对一交流、 出版物、 网站、 网络对话、 影视短片等多种形式, 提供开放的交流渠道与教职员工进行了充分交流、 对话, 使大家了解面临的挑战， 并且也了解教职员工愿意在一所什么样的学校工作, 以使他们的意见充分在战略中得到体现。 在利兹大学, 这一过程持续了两三个月, 最后达成了关于利兹大学成为世界一流学校的内涵以及实现的途径， 为塑造新的愿景打下了良好的基础。
4。以极为简练的语言将大学发展战略目标浓缩于一张纸上。
战略地图就是要把复杂的战略转化为一种清晰、 易于理解和可具体操作的执行语言,并以极为简练的图示化形式呈现出来, 指导思想是提高战略的可实施性。 为了使教职工、 学生和利益相关者认识战略地图， 首先要对影响目标的术语进行调整, 使之通俗易懂, 如用 “利益相关者” 和 “合作伙伴” 代替 “顾客” , 这样更能说明大学与外部 “顾客” 的关系。其次要在A4大小的纸上把组织内小部门的愿望和大部门的目标都呈现出来, 就必须对各部门提出的事项进行评价， 确定重中之重, 当然这是十分困难的。战略地图提供了有用的工具， 它从战略措施经过战略主题， 再上升为表现利益相关者和合作伙伴的组织价值这条因果关系链入手, 经过两到三次的权衡， 最后形成战略地图的最终版本.为吸引对于不同战略举措的关注， 还可以使用不同的颜色来标注不同的战略措施。
5。将战略与大学中每个人的日常学习和工作联系在一起。
从规划开始, 学校就要把战略转化为组织内每个人的日常工作。 每个人都要思考： 我们学校最擅长的是什么? 最应该做好的是什么? 能够做好的是什么? 以后应该做什么? 战略实施不能只靠管理人员，特别是在高度知识化、 个性化的大学里更是如此。 成功战略的实施， 必须依靠从学校领导到每位教职工的参与和贡献.首先要让大家认识日常工作与学校发展战略之间的关系， 了解完成哪些重大指标大学的战略才能获得成功。 根据各种目标值， 部门和个人可以找到差距， 制定自己的行动方案。 由于通过平衡记分卡对各类指标进行了搭配， 因而能保证各部门及个人的目标和大学整体目标一致， 减少大学战略意图和行动脱节、 局部和全局脱节情况的出现.
2、SWOT分析法
（1）解析：SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。
所谓SWOT分析,即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析,就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论,而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究,从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等.
S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O (opportunities）是机会、T （threats)是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
应用：
SWOT矩形分析
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况,在战略分析中，它是最常用的方法之一.进行SWOT分析时,主要有以下几个方面的内容：
分析环境因素5
运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素,在调查分析这些因素时,不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量;市场份额；成本优势;广告攻势等.
劣势,也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化;管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。
机会,是组织机构的外部因素，具体包括:新产品；新市场；新需求;外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。
威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等.
SWOT方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思维，而且可以把对问题的“诊断"和“开处方”紧密结合在一起,条理清楚,便于检验。
构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
制定行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前,着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
（2）案例分析：
中国电信的机会(opportunity)和威胁(threat)分析
我国国民经济的快速发展以及加入WTO，将为我国的信息化建设和通信发展提供前所未有的发展机遇。同时也为中国电信提供了巨大的机会，主要表现为：
1、国民经济的持续快速发展，形成了潜力巨大的市场需求，为中国电信提供了更大的发展空间。据有关研究报告测算：中国到完成加入WTO的各项承诺之后的2005年，其GDP和社会福利收入将分别提高1955亿元和1595亿元人民币，占当年GDP的1．5％和1．2％.本地经济比较优势的重新配置资源所带来的巨大收益将进一步增强当地经济实力。而且入世将推动外资的引进和内需的拉动。入世后各地将极大改善投资环境,法律透明度提高和国民待遇的实现将吸引大量外来资本，本地企业实力将得到提高和增强。企业电信消费水平随之提高。劳动力市场结构的调整和转移必然带来社会人员的大量流动，同时拉动巨大的通信需求,话务市场将进一步激活.
