致远互联协同oa系统项目管理解决方案.docx

致远互联项目管理解决方案
致远协同管理平台
整体解决方案
之业务篇_项目管理
北京致远互联软件股份有限公司
16:05
目 录
1 协同项目管理 1
1。1 概述 1
1。2 协同项目管理体系设计 2
1。2.1 理解项目目标管理 3
1。2。2 理解项目过程管理 4
1。2.3 设计目标与过程的协同模型 6
1。2.4 设计多项目协同模型 7
1.2。5 优化项目组织与企业组织的协同关系 8
1.2。6 掌握项目整体管理的要点 10
1.3 协同项目管理平台 11
1.3.1 项目门户空间 12
1。3.2 项目销售管理 12
1。3。3 项目立项管理 14
1.3。4 项目投标管理 15
1。3。5 项目合同管理 16
1。3。6 项目计划任务管理 17
1.3.7 项目成本费用管理 18
1.3.8 项目材料管理 19
1。3.9 项目采购管理 20
1.3。10 项目收尾管理 21
1。3。11 项目报表管理 23
1。3。12 各行业领域项目管理应用 23
1.4 信息整合 25
1。5 方案价值 25
1。6 客户案例 26
1.6。1 陕西省宏远建设（集团）有限公司 26
1。6。1.1 客户简介 26
1.6.1.2 业务应用亮点 27
致远互联项目管理解决方案
1 协同项目管理
1.1 概述
项目(Project）是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作（《PMBOK》的定义）。 项目在一定时间、成本、人力资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所从事的一次性任务。例如：一次市场活动；协同管理平台建设项目；研发某新产品的项目；高新科技园区建设工程项目；某公募基金产品开发项目…
项目的三大特性是：临时性、独特性、渐进明细。渐进明细的特性在中大型项目、某些专业领域项目中显得格外突出.
“事”是项目的过程和目标，其诸多因素存在“不确定”、“会改变”的特征.对“人”的组织与协作是否得当势必影响“事”的成败与否。项目涉及的人数不少、人员异地分布、办“事”时间不一致等情况下,对项目管理需格外重视组织与协作。
协同项目管理平台与传统项目信息系统相比较有许多先进性，例如：
提供更多的信息交流工具与方式方法，依照项目管理沟通体系的制度规范,帮助“人”高效能地开展沟通，有利地支撑项目计划、组织、指挥、协调、控制。诸如会议管理、公告发布、文档分享、知识传播、自由协同、移动拍照等信息交流工具可以对项目组织与协作管理的各项事务给与强有力的落地保障。
协同项目管理的特点是以流程管理为核心,覆盖项目生命周期（PLC）全过程，贯通各类事务型工作，满足财务业务一体化管理，并且能与企业经营管理其他职能、业务板块横纵互通。企业可通过计算机网络、移动网络连接客户、业务伙伴、供应商、社会公众。
1.2 协同项目管理体系设计
协同项目管理的核心思想：以人本管理为核心理念，对项目组织进行规范化、流程化的管理制度设计、贯彻、执行、监督、评审与优化,辅以知识积淀与文化建设，并提供各种信息交流工具促进项目组织的工作效率与管理机能提升。
协同项目管理信息系统以PMBOK知识管理体系作为管理模型与应用框架。企业可以结合行业特征、自身的管理特点对系统功能进行优化与补充。
标准应用框架分为三个标准应用层:目标管理、过程管理、项目管理。三层关联配合，下层应用支撑上层应用,上层信息是下层信息的归集。
1.2.1 理解项目目标管理
项目目标管理包括：任务管理、进度管理、成本利润管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。
目标管理的内容是目标信息集。目标信息集由过程管理中设置的相关功能、流程进行导入、导出、新增、修改、删除、读取、版本归档、授权，也可以按用户操作的便捷性要求设置为直接对目标信息集合进行操作访问。目标信息集以数据表单、范文模版、文档等形式保存在系统中。
