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团 队 构 筑课课 程程 安安 排排团队的定义团队的定义团队的作用团队的作用团队模型团队模型团队的要素团队的要素团队的生命特征团队的生命特征信任关系对团队的意义信任关系对团队的意义建立信任团队的策略建立信任团队的策略课课 程程 安安 排排团队建设的关键团队建设的关键团队建设的障碍团队建设的障碍团队的业绩曲线团队的业绩曲线工作组与团队工作组与团队优秀团队的特质优秀团队的特质如何使团队沿着业绩曲线攀升如何使团队沿着业绩曲线攀升建立明确的行为规则建立明确的行为规则如何管理和领导团队如何管理和领导团队团队如何摆脱困境团队如何摆脱困境团团 队队 的的 定义定义 团队团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同就是由少数有互补技能、愿意为了共同 的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的 人们组成的群体。人们组成的群体。团团 队队 的的 作作 用用q团队是创造业绩的最佳单位团队是创造业绩的最佳单位q团队是应变能力最强的单位团队是应变能力最强的单位q团队是学习与个人成长的最佳单位团队是学习与个人成长的最佳单位团团 队队 模模 型型具体目标具体目标共同方法共同方法共同目的共同目的业绩成果业绩成果信任信任技能技能个人成长个人成长团队工作产品团队工作产品责任感责任感团队领袖团队领袖相互的相互的少数人少数人个人个人职能职能决策决策人际人际团团 队队 的的 要要 素素人数够少人数够少互补的技能互补的技能人际关系的技能人际关系的技能共同的目的和方法共同的目的和方法业绩目标业绩目标相互承担责任相互承担责任团队领袖团队领袖团团 队队 的的 要要 素素 人数够少人数够少 -实际上，大多数的团队成员大都在实际上，大多数的团队成员大都在225225人之间；人之间；人数少相互间容易配合，易达成共识；人数少相互间容易配合，易达成共识；人数少容易找到聚会的空间并且可以长时间相聚；人数少容易找到聚会的空间并且可以长时间相聚；人数少不太容易出现人数少不太容易出现“随大流随大流”或或“扎堆扎堆”的行为；的行为；规模大的组可以作为延伸了的团队发挥作用规模大的组可以作为延伸了的团队发挥作用。团团 队队 的的 要要 素素 互补的技能互补的技能 技术性或职能性的专家意见；技术性或职能性的专家意见；解决问题的技能和决策的技能；解决问题的技能和决策的技能；人际关系的技能。人际关系的技能。团团 队队 的的 要要 素素 人际关系的技能人际关系的技能 没有有效的交流和建设性的冲突，就不可能形成团队没有有效的交流和建设性的冲突，就不可能形成团队 共同的目的、目标和方法。这就要求团队必须拥有良共同的目的、目标和方法。这就要求团队必须拥有良 好的处理人际关系的技能。这些技能包括：承担风险、好的处理人际关系的技能。这些技能包括：承担风险、善意的批评、客观公正、积极聆听、承认他人的利益善意的批评、客观公正、积极聆听、承认他人的利益 和成就、互助与责任等。和成就、互助与责任等。团团 队队 的的 要要 素素 共同的目的共同的目的 共同的、有意义的目的能确定基调和方向共同的、有意义的目的能确定基调和方向;团队的目的是共同创造的产物；团队的目的是共同创造的产物；团队的目的为成员的行为提供了指导；团队的目的为成员的行为提供了指导；团队的目的赋予团队一种高于团队成员个人总和的认同感；团队的目的赋予团队一种高于团队成员个人总和的认同感；具体的业绩目标是这个目的一个部分。具体的业绩目标是这个目的一个部分。