2、电信业法律法规不断健全完善,电信业将进入依法管理的新阶段，为中国电信的发展创造了公平、有序的竞争环境。随着电信业法制的健全，政府的经济职能将发生根本的转变，政府会把企业的投资决策权和生产经营权交给企业，让企业经受市场经济的考验。这意味着政府将给中国电信进一步松绑，给予应有的自主权,有利于中国电信按市场经济规律运作。
3、中国政府大力推进国民经济和社会信息化的战略决策，为中国电信的发展创造了历史性的机会。“三大上网工程”(政府上网、企业上网、家庭上网)造就了我国消费能力强劲的信息产业市场，为我国信息产业市场创造良好环境的同时，使我国成为全球最大的信息产业市场之一。
4、中国加入WTO后电信市场逐步对外开放,将加快企业的国际化进程，有利于企业的经营管理、运作机制、人才培养与国际接轨。同时可促进中国电信借鉴国外公司的管理经验，积极地推进思维、技术、体制创新,提高产品档次,降低成本，完善服务质量，改进营销策略,增强核心竞争力。
5、电信市场潜力巨大.首先,我国经济发展不平衡，地区之间、消费层次之间的差异决定了电信需求的多层次和多样化，而通信技术的飞速发展，促进电信企业的网络升级换代和业务的推陈出新，在固定电话网与计算机通信的融合点上开发新业务潜力巨大，激发出新的消费需求。因而，从总体上看，我国电信市场孕育着巨大的需求潜力。其次,从固定电话看,中国电信平均主线普及率只有13．8％,远低于发达国家平均水平.主线收入、盈利水平和市场规模也与发达国家平均水平相差甚远,发展的空间和潜力仍旧巨大。最后，从中国电信的其他业务看，互联网和固网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着企业外部环境层次的提高而不断扩大。
6、移动牌照的发放。信息产业部部长吴基传曾经在公众场合说过，中国将拥有四个综合电信运营商，他们能够经营固定、移动、数据和其他各种基础电信业务，这意味着将再发两张移动牌照。目前，移动通信领域是潜力最大，也是竞争最激烈的通信领域,将成为各电信企业的必争之地。一旦中国电信拿到了移动牌照，那么移动领域将是中国电信的又一主营业务。
正所谓机会与威胁同在。任何事件的影响都是相对的，中国电信在迎接巨大机会的同时也将面临巨大的威胁，具体表现在以下几个方面：
1、电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元.首先，在竞争趋势方面，国内市场竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡.在过渡期间，市场份额的抢夺将成为市场跟随者的发展重点.其次，入世后的国际资本竞争压力也将逐步增大。国外电信运营商将通过兼并,联合和收购等方式实现全球服务化的速度不断加快。中国电信市场的ICP、EMAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击，对电信企业的稳定增长产生影响.
2、中国电信人才流失较为严重。国内外许多公司采用高薪、高福利等政策吸引中国电信人才，造成中国电信人才严重流失。这一现象至今仍未得到解决。人才的流动是竞争的必然结果，是关系到中国电信生存发展的关键问题.因此，如何体现人才价值、发挥人才潜能，是中国电信必须正视的一个问题。
3、非对称管制对中国电信的影响。中国电信在经营许可、互联互通、电信资费、电信普遍服务等方面受到相对严格的行业管制.在目前的中国电信市场上，管制的不平等已经制约了中国电信的发展,在日趋激烈的电信市场竞争形势下，不尽快进行改革，中国电信只有一死。新中国电信公司不久后也将通过上市进行机制转换，实现与中国联通、中国移动相同的机制平台，从而开展有效的公平竞争。
3、PDCA循环
（1）解析：PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行）、Check(检查)和Action(行动）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
1、P (plan) 计划,包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
2、D （Do） 执行,根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
3、C (check） 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果,找出问题。
4、A （action)对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化;对于失败的教训也要总结,引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环,这样阶梯式上升的.
PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序.全面质量管理活动的全部过程,就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环,不停顿地周而复始地运转的。PDCA循环不仅在质量管理体系中运用,也适用于一切循序渐进的管理工作。
运用：
1、计划阶段。要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。包括现状调查、分析、确定要因、制定计划。
2、设计和执行阶段。实施上一阶段所规定的内容.根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。
3、检查阶段。主要是在计划执行过程之中或执行之后,检查执行情况，看是否符合计划的预期结果效果。
4、处理阶段。主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。即巩固措施和下一步的打算.
PDCA的八个步骤
1．分析现状、发现问题
在做计划之前，需要分析一下现状是什么样子的?问题在哪里?可以分析质量问题、交期的问题、安全的问题以及效率的问题。
第一步找到问题,就像医生看病一样.
2．分析影响因素
第一步把脉,第二步把完脉了，分析各种问题中的影响因素,这个时候就可以用很多方法了，比方说鱼骨图、5W2H、4M（人、机、料、法）等等,用这些方法来分析,到底有哪些因素？
3．分析主要因素
把所有的分析因素分析完了以后，再来分析主要因素是什么.每一个问题的产生，都有少数主要的因素，比方说影响这个问题的产生有十个因素，按照二八原则，大概有两个到三个是主要因素，找到主要因素才能够彻底解决问题,如果找不到主要因素，那问题是没办法解决的。
4．采取措施
分析到主要原因以后，针对主要原因采取措施。在采取措施的时候，要考虑下面的这几个问题：
à  我们为什么要制定这个措施？
à  这个措施为什么要制定？
à  要达到什么目标？
à  在什么地方去做？
à  由谁来做？
à  什么时候做？
à  怎样做?
这就是5W1H：
第一个W是Why，为什么要做这个事情,这是最重要的，为什么要制定这个措施?
第二个W是What，我们要到哪里去？我们要执行什么目标？
第三个W是Where，在哪个地方做？
第四个W是Who,谁来负责完成？
第五个W是When，什么时间完成？
一定有开始的时间跟结束的时间，每一个目标都必须要有一个期限，没有期限的目标就等于没有目标。
最后一个H是How，怎样去执行?
这些5W1H，都要在我们的计划里面出现，要考虑这五个问题。
现在还有人再加一个H，就是5W2H，How  much，就是做这个事情要花多少钱。如果计划很好,但是可能投入产出比不划算，所以，我们每做一个PDCA循环的时候,都要考虑要花多少钱。How  much，就是现在非常流行的所谓的财商，做任何事情都有成本观念. 
5．执行
就是按照措施计划的要求去做，开始执行,执行一般都是要求员工去执行。
6．检查
把执行结果与要求达到的目标进行对比。
{案例1}
有一种看板管理。比如装配线今天装配是一万个，那么，八点钟到十点钟是多少个，十点钟到十二点多少个，下午两点到四点多少个，四点到六点多少个,它有一个数字是计划数字,有一个是实际数字,根据实际完成情况填上去，这就是检查.检查的目的就是看我们实施的过程到底有没有效果。
如果要检查有一个问题，我们定计划的时候要分阶段目标，如果没有阶段目标怎么检查?这个事情一个月完成，那一定要说第一周到哪里,第二周到哪里，第三周到哪里，如果没有这个，就没办法做检查，所以，定计划一定要分段来定，甚至每天、每个小时，都要有它的目标，这个时候才能检查，如果没有这个目标，是没办法检查的.检查完了以后进行对比。
7．标准化
把成功的经验总结出来，制定相应的标准.
8．把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决
每个问题不一定靠一个PDCA循环，就能够解决掉的，有时候一次解决掉，有时候可能要转几次。看病也是一样，最好的方法是保持自己的健康，不要去看病。换句话说，不出问题最好,出了问题解决问题有时候，不是一次两次就能解决的掉的。
（2）案例分析
某工厂用“四不放过"发现和解决问题的PDCA循环
四不放过原则（引申于对安全事故的“四不放过原则”）：
原因未查明不放过
相关责任人未受到追究不放过
相关群众未受到教育不放过
没有长期改善措施不放过
工厂有很多问题,这四不放过原则就可以用在解决问题上面，可以就用它来制定一个“四不放过问题记录表”，就是PDCA先做计划.