沟通管理的各种信息化沟通工具（公告、公示板、网络会议、email、协作流程等），在电脑端与手机端略有不同。例如:手机端支持GPS定位、照片拍摄等。沟通工具对项目信息公布、事项传达、状况跟进、结果反馈、思想交流等管理活动带来了高效、便捷的新工作方式。
干系人(涉众)管理指与对项目相关的各方人员，甚至会涉及到政府、媒体、公众，均作为项目管理目标去采集其信息、分析其影响项目成败的责权、利害因素,作为项目综合决策支持的参考依据。
1.2.2 理解项目过程管理
过程管理实质上就是流程管理，分为四个作业类过程（启动过程、规划过程、执行过程、收尾过程）和一个管控类过程(监督过程)。作业类过程主要是表单流程、模版流程的方式实现流程化的过程管理，并配以相关的信息表、文档库.管控类过程主要以查询、统计、消息提醒等方式获取作业过程的相关管控要素,并通过表单流程、模版流程等方式提醒、干预、决策作业过程的具体事项。管控要素可依照企业内控体系与项目管控特点做灵活配置。
在收尾过程中可以导出两类信息集:最终成果信息集、过程资产信息集。它们等同于“工作目标"和“工作方法”的概念。系统通过版本管理来记录他们的历史版本.默认情况下,系统中设置为辅助作用的“工作目标”不会自动输出到最终成果信息集中，需在收尾过程中人工选择输出.
一、最终成果信息集，默认是指存储在协同项目管理平台中电子版交付物的最终版本,并且“是否为交付物"的属性为“是”。用户获得特殊授权后,可以突破此限制.例如:系统已经生成了最新版的《软件测试报告》,默认情况下不会将老版本的《软件测试报告》自动输出到最终结果信息集中。
二、过程资产信息集，项目管理过程中指定的各种规章制度、指导方针、规范标准、操作程序、工作流程、行为准则和工具方法等。系统本身就存储了项目大多数的电子版过程资产，非电子版本的过程资产可人工录入罗列到《过程资产清单中》.系统中的各类过程资产可以对每个项目进行差异化配置，成为不同版本的项目管理办法。后续介绍的行业应用解决方案就是采用此技术机制在标准项目管理应用框架上进行了行业化的改造。
简单项目只有一个阶段,阶段中包括了上述的5中过程管理。系统可为复杂项目设置多个阶段(可实现多阶段管理模式、多阶段交替管理模式).多阶段管理功能用于分类汇集和管理每个阶段相关过程、目标的各类信息。
1.2.3 设计目标与过程的协同模型
项目基本管理目标与扩展管理目标在项目过程内、过程之间以流程化管理方式进行协同管控。基本管理目标是项目任务、项目成本等,扩展管理目标是投标书、合同等(需结合企业业务特征与项目管理特点的项目管理体系做调整)。
标准项目管理规范对目标在各过程中所需开展的项目任务的定义:
1.2.4 设计多项目协同模型
多个相关的项目需整体协同管理，也称之为项目集协同管理。多个相关的项目集整体需协同管理，也称之为项目组合协同管理。例如，承办奥运会。
对项目组合、项目集、项目管理的整体协同管理是流程化的协同方式：
1.2.5 优化项目组织与企业组织的协同关系
在协同管理平台的系统管理中设置的是基于行政架构的层次型企业组织模型,它与项目组织管理有密切联系与显著区别。常见的企业组织与项目组织的协同管理边界如下图所示，包括职能型、矩阵型、项目型、混合型。
在职能型组织架构中，各部门经理承担项目协调的角色。企业会临时设定一名项目总负责人,部门经理将任务分派给部门职员.项目管理体系需借鉴、融入、引用企业管理制度.
在矩阵型企业组织中，企业管理制度与项目管理制度较完善。项目成员从各业务职能中调动、组队。存在项目经理与职能经理权责交叉的特征，需进一步分析、界定彼此工作权责的界限，对管理制度流程做精简优化。
在项目型企业组织中，项目管理制度流程较完善。通常，企业另外设有行政、人事、财务、信息、审计等基本管理职能。它们与项目部门独立并存,有相关制度流程，需与项目管理制度流程整合.