团团 队队 的的 要要 素素 业绩目标业绩目标 把广泛的方向性原则转变为可衡量的具体目标；把广泛的方向性原则转变为可衡量的具体目标；具体目标规定了一种团队工作产品；具体目标规定了一种团队工作产品；具体目标有助于团队内明确沟通和建设性冲突；具体目标有助于团队内明确沟通和建设性冲突；具体目标的可实现性有助于团队集中精力达成目标；具体目标的可实现性有助于团队集中精力达成目标；具体目标有指导团队行为的杠杆效应。具体目标有指导团队行为的杠杆效应。目的和目标两者的关系目的和目标两者的关系q两两者者是是相相互互依依存存的的关关系系，每每一一方方都都需需要要依依赖赖对对方方才才能能站站得得住脚，才能保持活力；住脚，才能保持活力；q团团队队的的目目的的中中广广泛泛的的甚甚至至高高尚尚的的理理想想能能提提供供既既有有意意义义又又有有感感情情的的动动力力；具具体体的的业业绩绩目目标标帮帮助助团团队队记记录录进进步步并并保保持持自自信。信。使用共同的方法使用共同的方法 他们该如何一起工作才能达到他们的目的；他们该如何一起工作才能达到他们的目的；怎样把团队的所有人力资源用于一个共同的目的；怎样把团队的所有人力资源用于一个共同的目的；这是一个需要长时间多次反复地、困难地、互相影响这是一个需要长时间多次反复地、困难地、互相影响 的过程。的过程。团团 队队 的的 要要 素素团团 队队 的的 要素要素 相互承担责任（相互承担责任（1 1）承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺；承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺；个人主义的影响；个人主义的影响；相互的保证和责任只能由人们自己相互建立，无法相互的保证和责任只能由人们自己相互建立，无法 强制实现强制实现.团团 队队 的的 要要 素素 相互承担责任（相互承担责任（2 2）在确定团队的目的的反复讨论中，责任感会被加深；在确定团队的目的的反复讨论中，责任感会被加深；当人们为了共同的目的一起工作时，信任和信心也会随之增强；当人们为了共同的目的一起工作时，信任和信心也会随之增强；团队的具体业绩目标也为承担责任提供了明确的标准。团队的具体业绩目标也为承担责任提供了明确的标准。团团 队队 的的 要要 素素 团队领袖团队领袖v质量够大质量够大v愿意发光愿意发光团团 队队 的的 生生 命命 特特 征征主题和认同感主题和认同感热情和能量水平热情和能量水平由事件构成的历史由事件构成的历史个人责任感个人责任感业绩成果业绩成果信任关系对于团队的信任关系对于团队的 意义意义任何一个任何一个成功的团队成功的团队都是充满都是充满信任信任的团的团队。团队中的信任气氛，能使团队成员心情愉快、工队。团队中的信任气氛，能使团队成员心情愉快、工作效率高。作效率高。团队信任的表现包括上级的信任和团队成员之间的信任。如团队授权、团队成员之间的公开交往、意见的自由交流等。建立信任团队的策略建立信任团队的策略v相信团队成员的能力，不要任意干涉他们的工作，在相信团队成员的能力，不要任意干涉他们的工作，在涉及到个人专业领域更要给他们充分权威涉及到个人专业领域更要给他们充分权威v要相信每一个成员都在为团队建设积极努力要相信每一个成员都在为团队建设积极努力v在所有问题上都要虚心向团队成员咨询意见在所有问题上都要虚心向团队成员咨询意见v鼓励成员对团队工作提出意见和并进行公开讨论鼓励成员对团队工作提出意见和并进行公开讨论团队目标内容范围l提高产品的市场占有率l提高产品质量l提高员工工作满意度l提高工作效率，避免不必要的工作浪费l与客户保持密切的联系以及时获取必要的信息制定团队工作目标团队应该以目标为导向，合理的目标能极大地激励团队。团队在订立目标时，应注意：l注意目标之间的衔接。新目标与已完成的目标之间应该有发展的内容联系l允许团队成员之间自己订立目标。