1． 计划：制订四不放过记录表
表11-1 四不放过记录表

2．问题的分类与记录
   表11—2  四不放过记录表的使用一
这是其中的一个记录,每一个问题都用这个方法记录,并一直延下来.重复问题也可以找到,如果第二次发生了，就在后面备注。把碰到的所有问题都作好记录，记录里有分析,也有采取措施，这样PDCA就顺在里面。
表11-3   四不放过记录表的使用二

3、实施：问题的原因分析、制定并实施对策
对不同的A、B、C问题，要进行不同的定义:
A类问题，就要在两小时之内把应急措施、原因分析、责任处理做完，在24小时之内要进行横向展开和改善措施。
B类问题,四个小时之内。
C类问题，8小时之内。
因为A类比较重要，所以必须两小时就要处理完,那么B类24小时，但是横向展开跟改善措施，都要在24小时之内完成.
四不放过原则用PDCA循环来做，P就是这里面的事故描述，做这个表格，然后实施，原因分析,最后横向展开,改善对策，实施对策就去做，做完以后再来检讨效果。
4、检查:利用周例会检讨“四不放过"               
{案例1｝
当时有一个会议记录:检讨.
莫经理:上周无A类问题；B类问题有驰源34R货物14箱与29R货物11箱混装,追其原因主要是料号打印有错误导致混装,料号相似但未做好标示；对策：将不同机种标未清楚后再做，装箱时多检查几遍，将问题发生的几率控制在最低点.
焊锡：操作员未按标准执行，导致焊锡机温度调配不当，对策：所有操作均按标准执行，焊锡时间不超过2秒.
朱副理：上周无A类问题,B类：外模料与非移料混用，原因仓库进料时,将普通料与非移料的标签写错,导致发生错误。现场技术员有疑问却没有找现场品管确认,未将情况反映给上级；对策：将仓库中的所有PVC料的标示进行修改，并做出一个加料记录表，将生产名称、加料时间、分量等登记清楚，现场品管两个小时确认一次发现问题立即停机。
C类:外被剥断芯线-改用微型刀；
这就是利用周例会来检讨四不放过问题记录表。
5、改进：找出一些长期存在的问题，组织专案小组，用QC手法进行改进
有些问题采取了措施就可以解决，有的问题采取措施也解决不了，有的甚至第二次同时发生。对于急性问题，一次解决，解决不了的拎出来以后就做一个QC手法来进行改进，就成立QCDS专案。
6、特性要因分析

图11-1  鱼骨图：特性要因分析

鱼骨图是一个非常好用的图形， QC手法里面一个最有效，也最有用的一个图形。
鱼骨图的做法非常简单，把你的问题写在这里,然后画一条脊梁骨，然后画几根中骨头,中骨头可以是人机料法环，也可以是其他东西.其实，鱼骨图它不光在生产方面，什么地方都可以用,而且一学就会，一做就有效，这是一个很简单的东西，简单的就是有效的。把一件简单的事情做好，就是一件非常不简单的事情。
做生产管理，必须提倡讲简单的东西，5S是简单的东西，PDCA是简单的，鱼骨图也是简单的，现在还有一个新QC手法,越简单越好用。
7、对策提出与实施
提出对策,制定责任人、时期，最后就去实施，实施完了以后进行图与图比较，这是实施前、实施中间、实施以后的结果，做完以后就要标准化.标准化以后，这个问题就固定下来了，这就是一个专案。
专案步骤回忆：
第一把现状分析出来,第二我们可以直接用鱼骨图来分析原因，分析完原因以后，找出重要的原因，针对重要原因下对策，下完对策以后实施对策，实施对策检查效果，如果好了标准化，如果没有效果就继续PDC，所以，这个专案就是一个PDCA的过程。
用四不放过原则把一些简单的问题、一次性的问题解决掉，把长期的问题就用专案来解决，并指定专人来专案处理.
4、5W2H分析法
（1）解析：5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创.简单、方便，易于理解、使用,富有启发意义,广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。
发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索,寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。
(1） WHAT-—是什么？目的是什么？做什么工作？
（2） HOW -—怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？
（3） WHY—-为什么？为什么要这么做？理由何在?原因是什么?造成这样的结果为什么？
（4）WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜?