项目管理制度流程很难做到体系化的全面设计.通常以企业管理制度流程为参照规范。
项目组织是企业组织的子系统。通常企业高层岗位、基本管理职能不在项目组织内,因而项目管理体系是企业管理体系的子体系，既有联系又有区别.
项目组织的各类管理活动总体上都是流程管理。包括项目整体流程（即各阶段的主流程）、各过程的各类管理流程、甚至会细化到各任务的具体管理流程.这些流程与企业常规管理相比较，更具动态变更的特征，需依照项目进展状况做到即时调整、完善。可使用自由模版流程对临时性、未规范化的项目活动进行协调、协作、报批。对项目管理经验进行总结提炼，进一步设计出项目管理活动中可规范化的、常态化的关键制度流程以完善企业管理制度。
1.2.6 掌握项目整体管理的要点
项目整体管理的要点包括以下方面:项目看板、项目权限、项目变更、综合决策支持。项目看板设计，可按项目整体、某个阶段、某个过程进行信息过滤输出给有相应权限的用户。通常，项目看板具有较强的个性化特征，依照相关岗位可访问的项目信息的权限以多视图（即多页签）界面效果呈现给不同的用户。下图示例了同一个项目看板于业务岗位、财务岗位所呈现的不同内容部分：
对项目管理进一步扩展，可包括：客户关系管理、项目销售管理、项目招投标管理、项目合同管理、供应商关系管理、运维服务管理等.用于构建项目前期、后期的业务与与项目一体化管理.
1.3 协同项目管理平台
致远V5协同项目管理平台(标准版）功能模块包括：销售管理、投标管理、合同管理、立项启动、项目计划、任务汇报、成本费用管理、材料管理、采购管理、收尾关闭、项目报表、项目门户、制度公告、信息公布、沟通协作、项目文档、知识管理等。
1.3.1 项目门户空间
项目门户空间，可任意设置的各栏目板块的内容及其布局，可穿透查询到更详细的关联信息.可为内部人员、外部人员（客户、供应商、外聘专家等)配置不同的项目门户空间。
1.3.2 项目销售管理
销售管理模块的主要作用是对项目销售过程进行管控。包括客户基本档案、商机信息、商机跟进等。
企业可以按实际管理需求配置流程表（用于审批、申报、交办等各类流程化操作的表单与范文模版)与信息表（用于记录/档案/台帐等非流程化的数据管理），各类表单的流程与数据可以整合为一个完整的管理信息系统。配置过程为所见所得的效果，同时支持电脑端和手机端应用.
平台提供项目销售管理门户。可以对销售人员、销售主管、分管销售的领导等岗位自由设置不同的销售管理门户内容，呈现相关的查询、统计、待办销售工作等。
1.3.3 项目立项管理
项目启动过程的关键流程示例：项目立项申请流程。可以按企业实际管理规范分别配置预立项审批与正式立项审批。通常预立项是指销售合同签订前的业务立项，其后会开展招投标、签署合同等活动.待合同签订后可以对预立项的项目进行正式立项，此刻销售部门会对项目部门进行前期工作交接.
下图为企业按实际管理需求增加的项目部设立申请流程，用于在项目立项后正式通知项目组织的设立.
1.3.4 项目投标管理
项目投标管理包括：投标申请、相关资质档案管理、保证金申请与返还、竞争情报录入等关键管理活动。企业可以按照实际管理规范调整后的保证金表与审批流程：
企业可以按照实际管理规范增加相关的管理表单与流程:
1.3.5 项目合同管理
项目合同管理包括：合同审批、合同台帐、合同明细.合同类型可以为框架性合同、常规合同、委托书.合同明细用于对项目执行过程中对甲乙双方的合同履行过程进行管控、提醒.下图为按企业管理规范配置的实际合同审批表。
合同审批表通常采用纯表单样式或范文模版样式，且需要上传附件。关键合同信息（如甲方、金额、时间等)在两种样式中自动同步.