当成员自己定立目标并决定目标的实现方式时，成员会感到对目标的切身责任并力求推动目标的实现l保证目标能激发团队成员的热情，否则就立即需要更换团队目标l订立目标时应考虑团队成员的实力，不顾现实限制的目标只能招致失败如何确立团队目标建立团队目标包括两层意思：一是确立团队的目标；二是确立团队成员的具体目标。l充分讨论各种可能的完成途径之后，在确定团队目标l目标尽量具有挑战性，既能在规定的时间期限内完成，又具有一定的难度l确定每个团队成员都充分、准确地理解了目标l把团队的任务进行分解，对每个团队成员分配具体的任务如何确定团队发展计划l明确团队的发展计划和任务，并根据时间和环境的变化来调整计划和任务l让所有的成员参加关于发展计划的讨论会，对各种意见进行评估，最后拟出一个最佳方案l把发展计划中任务进行分解，包括在时间段上的分解和各个成员的分解l为各项任务设定完成时间区间如何在团队中分配工作分配工作时，总的原则是根据工作能力进行分配。l根据团队目标的变化来变动团队所需要的人才l挑选团队所需要的工作能力的人进入团队。一般来讲，一个团队所需要的人才应具有以下能力：熟悉本领域内的专业技术能准确清楚地做出判断并具有解决问题的能力具有团队工作的经验并能恰当地处理好内部关系了解每一个成员的特长，鼓励其做出成绩如何在团队中集思广益l鼓励团队成员密切合作，共同解决出现的问题l鼓励并重视每个成员提出的见解和意见，寻找每个见解中的优点l对成员的建议客观分析并对个人的观点综合利用l不要忽视或放过每一个灵感。即使是看起来离现实很遥远的灵感，也有说出来与大家讨论、改进的必要团团 队队 建建 设设 的的 关关 键键 业绩是主要目标，团队是手段，不是目的业绩是主要目标，团队是手段，不是目的 组织领导人拥有强烈的业绩观组织领导人拥有强烈的业绩观 不能让个人主义妨碍团队的业绩不能让个人主义妨碍团队的业绩 约束是创造团队业绩的条件，包括团队内约束是创造团队业绩的条件，包括团队内 约束和组织内的约束约束和组织内的约束团团 队队 建建 设设 的的 障障 碍碍o人们因对团队的误解而对团队缺乏信心人们因对团队的误解而对团队缺乏信心o个人不适和风险个人不适和风险o薄弱的组织业绩观念薄弱的组织业绩观念 连接工作组和潜在团队的点线表示 选择团队必须有观念上的飞跃；连接真正团队和绩优团队的点线表 示最佳业绩所要求的异常高的个人责任感。业绩影响团队效用工作组潜在团队真正团队绩优团队伪团队团队的业绩曲线团队的业绩曲线这是在没有重大业绩增量要求或机会，使之成为团队的情况下这是在没有重大业绩增量要求或机会，使之成为团队的情况下的团体的团体没没有有实实际际的的或或真真正正符符合合理理想想的的、要要求求团团队队方方法法或或相相互互负负责责的的“群体群体”的共同目的，增量业绩目标或共同的生产产品。的共同目的，增量业绩目标或共同的生产产品。杰出的工作组具有良好的业绩能力杰出的工作组具有良好的业绩能力 工作组工作组工工 作作 组组 与与 团团 队队这是个或许有重大的业绩增量要求或机会，这是个或许有重大的业绩增量要求或机会，却没有把重点放在集体业绩上，也并不真的却没有把重点放在集体业绩上，也并不真的 想实现集体业绩的群体；想实现集体业绩的群体；对形成共同目的或是建立共同的业绩目标不对形成共同目的或是建立共同的业绩目标不 感兴趣，成员间的相互影响抵消了每个成员感兴趣，成员间的相互影响抵消了每个成员 的个人业绩。的个人业绩。伪团队伪团队工工 作作 组组 与与 团团 队队这是个有着重大的业绩增量要求，而且也确实这是个有着重大的业绩增量要求，而且也确实 想改善其业绩成果的群体；想改善其业绩成果的群体；它通常只要求比较明确的目的、目标或工作产它通常只要求比较明确的目的、目标或工作产 品，也要求更多的约束，以形成共同的工作方品，也要求更多的约束，以形成共同的工作方 法。它还没有建立起集体责任感。法。它还没有建立起集体责任感。