(5） WHERE—-何处?在哪里做?从哪里入手？
（6） WHO——谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责？
（7） HOW MUCH--多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何?
（2)案例分析
一位伟大的科学家曾说过：发现问题的能力有时比解决问题的能力更重要。那么我们开始的时候是从哪里来发现问题呢？一个简单的方法就是从5W2H入手，从这7个方面的任何一个方面都可以试图去寻找到问题的所在.
给大家一个例子来具体说明，一次我的银行卡坏掉的时候，我在深圳华强街上的一家银行准备重新换一张，但大堂经理却让我必须到遥远的开户行才能换卡，以下是我与他的一些争论，从一个小小的事件中，希望大家可以改变对5W2H不屑一顾的认识，感受一下怎样用5W2H来寻找问题的症结所在。
问：为什么我的卡必须回开户行换才行？（what?问题是什么？）
答：这是我们的规定，我没有办法给你换。
　　问：为什么别的银行都可以异地换卡，你们的银行却不行?(why？）
　　答:我们银行现在就是这样规定的，这又不是针对你一个人。（who？）
　　问：正因为不是针对我一个人，而是针对所有人,所以是损害了所有客户的利益。(how many?损害多少人的利益?)大家都回开户行要损失多少时间和金钱?（how many/much？损失的程度为多少？）
　　答：我们是出于安全上的考虑。
　　问：难道别的银行就不安全吗？（why?)
　　答：这是技术上的问题.
　　问:如果这样小的问题在技术上都存在问题，你们其他的EDI业务也太让人担忧了.不知道在多少（how many?)地方还存在多大（how much？程度的严重性?）问题？
　　答:我们其他地方没问题,我们为这一个问题而修改整个系统也是一件不值得的事。
　　问:其它银行认为值得，而你们认为不值得，还不是你们的做事成本比别人高。（what？问题的实质是什么？）
　　答：这也不是说改就马上可以改的。
　　问：你们的卡都发了几年了？（when？什么时候发生的?),难道这样的问题是现在才发生的吗？纯粹就是没有改善的意识。(what?问题的实质是什么?）
　　答：我会把你的问题向更高级反映的。（how to do？怎么搪塞处理的？）
　　问：你第一次遇到问题是在什么时候(when ？）向谁(who ？)反映的？直到现在还没有一个说法，不知道你们的反映和沟通渠道是否健全.在技术上的硬件和管理上的软件都落后别人，怎么去和别人竞争（how to do？怎么去做？）.反正我是不会把钱再存入你们的银行了（what?这样会导致什么不良结果？）.
　　答:那是你的权利.
　　答：那是你的失职。
　　同时，5W2H也是澄清我们面临问题的有效的方法。因为了解了5W2H就了解了事件的原貌，掌控了5W2H就掌控了事件的本质,完全地抓住了事件的主骨架,把事件打回原形。
5、麦肯锡七步分析法
(1）解析：麦肯锡七步分析法又称“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法.
第一步：确定新创公司的市场在哪里
这里一是要搞清楚市场是什么？再一个是在市场中的价值链的哪一端？确定自己的市场在哪里,才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里？
第二步：分析影响市场的每一种因素
知道自己的市场定位后,就要分析该市场的抑制、驱动因素.要意识到影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做？还要考虑这个抑制因素是强还是弱?
第三步：找出市场的需求点
在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析,要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的,它的驱动因素在哪里？要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素,即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么？
第四步：做市场供应分析
即多少人在为这一市场提供服务,在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务,因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如在奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
第五步：找出新创空间机遇
供应商如何去覆盖市场中的每一块?从这里能找出一个商机,这就是新创公司必需要做的这一块.这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。这一点对创业公司和大公司是同样适用的，对一些大公司的成功的退出也是适用的.对新创公司来讲，这一点就是要集中火力攻克的一点，这也是能吸引风险投资商的一点.
第六步：创业模式的细分
知道了市场中需要什么,关键购买因素是什么，以及市场竞争中的优