项目合同管理可呈现合同管理专用门户空间，用户按权限一览相关项目合同的执行情况：
1.3.6 项目计划任务管理
项目计划过程的流程示例：项目计划审批流程。项目计划可用WBS树逐级定义（如：项目、子项目、阶段、子阶段、任务、子任务等）.任务执行状况填报后自动反馈给上级。
在各行业领域中，各企业实际管理规范对项目计划任务的管理细则差异较大。企业通常需自行配置个性化的管理表单。下图示例了某企业研发项目的计划任务编制与报告评审:
1.3.7 项目成本费用管理
项目执行过程的流程示例：项目阶段费用审批流程。
各企业对项目成本费用的管理制度有较大差异，通常需结合行业特点、企业管理制度做调整配置:
1.3.8 项目材料管理
项目材料管理是可选功能模块。此模块与项目执行过程的诸多功能模块密切相关，包括材料的采购入库、库存盘点、领用出库等管理流程。下图示例了对已使用材料的查询统计。
企业若无ERP或进销存系统，可在本平台中实现完全适合自身管理特点的项目材料管理模块。下图示例了某企业在本平台中将项目材料管理与直接成本管理进行一体化核算与流程管控,并进一步将工具、固定资产、租赁机材的业务管理与财务管理全部通过本平台进行扩展配置:
企业若有进销存系统或ERP，可通过整合技术将进销存系统或ERP的材料库存、材料采购等业务数据与本平台做集成,形成更完善以项目管理为主线、具有流程管控、可进行财务业务核算的全面解决方案.
1.3.9 项目采购管理
项目采购管理一般是在项目正式立项后进行,也有企业在项目正式立项前开展必要的前期采购活动（如：材料询价、前期业务中样品制作所需的材料采购）。 采购管理包括供应商基础档案管理。采购管理的总体过程是:请购、询价、订购、验收、付款。
1.3.10 项目收尾管理
项目收尾过程的流程示例：项目验收审批流程。
下图示例不同企业在项目验收工作的调整配置的专业要求规范:
1.3.11 项目报表管理
项目报表管理支持各类图形报表、数据报表。企业可以将各类报表进行用户权限设定并配置到项目门户空间中:
1.3.12 各行业领域项目管理应用
行业应用层是针对不同行业领域扩充专业的项目管理解决方案:
＊ 按行业分类 — 房地产开发项目、工程设计项目、工程施工项目、装潢装 修项目、展会项目、科研项目、勘探项目、基金产品开发项目、医药研 发项目、制造业业务项目（DTO、MTO、ATO业务模式）等；
* 按职能领域 — 市场活动项目、开店项目、IT建设项目、投资项目等。
各行业、各职能领域的项目管理侧重点、深浅度有一定差异，且需结合企业管理诉求的“轻重缓急”做整体规划、分布实施。
下表举例部分行业建设协同项目管理平台的建议性参考标准：
行业/职能领域
建设阶段及内容
工程施工项目
第一阶段：关键要素管控
关键信息:客户档案、项目档案、进度计划、技术交底记录、成本预算、工程结算、工程决算、人力资源档案、供应商档案、项目文档；
关键流程：投标审批、立项审批、合同审批（项目合同、分包合同、采购合同等）、进度计划审批、技术交底审批、采购审批、采购付款审批、变更签证流程、工程整改审批、验收审批；
后续阶段：完善信息与流程一体化管理，实现项目全程精细管理
市场管理、客户管理、销售管理、投标管理、项目计划管理、成本管理、合同管理、材料管理、费用管理、资金管理、质量管理、维保管理、项目报表
展会项目
第一阶段：关键要素管控
关键信息：客户档案、项目档案、前期成本预算、布展前成本预算、项目成本决算、供应商档案、人力资源档案、项目文档；
关键流程：立项审批、合同审批（项目合同、劳务合同、采购合同等）、成本预算申报、成本决算申报、采购审批、采购付款审批、合同外采购与服务审批、验收审批；
后续阶段：完善信息与流程一体化管理，实现项目全程精细管理
市场管理、客户管理、销售管理、项目计划管理、合同管理、场地管理、水电管理、材料管理、保洁管理、安保管理、成本管理、费用管理、资金管理、项目报表；

企业可以在协同项目管理平台中进一步扩充与深化应用,实现项目前、中、后期的一体化业务协同管理。
延伸上下游业务：客户管理模块深化为客户关系管理模块（CRM），客户方可通过“客户门户”与企业开展在线业务协作；供应商管理模块深化为供应商关系管理（SRM)，供应商可通过“供应商门户”与企业开展在线业务协作。
深化内部管理：在协同管理平台中部署库存管理模块、物资设备管理模块、物流管理模块等，与协同项目管理系统实现更精细化的业务协作；可以与企业ERP、SCM等系统进行集成整合.