潜在团队潜在团队工工 作作 组组 与与 团团 队队由少数有互补技能，为了共同的目的和业绩目标，运用由少数有互补技能，为了共同的目的和业绩目标，运用 共同的工作方法，彼此负责的人们组成的群体。共同的工作方法，彼此负责的人们组成的群体。真正的团队是创造业绩的基本单位。真正的团队是创造业绩的基本单位。真正的团队真正的团队工工 作作 组组 与与 团团 队队这是个能满足真正的团队的所有条件，又能使其这是个能满足真正的团队的所有条件，又能使其 成员对彼此的个人成长或成功给予极大支持的群体；成员对彼此的个人成长或成功给予极大支持的群体；他们的业绩远远超出一般的团队，甚至超出他们他们的业绩远远超出一般的团队，甚至超出他们 自己的想象。自己的想象。绩优团队绩优团队工工 作作 组组 与与 团团 队队优优 秀秀 团团 队队 的的 特特 质质下列因素对建设一个优秀的团队有特别的意义：下列因素对建设一个优秀的团队有特别的意义：所有成员都同意的共同目标所有成员都同意的共同目标合理的工作程序和方式合理的工作程序和方式和谐的领导和谐的领导开放性和抵触开放性和抵触合作和冲突合作和冲突常规的检查与自省：常规的检查与自省：“我们我们要达到的目标是什么？要达到的目标是什么？”组织内外成员的相处情况组织内外成员的相处情况个人发展的机会个人发展的机会优优 秀秀 团团 队队 的的 特特 质质实践中的团队应该：实践中的团队应该：q展示足够的能量、活力、笑声和幽默；展示足够的能量、活力、笑声和幽默；q互相忠诚，不互相拆台；互相忠诚，不互相拆台；q具有主动和进取精神；具有主动和进取精神；q愿意倾听来自内外部的意见愿意倾听来自内外部的意见选择工作组还是团队选择工作组还是团队工作组和团队的根本区别在于业绩工作组和团队的根本区别在于业绩工作组和团队的第二个区别是相互责任感不同工作组和团队的第二个区别是相互责任感不同工作组和团队的第三个区别是成就与风险不同工作组和团队的第三个区别是成就与风险不同确定迫切的重点和方向确定迫切的重点和方向根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是 根据个性选择根据个性选择 特别关注最初的会见和行动特别关注最初的会见和行动建立一些明确的行为规则建立一些明确的行为规则如何使团队沿着团队业绩曲线攀升如何使团队沿着团队业绩曲线攀升如何使团队沿着团队业绩曲线攀如何使团队沿着团队业绩曲线攀升升提出和抓住几个有立竿见影效果的注提出和抓住几个有立竿见影效果的注 重业绩成果的工作和目标重业绩成果的工作和目标经常用新事物和信息向队员挑战经常用新事物和信息向队员挑战多花时间在一起多花时间在一起开拓积极反馈、认同和奖励等方面的能力开拓积极反馈、认同和奖励等方面的能力 不许打断会议去打不许打断会议去打/听电话。听电话。一次一个人发言，发言人要简单明了。一次一个人发言，发言人要简单明了。附合意见之前先问自己：出了门后是不是附合意见之前先问自己：出了门后是不是 还给予支持？还给予支持？对事不对人。对事不对人。不许老虎的屁股摸不得。不许老虎的屁股摸不得。建立明确的行为规则建立明确的行为规则建立明确的行为规则建立明确的行为规则 要离开这个房间，惟一的前提是我们大家要离开这个房间，惟一的前提是我们大家 都同意离开房间。都同意离开房间。注意事实。注意事实。每个人都要接受任务，而且完成任务。每个人都要接受任务，而且完成任务。不要指责。不要指责。迟到的人罚站一分钟。迟到的人罚站一分钟。禁止有关领导派人代替参加会议。禁止有关领导派人代替参加会议。