联动后期业务：在协同管理平台中部署运维服务系统、经营管理系统,与协同项目管理系统构建一体化的业务协同平台。
1.4 信息整合
专业项目管理软件侧重于专业领域的财务与业务一体化核算,可与致远协同项目管理平台进行流程、数据、消息、门户等技术整合,构建起全项目生命周期的流程一体化管控与财务业务一体化核算的信息化管理平台.
致远协同管理平台相对传统BPM软件（侧重于较稳定的、刚性的企业管理流程）来说具备更完善、更先进的技术优势,可同时实现刚性与柔性的流程管理机制，称之为二元化工作流程（获得国家专利）,可适用于企业管理流程与项目管理流程的全面体系化建设。
1.5 方案价值
协同管理思想是以人为本的管理文化和组织协作精神。协同项目管理平台是将这管理思想给予解读、贯彻、实践、总结的信息化工具，其建设与应用价值有两层意义:
（一）创新经营与敏捷业务
项目管理水平影响到企业经营的开源与节流、关系到产品服务是否能赢得客户青睐。从项目的内部协同管理、产业链协同到“互联网+”的社会化协同是致远的客户企业已经在探索和迈进的新发展道路。
协同管理一定能为企业带来创新的经营模式、敏捷的业务能力。
(二）卓越组织与智慧企业
对项目组织进行规范化、流程化、信息化的协同管理机制建设只是一个开端。它带来了一整套包括理念、体系、方法和执行工具的管理方案，它会驱动整个企业组织自发的、持续的进行管理机制完善与管理机能提升，它是推动企业软实力建设的协同引擎。
协同管理一定能为企业组织打造卓越的执行力、激发更多的商业智慧。
（企业软实力 —- 源动力、规划力、感召力、共识力、执行力、管控力）
1.6 客户案例
1.6.1 陕西省宏远建设(集团）有限公司
1.6.1.1 客户简介
陕西省宏远建设（集团）有限公司(简称宏远集团）的前身是成立于1969年的原安康地区建筑安装总公司，1999年实施整体改制。
宏远集团是以工业与民用建筑为主的综合性专业施工企业，具有国家房屋建筑施工总承包壹级资质,及路桥、市政等资质。在安康地区设有房地产开发公司、商品混凝土公司、建材物资公司、建材检测公司,并在西安、成都、重庆、北京、山东东营等地设有分公司。现有员工1500余人，集团总部管理人员50人。
近年来,集团致力于打造精品工程、创建宏远品牌。2012年底，为进一步推进企业精细化管理，将2013年定为企业形象化、标准化、信息化年。
于2013年1月正式启动办公自动化(OA）项目。于2013年4月开始试运行.经过半年的实施推广,使企业内部信息、沟通更透明，各业务决策、管理更高效，取得了企业内外一致认可。
1.6.1.2 业务应用亮点
文档来源：北京致远互联软件股份有限公司
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