如何管理和领导团队如何管理和领导团队将团队的业绩放在首位，并且承认他自己将团队的业绩放在首位，并且承认他自己 需要帮助，不搞个人秀需要帮助，不搞个人秀 他们会在团队准备好接受和利用决策权时他们会在团队准备好接受和利用决策权时 勇敢地授权勇敢地授权关键是要做团队为取得成功需要做的事情关键是要做团队为取得成功需要做的事情 团队需要的领导者团队需要的领导者如何管理和领导团队如何管理和领导团队使目的、目标和方法恰当而有意义使目的、目标和方法恰当而有意义建立责任感和自信心建立责任感和自信心强化综合技能，提高技术水平强化综合技能，提高技术水平处理好与团队外人们的关系，包括排除障碍处理好与团队外人们的关系，包括排除障碍为他人创造机会为他人创造机会干实事干实事团队领导者有所为和有所不为团队领导者有所为和有所不为如何管理和领导团队如何管理和领导团队真正的团队领导者真诚地相信，成功或失败都是团真正的团队领导者真诚地相信，成功或失败都是团 队的事。任何外部的障碍都不能成为团队失败的借队的事。任何外部的障碍都不能成为团队失败的借 口；而且不存在个人的失败，只有团队整体的失败。口；而且不存在个人的失败，只有团队整体的失败。团队的任务中已包含了要克服一切阻碍他们成功的团队的任务中已包含了要克服一切阻碍他们成功的 障碍。障碍。对团队的力量充满信心，对团队的成员有无比的信对团队的力量充满信心，对团队的成员有无比的信 心。心。团队领导者的信念团队领导者的信念组织团队培训培训能帮助团队成员提高自己的管理水平和团队的管理水平。经常性地组织培训能使团队成功地迎接未来的挑战。如何组织培训？l在设计培训课程时，要征求被培训人员的意见l不要吝惜培训费用l选择最好的培训设施、装备和教师，力求让团队成员掌握最先进的技术团队工作总结团队成员应该在每天、周末、月末、季末、年终反省自己的工作情况，发现工作中的失误，总结工作中的经验，持之以恒，形成良好的工作习惯。这样，团队就能形成高效严谨、快速、周密的工作作风，就会不断积累经验，获得成功。团队的内部联系团队内成员保持密切的联系对团队成员高效地工作是非常必要的。一个团队内部联系的方式取决于团队的大小及团队成员所处的位置。团队内部联系的方式主要有：团队成员之间非正式的直接谈话，这是最有效的联系方式持续的联系方式：如通信、留言、通知、电话等电子手段：如EMAIL、网上会议、网上通话等团队中信息传递注意事项l明确信息传递的目的，是单纯的事实还是要付诸实现？l确保信息的准确性，要反复检查所有适用的事实和数据l明确信息的接受者，信息传递的范围宁多勿少l综合考虑各种传播工具，选择最佳传播方法l选择一个有经验的、负责任的信息传播者团队中的信息交流团队内部信息交流团队内部信息交流在团队内进行信息交流时，应保证每个团队成员在团队内进行信息交流时，应保证每个团队成员平等、及时地得到他应该得到的信息平等、及时地得到他应该得到的信息信息保密信息保密恰当地处理信息公开与信息保密的关系。一个恰当地处理信息公开与信息保密的关系。一个真正有效的团队的信息应该呈公开状态。只有当真正有效的团队的信息应该呈公开状态。只有当有关事实涉及到团队的最高利益时，才可以将有关事实涉及到团队的最高利益时，才可以将其保密。只要公开信息不会带来灾难性的后果，其保密。只要公开信息不会带来灾难性的后果，就应该将信息在团队内公开。就应该将信息在团队内公开。团队如何摆脱困境团队如何摆脱困境失去动力和热情、困惑、无助感失去动力和热情、困惑、无助感失去了方向和目的失去了方向和目的没有诚意的、无条理的、非建设性的讨论没有诚意的、无条理的、非建设性的讨论冷嘲热讽和互不信任冷嘲热讽和互不信任背后的和向外人做的人身攻击背后的和向外人做的人身攻击抱怨他人抱怨他人 团队会面临的障碍和困境团队会面临的障碍和困境团队如何摆脱困境团队如何摆脱困境任何具体的障碍要造成威胁，凭借的都是障碍本身的任何具体的障碍要造成威胁，凭借的都是障碍本身的 难度，但同时也取决于团队的准备程度和能力。难度，但同时也取决于团队的准备程度和能力。作为一个业绩单位，团队在足智多谋和灵活多变方面作为一个业绩单位，团队在足智多谋和灵活多变方面 超过了所有个人和较大型的组织群体，团队会利用这超过了所有个人和较大型的组织群体，团队会利用这 两个特点克服障碍实现业绩。两个特点克服障碍实现业绩。潜在的团队甚至伪团队都能摆脱困境，只要它们能把潜在的团队甚至伪团队都能摆脱困境，只要它们能把 障碍同他们具体的业绩目标联系起来。障碍同他们具体的业绩目标联系起来。对障碍的认识对障碍的认识团队如何摆脱困境团队如何摆脱困境回顾团队的基本要素回顾团队的基本要素争取小胜争取小胜输入新的信息和方法输入新的信息和方法利用指导人员或培训利用指导人员或培训更换团队成员，包括更换领导更换团队成员，包括更换领导 摆脱困境的方法摆脱困境的方法团队变化l团队发生的变化一般有以下几种，它们都会对团队成员产生或大或小的影响：团队成员发生流动，使团队成员原来所担任的角色改变新的管理战略和政策在团队中发生作用，如领导者提出提高团队效率的决定团队所属的主管部门发生变化，如团队对一个新的部门负责，由新的监督部门在考核部门业绩等等团队工作内容发生变化，由于团队内、外部情况发生变化，团队的工作内容也发生了变化团队变化的应对措施团队应对变化，其实是团队成员应对变化，要培养成员的适应能力，确保成员有能力适应不断发生的变化培养成员的适应能力l使团队成员对变化有一个清醒的认识，并习惯于变化l使团队成员能够恰当地判断未来，不会因为变化的突然来临而感到慌乱l对一些喜欢因循守旧的成员，寻找合适的方案，给他们在变化中锻炼的机会，从而逐渐适应变化l要使团队成员在变化中寻找机会，趋力避害，并逐渐加强这种能力正确处理团队内部冲突l团队内部矛盾和冲突有时是不可避免的，但发生矛盾和冲突时不一定就是坏事。虽然它会伤害团队成员之间的感情，但也能使团队内部的潜在危机尽早地暴露出来，并可以充分利用冲突重新调整团队成员之间的关系，使团队成员更加有效的合作，朝着共同的目标前进。正确处理团队内部冲突l处理问题的重心是暴露出来的问题，而不是一味地批评发生冲突的成员l公平对待发生冲突的双方成员，不能偏向任何一方；l要尊重事实，根据事实尽量寻找解决问题的方法并让发生冲突的成员直接参与进来l选择合适的人来解决冲突，并授予他充分的权威和必要的资源l在寻找合适的解决方法并得到全体成员的同意之前，千万不要松懈l想想是否是你的管理策略出了问题，团队是否会因此而分解l告诉全体团队成员你将如何调整现状正确处理团队内部冲突团队领导人在处理矛盾和冲突时应注意及时了解成员动态，尽量将矛盾和冲突消灭在萌芽状态；发生冲突时要及时了解冲突的范围和原因；与冲突人员进行私人谈话，耐心倾听他们对冲突过程的描述正确对待成员错误正确对待成员错误l积极解决要重视每一个错误并及时纠正，哪怕是一个微笑的错误不要在公开场合批评出错的团队成员，可在私下场合让成员知道自己的错误，并给予他改过的机会让出错的成员自己寻求解决问题的方法l如果团队成员总是不肯合作，就让他离开团队团队解散或成员离开时l当团队解散时，使团队组织在一起的因素并不因任务的完成而结束。保持联系，以期将来再次合作。l当成员离开时：支持成员自己的创业计划，并尽可能地帮助成员找到自己合适的位置；与调往外部的成员保持良好关系，加强感情，为以后的可能再次合作打下基础。自我管理型团队的标准l团队成员十分注重他们拥有的自主权l在确立目标时富有责任心l团队工作以客户满意为中心内容l无论何时都应力求一流的质量l团队只有在需要时才会向外界求助，而且有毅力地向外界求助自我管理型团队的优势l独立行强，组织结构精练并扩展很快l团队成员的工作动力来自内部而不是外部的压力l工作热情高，富有效率建立自我管理型团队l团队领导的产生选任团队成员都同意的团队领导人赋予团队领导人充分的权利来处理团队大小事务l团队领导的实施团队成员对任何有关他们的决定都有发言权，包括薪酬、考核和任何个人事务高级管理层要充分支持团队的工作，以求的较高的效率